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Lo que los Directores Ejecutivos necesitan saber sobre el Kanban Maturity Model y el desarrollo de la agilidad empresarial

Las decisiones de la Dirección ejecutiva y el liderazgo determinan el propósito, los comportamientos, las relaciones, las prácticas laborales y la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a los cambios en su entorno empresarial con un impacto económico duradero.

Desarrollar un negocio resiliente y robusto con los rápidos cambios que ocurren en el mercado, en el mundo tecnológico, el negocio y el contexto sociológico es un objetivo difícil. Por lo tanto, las preguntas habituales que se hacen los gerentes de C-level están relacionadas con qué implica para los gerentes de alto nivel el desarrollo de la agilidad empresarial, y cómo definir el enfoque correcto para ello.

Hace tres años, David Anderson y yo lanzamos el Kanban Maturity Model. Desde entonces, hemos estado enseñando y ayudando a una serie de Kanban Coaches para lo que entiendan y apliquen en situaciones reales de negocio. Los primeros case studies ya están publicados en nuestra página web y en la web de KMM. Yo misma lo he estado utilizando activamente en diferentes sectores de negocio como Finanzas y Seguros o en Industria.

Las observaciones y la experiencia que hemos recopilado todo este tiempo nos ayudan a dar unas pautas pragmáticas y aplicables a los gerentes y directivos que quieren desarrollar su agilidad empresarial y se comprometen a liderar estas iniciativas.

¿QUÉ ES LA AGILIDAD EMPRESARIAL Y QUÉ IMPLICA? 

La agilidad empresarial es un tema candente, y he hablado de ello con bastantes gerentes de alto nivel y propietarios de negocios. Todos ellos comparten la necesidad de acortar el tiempo de comercialización (time-to-market), la capacidad de adaptarse más rápido a los cambios en las expectativas de los clientes o al contexto del mercado; aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, tienen una comprensión diferente de lo que implica desarrollar estas habilidades.

Personalmente clasificaría sus puntos de vista de la siguiente manera:

  • No para nosotros. Los gerentes son ágiles. Los equipos también tienen que ser ágiles. – Estos son los gerentes que creen que todo lo que necesitan son equipos Agile y poco o ningún cambio en la Dirección de nivel medio o superior. Creen que los equipos Agile existen precisamente para hacer frente a las prioridades cambiantes. Las formas de trabajo transparentes y colaborativas son difíciles de aceptar para este grupo de jefes. Ellos creen que las restricciones y el control tienen más poder, que generar confianza y empoderamiento.
  • Lo hicimos sin efecto. La implementación de Agile no aporta beneficios al negocio. – Se trata de gerentes de empresas que han implementado prácticas Agile a nivel de equipo y llevan a cabo todas las ceremonias con regularidad. Sin embargo, la cultura de dirección permanece igual. No se ha producido un cambio social en la organización. Por lo tanto, estas organizaciones ven poca o ninguna mejora a nivel de negocio. Se sienten atascados, insatisfechos con la situación, pero tampoco hacen nada al respecto.La sutil diferencia del primer y segundo grupo es que aquellos que dicen «esto no es para nosotros” ni siquiera piensan que el cambio a nivel de Dirección podría ser necesario, mientras que aquellos que piensan “lo hicimos sin efecto», consideran que tomaron medidas para mejorar la agilidad empresarial, pero los métodos ágiles no fueron eficaces.
  • Todos tenemos que cambiar. Se necesitan cambios adecuados en la cultura y las prácticas de gestión para la agilidad empresarial. – Este es el grupo de empresarios y gerentes que entienden que la creciente agilidad empresarial requiere un cambio integral de cultura y prácticas de gestión a todos los niveles organizativos. Este cambio es parte de su estrategia de negocio.

El CEO de una empresa me dijo lo siguiente en mi primera reunión con ellos:

«Para mantenernos y ser competitivos, necesitamos cambiar la forma en la que gestionamos nuestros proyectos. Esto requiere un cambio en nuestra cultura. Este es el cambio que estoy impulsando yo desde mi posición. Por lo tanto, queremos empezar con Kanban».

Hasta hace poco, siguiendo la inercia podría haber sido posible en negocios relativamente estables. Sin embargo, durante los últimos dos meses la crisis del coronavirus cambió significativamente el contexto empresarial. Continuar con la vieja forma de pensar y comportarse igual ya no es una opción para que el negocio pueda sobrevivir y prosperar en la nueva situación.

KMM Y AGILIDAD EMPRESARIAL

La agilidad empresarial requiere desarrollar las capacidades que permitan a la organización obtener feedback rápido (de los clientes, el mercado, el estado de las tecnologías, el negocio y el contexto sociológico), definir objetivos y avanzar rápidamente hacia ellos. Esto implica un fuerte compromiso de la Dirección ejecutiva y acciones apropiadas que unen, alinean y centran las actividades de desarrollo en las expectativas del cliente y el propósito de negocio.

«El Kanban Maturity Model describe las prácticas que
desarrollan la cultura para la agilidad empresarial.
El liderazgo de la Dirección es esencial para
dar inicio a la evolución y alcanzar el éxito».

El Kanban Maturity Model se basa en cuatro pilares que interactúan fuertemente:

  • Valores culturalesEstablecer la base para la introducción de prácticas
  • Prácticas KanbanFortalecer los valores y hacer posibles los resultados de negocio
  • Resultados de negocio Demostrar el resultado de las prácticas y la cultura
  • Evolución dirigida Directrices sobre cómo hacer estresar a la organización justo lo suficiente como para que hacerla reflexionar, evolucionar y ajustarse a su contexto de negocio

Tres pilares

EVOLUCIÓN A TRAVÉS DE LOS NIVELES DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN ELLA

Nuestra experiencia con el KMM y con el seguimiento de un cambio organizativo evolutivo exitoso muestra un patrón de acciones y efectos. A saber, la siguiente:

  1. Comienza con valores culturales – Desencadenar conversaciones sobre nuevos valores y comportamientos deseados que traerían los beneficios deseados a la organización y a tu gente. Hacer que otros gerentes y más personal reflexionen sobre qué prácticas son necesarias para lograr los beneficios.
  2. Introducir prácticas Kanban apropiadas – Seleccionar las prácticas apropiadas desde el nivel de madurez al que pertenecen los valores; estas prácticas están probadas para prevenir la resistencia, fortalecer los valores y desarrollar las capacidades organizativas para la agilidad empresarial. Introducir las prácticas seleccionadas mediante experimentos científicos.
  3. Convierte las prácticas en hábitos y continúe con el paso 1.

ENTONCES, ¿CÓMO EMPIEZO Y EN QUÉ SE DEBEN ENFOCAR LAS ACCIONES?

Cada contexto organizativo es diferente. Al mismo tiempo, cuando se habla de la evolución de la cultura organizacional y las prácticas de trabajo, los desafíos son bastante similares.

Tres años de validación activa y desarrollo posterior del KMM nos han mostrado qué valores culturales y prácticas Kanban clave desarrollan las habilidades organizativas que observamos en cada nivel de madurez organizacional. Podrás encontrar las descripciones de la lista completa de prácticas Kanban en el próximo libro.

ML0 INCONSCIENTE – Concéntrate en terminar los trabