Resultados de búsqueda de enero 9th 2016

La mejora de procesos: Ayer, Hoy y Mañana

El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.

Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.

Ayer: El enfoque “Big-bang”

«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.

  • Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
  • Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
  • Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.

Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:

– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación  de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).

El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:

J-curve BigBang

Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.

Hoy: Definir el enfoque para mañana

Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en

acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a  la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.

Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.

Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles  encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.

Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo  los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.

Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.

Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).

“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)

Mañana: Mejora evolutiva,  Lean Kanban

Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué  objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.

EstadoActual-Vision

Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.

El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de  gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.

 

 

J-curve Lean

 

 

 

Resumiendo:

  1. Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
  2. Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
  3. Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
    Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
  4. Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
  5. Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)

En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.

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Sin implicación, no hay éxito

Según el último informe (de septiembre de 2013) de CMMI Institute actualmente en España hay casi 300 organizaciones certificadas CMMI. Estamos en la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India.  A pesar de esto,  muchas organizaciones expresan necesidades de obtener resultados más tangibles de sus proyectos de mejora de procesos basados en este modelo.

En El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos presento una forma de organizar una iniciativa de mejora que he estado aplicando los últimos dos años para ayudar a las organizaciones resolver sus problemas operativos y obtener la certificación CMMI.

Un aspecto importante relacionado con la definición de procesos es la manera en que esto se realiza. Soñara raro, pero como consultora, mi consejo es que no permitáis jamás que un consultor externo  defina vuestros procesos  aislado de las personas que los utilizan para desempeñar su trabajo.

Conseguir buenos resultados y evitar la resistencia al cambio es posible únicamente uniendo el conocimiento del contexto organizacional del personal de la empresa y la experiencia de la consultora en integrar prácticas relevantes (independientemente de su método de origen) en una solución óptima para la empresa.

Los efectos que he visto yo como resultado de este enfoque son los siguientes:

  • Una mejora de los procesos que aporta beneficios reales a la organización en términos de un mejor rendimiento y gestión de proyectos.
  • Las personas responsables de aplicar esas mejoras entienden el porqué de estas acciones, el propósito de los procesos, de tal forma que las llevan a cabo con menor o ninguna resistencia, sintiéndose participes de su definición y puesta en marcha. Esto a su vez acorta el tiempo de institucionalización y logra que los procesos y sus beneficios perduren.
  • La consecución del certificado que confirma el logro.

Recomiendo sin duda esta forma de llevar a cabo una iniciativa de mejora de procesos a cualquier organización que esté interesada en la obtención de resultados más tangibles que una mera acreditación CMMI, y en especial, a los que están interesados en implementaciones ligeras de este modelo.

Transmite este mensaje a tu gerente de Calidad y a tus colegas si crees que puede ayudar a obtener mejores resultados en vuestra iniciativa  de mejora de procesos.

¿Estás inmerso en una iniciativa de mejora de procesos? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

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El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos

La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado «un número récord de evaluaciones en el 2013».

España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.

Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como «los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.

El experimento

Para averiguar los motivos para el desacuerdo entre lo esperado y el actual, hice el siguiente experimento en mis cursos formativos. Además de preguntar a los asistentes qué esperaban del curso, les solicité información sobre qué tipo de problemas concernientes a su trabajo esperan resolver a través de las prácticas del modelo CMMI.

Las respuestas más habituales a la pregunta: «¿Cuáles son vuestras expectativas del curso?» son las siguientes:

  • Entender los conceptos de CMMI.
  • Saber aplicar estos conceptos a mi trabajo.
  • Comprender lo que tenemos que hacer para lograr un nivel de madurez X.

En cuanto a la pregunta: «¿Qué problemas relacionados con vuestro trabajo diario esperáis resolver a través del modelo CMMI?«, las respuestas más comunes fueron:

  • Reducir el tiempo y el esfuerzo para la planificación y re-planificación.
  • Mejorar la capacidad del equipo para gestionar los cambios a los requisitos y la demanda variable.
  • Mejorar la coordinación entre las diferentes funciones y áreas.
  • Gestionar las asignaciones de recursos y la carga de trabajo.
  • Gestionar las prioridades, etc.

Problems-CMMI-DEV small

Problems-CMMI-SVC small

Como puedes comprobar, las respuestas dependen del enfoque que demos a la pregunta inicial.

Lo mismo ocurre con las iniciativas de mejora de procesos. Si estas se centran simplemente en cumplimentar el gap entre el estado inicial de los procesos y el deseado, caracterizado por las prácticas en las áreas de proceso correspondientes de CMMI, algunos problemas reales se quedan sin resolver. Esto lleva a la desagradable conclusión de que la introducción o actualización de ciertas mejoras de procesos no están aportando el valor que debieran a la organización, un problema, en mi opinión, que no radica en el modeloen sí, si no a la forma de incorporarlo con éxito en el seno de la empresa.

Solución mediante un nuevo enfoque

Durante los últimos dos años, he estado trabajando en la aplicación de un nuevo enfoque con el objetivo de evitar que todos nuestros esfuerzos por rentabilizar y mejorar los procesos dentro de la empresa caigan en saco roto. Las premisas de este enfoque son las siguientes:

  1. Identificar las necesidades reales de la organización
  2. Seleccionar uno o dos de los puntos más dolorosos que debemos abordar.Si no ha sido requerido explícitamente por la organización, debemos evitar hacer evaluaciones iniciales de gran alcance, como por ejemplo, las sustentadas por el método de evaluación de mejoras de procesos SCAMPI B. Una vez que las primeras mejoras están en marcha, la situación de la organización será diferente y tendremos que actuar de acuerdo con las nuevas circunstancias, no las identificadas varios meses atrás. De esta manera, se ahorra mucho tiempo y esfuerzo a la hora de realizar la evaluación, elaborar el plan de mejora de procesos inicial y sus posteriores re-planificaciones.
  3. Centrar las acciones de mejora en el problema seleccionado. Para  esto, usar las prácticas CMMI como guías, no como actividades obligatorias. También podemos utilizar prácticas de otros métodos para desarrollar la mejor solución de cara a la organización. Estos métodos podrían ser Kanban, Lean, Lean Six Sigma, la Teoría de Restricciones (TOC) y Métodos ágiles.
  4. Trabajar con las personas que utilizan los procesos.
  5. Dar seguimiento de la resolución de los problemas y a la cobertura del modelo.
  6. Una vez resuelto el problema actual, volver al punto 1.

He utilizado este enfoque en dos ocasiones ya. Curiosamente, una de las organizaciones evolucionó del típico «si tenemos que hacer Peer Review, no vamos a ML3» a una postura totalmente distinta: «Las evaluaciones entre pares son muy útiles,  tenemos que hacer más de ellas«.

En cuanto a la segunda organización,  identificamos los problemas y seleccionaron para resolver aquellos que permitían obtener mejoras de rendimiento tanto en el área de desarrollo como en la de servicios.

¿Qué tal te parece este planteamiento?
¿Tienes ganas de probarlo? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

En Sin implicación no hay éxito presento mi experiencia sobre cómo llevar a cabo una iniciativa de mejora enfocada en los  objetivos reales de la organización y qué resultados se pueden obtener.

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Kanban y CMMI

Este post está orientado a organizaciones que han utilizado el modelo CMMI para la definición y la mejora de sus procesos, tienen (o no) un cierto nivel de madurez, y están interesados en evolucionar sus procesos a más ágiles, más ligeros y más Lean. También está orientado a organizaciones Ágiles que necesitan refinar y formalizar sus procesos y / u obtener una certificación CMMI.

Antes de entrar en detalles, es importante entender qué son CMMI y Kanban.

CMMI es “modelo que contiene los elementos esenciales de procesos eficaces para una o más áreas de interés y describe un camino de mejora evolutivo desde procesos inmaduros y ad hoc hasta procesos maduros y disciplinados con una mejora en la eficacia y en la calidad” [CMMI-DEV v1.3, Glosario]

Kanban es “el método de cambio evolutivo que utiliza un sistema kanban (con k minúscula) “pull” (en sentido de tirar el trabajo cuando esté solicitado), visualización y otras herramientas para catalizar la introducción de ideas Lean en el desarrollo de tecnologías y operaciones TI” [D. J Anderson, «Kanban: Cambio evolutivo exitoso para su negocio tecnológico»].

Y ¿cómo encajan entre ellos?

Yuval Yeret, en «Mashing up Kanban & CMMI – A potential love story?» mapea las prácticas de Kanban a los niveles de madurez de CMMI.

Yo creo que las empresas CMMI estarían interesadas en algo más de detalles, por eso intento profundizar un poco más en este tema.

Organizaciones CMMI pueden obtener las siguientes ventajas de Kanban:

  • En CMMI falta un área de proceso dedicada a la gestión de los cambios organizativos. Sin embargo, la capacidad de llevar a cabo un cambio suavemente hacia los objetivos de la organización es la clave para el éxito de la iniciativa. Kanban facilita los programas de cambio haciendo que las soluciones evolucionen y se adopten sin cambios radicales en los procesos, los cargos de trabajo y las responsabilidades que provocan resistencia. David J Anderson tiene un buen post sobre el desarrollo de la capacidad de gestión del cambio en el contexto de CMMI.
  • El propósito del área de proceso Enfoque de los procesos organizacionales es de realizar las actividades de mejora de procesos en base a un profundo entendimiento de las fortalezas y las debilidades de los procesos actuales. A mi entender el objetivo principal de una organización no es sólo tener unos procesos eficaces, sino también  tenerlos integrados en un flujo de trabajo eficiente que permite a la organización satisfacer las necesidades de sus clientes, ser competitiva y rentable. En este sentido, la aplicación de Kanban para orientar las actividades de mejora de procesos hacia un mejor rendimiento del flujo de trabajo amplificará los resultados y los beneficios de la iniciativa.
  • Los procesos de gestión de proyectos son probablemente los que tienen más ventajas de usar Kanban. Todas las prácticas relacionadas con el seguimiento del progreso del proyecto, la involucración de los implicados, los asuntos (issues) del proyecto, los asuntos de colaboración y coordinación de las partes interesadas están  visualizados en el tablero Kanban. Esto facilita considerablemente (incluso elimina la necesidad de buscar los datos de) la preparación de los informes y la resolución de problemas. Además, ‘Gestionar el flujo de trabajo’ elegantemente centra la atención y el esfuerzo de todo el equipo, no sólo del jefe del proyecto, en la entrega a tiempo y con buena calidad.Como consecuencia de ello, el ritmo del proyecto se acelera, los retrasos y los excesos de costes descienden, y el esfuerzo dedicado a la gestión del proyecto disminuye.El uso de datos reales de tiempo de entrega y ritmo de entrega (throughput; delivery rate) facilita mucho las estimaciones y la previsibilidad.¿Todo esto no es una buena razón para empezar con Kanban?
  • Aseguramiento de la calidad de los procesos y los productos: La práctica de Kanban »Hacer explícitas las políticas de proceso» contribuye directamente a una implementación pragmática de esta área de proceso.
  • Para las organizaciones de alta madurez, las líneas base de rendimiento de proceso se establecen fácilmente y se utilizan continuamente para la gestión de proyecto. De hecho, las organizaciones de nivel de madurez 2 y 3 también aprovechan el conocimiento cuantitativo del rendimiento del flujo de trabajo.
  • Las prácticas de análisis casual y resolución se aplican a todos los niveles, no solamente en nivel de madurez 5.

Organizaciones que aplican Kanban pueden obtener ventajas de CMMI de la siguiente manera:

  • Kanban facilita la identificación de problemas en los procesos del flujo de trabajo, pero no proporciona soluciones para todos ellos. Las buenas prácticas de CMMI guiarán el refinamiento de los procesos y su formalización.
  • Las prácticas de Rendimiento de los Procesos Organizacionales, especialmente si están implementando siguiendo la metodología Six Sigma, llevarán a un mejor entendimiento de la variación de los procesos, estudiando tanto las causas específicas, como las comunes para esta, e identificando los factores vitales más influyentes. Entender la variación de un proceso y estabilizar su rendimiento es importante para obtener previsibilidad.Adicionalmente, el desarrollo de modelos de rendimiento de los procesos permitiría la toma dinámica de decisiones relacionadas con los objetivos del proyecto.
  • CMMI amplía el alcance de las mejoras a nivel organizacional con las áreas de proceso de Definición de los procesos organizacionales, Formación organizacional, Medición y análisis, Gestión de la configuración, Análisis de decisiones y resolución, Gestión del rendimiento organizacional.
  • Para organizaciones que necesitan un reconocimiento formal de su madurez en base a un modelo CMMI, una evaluación SCAMPI A es la forma correspondiente de obtenerlo.
  • Con respecto a este tema, puedes ver el post de Hillel Glaser «Short-Cut to CMMI: Lean First»

En resumen:

  • Si sois una empresa CMMI, podéis empezar a usar Kanban, si estáis interesados en acelerar vuestros proyectos y/o servicios, reducir los retrasos y sobrecostos de los proyectos y enfocar las actividades de desarrollo/mantenimiento en lo que valoran vuestros clientes.
  • Si ya estáis aplicando los principios y las prácticas de Kanban y necesitáis formalizar y refinar vuestros procesos con prácticas efectivas, así como obtener una certificación oficial, CMMI es el modelo adecuado para vosotros juntos con SCAMPI, el método de evaluación para este.

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¿Qué aporta Kanban?

Vuelve atrás al pasado cercano.

¿Cuántas veces re-estructurasteis  la organización o redefinisteis vuestros roles y responsabilidades?

¿Por qué lo hicisteis?

Para adaptarse al nuevo entorno de negocio, ¿verdad? Para ser más ágil. Para reducir la burocracia y los costes. Para ser capaces de responder más rápidamente a las necesidades de los clientes. Para …

Hoy en día, las empresas, tanto las más como las menos ágiles, están buscando formas eficaces para gestionar los cambios de prioridades, aumentar la productividad, mejorar la visibilidad en el trabajo en curso, mejorar la moral del equipo, reducir el tiempo de salida al mercado, ser cada vez más lean.

Sin embargo, un estudio realizado por Towers Watson muestra que sólo el 25 % de las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito en el largo plazo.

Según el 8º informe de Version One sobre el Estado de Agile, el 53% de las empresas sufren de incapacidad para cambiar la cultura de la organización, el 42% admite que experimentan la resistencia al cambio, el 35% dice que la barrera para ellos es el intento de encajar elementos ágiles en un marco no ágil.

En el siglo XXI las revoluciones conducen a resistencia en lugar de mejoras

El cambio organizacional siempre ha sido difícil. Sin embargo, la adopción de un enfoque radicalmente diferente a la forma actual de trabajo está destinado a enfrentarse con una resistencia, activa y pasiva, y a fracasar.

Kanban es un método para la gestión de los cambios organizativos. Ayuda a las organizaciones a mejorar paulatinamente a través del enfoque en el flujo y la entrega de valor al cliente.

Los dos primeros principios Kanban son:

Empezar desde lo que estáis haciendo ahora y

Perseguir cambios incrementales y evolutivos.

Los cambios ocurren cuando la mayoría de las personas
de una organización quieren y contribuyen a que estos se produzcan.

«Kanban es como el agua». [D. Anderson; adaptado de “Be like water” de Bruce Lee] No prescribe prácticas o roles concretos, porque las rutinas impuestas crean resistencia. En su lugar, facilita el desarrollo de las soluciones más adecuadas a través de la transparencia y la visibilidad compartida, puesto que es en el flujo de trabajo dónde aparecen los problemas, los desperdicios, y los cuellos de botella.

Si no lo ves, difícilmente lo puedes controlar

Las mayores preocupaciones sobre la adopción de Agile son la falta de planificación a largo plazo (30%), la pérdida de control de Gerencia (30%) , y la oposición de la Dirección (28%).

La gestión de una variedad de proyectos y servicios en base a información numérica abstracta requiere habilidades mentales extraordinarias y comprensión profunda del  contexto. Cuando se tienen que tomar decisiones correctas rápidamente, no hay mejor aliado para el cerebro que un tablero Kanban visual que muestra de un vistazo el estado y el nivel de urgencia de cada trabajo que se está realizando, la ocupación de recursos, y los bloqueos en el flujo de trabajo. Además, la misma información está disponible en tiempo real para la Dirección, el equipo y las otras partes interesadas que pueden contribuir a definir la solución correcta.

La transparencia y la visibilidad son esenciales para Kanban. Son cruciales para detectar rápidamente los problemas en el flujo de trabajo y el trabajo redundante, así como para conseguir efectos positivos como la visión compartida del trabajo, la colaboración, la auto-organización y la orientación a resultados.

Por otra parte, la combinación de control visual y la transparencia con la quinta práctica de Kanban, Implementar ciclos de retroalimentación (bucles feedback), ayuda a las organizaciones aprovechar su propia experiencia, convertirse en organizaciones que aprenden continuamente.

Siente el poder de los datos reales.

El cliente necesita una estimación rápida para poder tomar la decisión de hacer o no una petición; un proyecto tiene que estimar el presupuesto y el plazo para obtener el visto bueno para el desarrollo.

La estimación requiere tiempo, y (siempre) es incorrecta.

Kanban sugiere aprovechar los datos reales. Más precisamente, conocer la distribución del plazo de entrega (lead time) para los tipos de trabajo y las clases de servicios, así como la capacidad de su equipo. Después, utilizarlos en combinación con el contexto particular para una planificación fiable y un negocio sostenible.

El diagrama de flujo acumulado es una herramienta de gestión en tiempo real, esencial para cualquier equipo, advirtiendo de posibles retrasos, acumulación de trabajo sin terminar, y flujo variable.

Las métricas de Kanban son pragmáticas, centradas en la aptitud del trabajo para su propósito:

  • Desde la perspectiva del cliente: tiempo de entrega, previsibilidad, calidad del servicio
  • Desde la perspectiva de la organización: cumplimiento de los plazos, utilización de los recursos, rendimiento
  • Desde la perspectiva de negocio: eficiencia, sostenibilidad, capacidad de adaptación
Equilibrar la capacidad y la demanda.

Limitar el trabajo en curso en un sistema Kanban asegura que el trabajo realizado no exceda la capacidad del equipo, evitando de esta manera la sobrecarga de la gente y la carga de trabajo desequilibrada.

Por otro lado, la definición de las clases de servicio delimita los tipos de demanda, las prioridades y las reglas para el tratamiento de cada tipo de acuerdo con los objetivos de negocio.

Juntando todo esto, es más fácil satisfacer los diferentes tipos de demanda con la capacidad del equipo disponible.

¡Deja de empezar, empieza a terminar!

«Los que hacen multi-tareas experimentan un 40% de caída de la productividad, y cometen hasta un 50% más errores».

La práctica de Kanban Límitar el trabajo en curso (WIP) aborda directamente el problema de las multitareas. Limitar el WIP para todo el sistema Kanban asegura un flujo suave, mejora el rendimiento general y la calidad del producto o servicio.

El foco en Minimal Marketable Feature (MMF) hace desglosar el trabajo en componentes más pequeños. Terminar con éxito funcionalidades que añaden valor al cliente, aumenta la satisfacción del cliente, y aporta información valiosa para el trabajo todavía en curso, y esto ayuda a terminarlo bien y a tiempo.

Kanban es el medio para llegar a Lean

La necesidad de nuevos métodos de trabajo y de gestión está bien reconocida por las organizaciones tecnológicas. Por tanto, leemos y hablamos de Modern Management Methods, 2ª generación Agile, Lean-Scrum, Desarrollo de productos Lean, etc.

Kanban es un enfoque Lean para mejorar las prácticas de trabajo. El sistema kanban es un sistema pull que visualiza la cadena de valor, los trabajos en curso, los tipos de trabajo y los riesgos.

Las prácticas Kanban Limitar el WIP, Gestionar el flujo y Mejorar colaborativamente, Evolucionar Experimentalmente tratan de mantener el flujo continuo que proporciona valor al cliente y su mejora continua.

¿Es Kanban adecuado para mi organización?

Hablando de métodos, los consultores solemos dar respuestas como “Depende. Si tu organización es de tipo A, tus proyectos de tipo B y C, el cliente espera D, entonces los métodos adecuados para tu contexto son M y N”.

En cuanto a Kanban, la respuesta es mucho más sencilla: si quieres cosechar los frutos de Kanban, empieza a aplicarlo. Da resultados tanto en equipos pequeños, como en grandes, en empresas CMMI y ágiles, en proyectos de desarrollo y operaciones.

En resumen, llevar a una organización a un estado mejor requiere una gestión adecuada del cambio organizacional, desarrollar la capacidad de gestionar con éxito una demanda cambiante, mantener un ritmo sostenible de trabajo, aprender de la experiencia y evolucionar gradualmente.

Kanban aborda todos estos aspectos y funciona bien en cualquier contexto, siempre y cuando se busquen mejoras evolutivas.

 

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¿Qué es Kanban exactamente?

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Lo veo a nivel de proyecto. ¿Aplica también a nivel de organización?

¿Qué obtengo de la implementación de Kanban?

Estas son algunas de las preguntas que me hace la gente que está pensando en empezar a usar Kanban en su equipo.
Aquí intento resumir mi entendimiento del método Kanban.

Empecemos desde el contexto al que aplica el método, una organización. Típicamente es una organización que se dedica a desarrollo de productos software o servicios TI.

Podemos considerar la organización  un sistema. El funcionamiento de este sistema depende del el tipo y el dinamismo de los clientes/ el mercado al que está orientado el negocio, los procesos y las políticas que se han establecido, las personas que realizan los trabajos, sus niveles de capacidad  y conocimientos, así como de las tecnologías y las herramientas en uso. Por eso representamos estos factores como entradas para el sistema.

Por el otro lado, los resultados del sistema son los productos y los servicios desarrollados, y los defectos y los demás despilfarros  (papeleo, reuniones de coordinación sin ningún resultado conseguido, etc) que acompañan el flujo de trabajo y que tratamos de mantener al mínimo. Una forma de medir el nivel de funcionamiento y de agilidad de un sistema es a través de los indicadores de eficiencia y de rendimiento.  Tanto los resultados-entregables como los indicadores de funcionamiento del sistema dependen de la correcta gestión de los factores de entrada.

KanbanContext Organization

Kanban en una Organización

Lógicamente, nos interesa aumentar los resultados positivos y reducir los negativos para que el negocio sea rentable, sostenible  y continuamente mejorando.

La buena gestión de un sistema requiere un buen conocimiento de sus componentes, así como un conjunto de principios y valores que guíen la toma de decisiones.

Kanban es el toolbox (la caja de herramientas) necesario para la evolución con éxito de una organización TIC.

Organization-KanbanToolbox

Kanban Toolbox ¿Qué es Kanban?

Las “herramientas” incluidas en el Kanban Toolbox permiten conocer y entender el funcionamiento de la Organización analizando sus aspectos de sistema y de datos (en Six Sigma conocidos como System Door y Data Door). Así mismo, como cada toolkit bueno, proporciona los principios de manejo del sistema.

Más concretamente,  abriendo la “maleta”, encontramos las prácticas  y los principios de  Kanban a través de las que actuamos sobre la organización para dirigirla hacia los objetivos de eficiencia y rendimiento que se haya propuesto.

KanbanToolbox

Prácticas y principios Kanban

En cuanto a los valores de Kanban, te recomiendo el post de Mike Burrows « Introducing Kanban through its values» (en inglés).

Ahora, espero que sea más fácil entender que:
•    Kanban funciona sobre los procesos de la Organización, pero en sí no es un proceso.
•    Kanban es un método que facilita la gestión de los cambios organizativos
•    Kanban facilita la conducción del Organización hacia mejores niveles de rendimiento y eficiencia a través de mejoras incrementales
•    Kanban contribuye al desarrollo de un negocio ágil y lean.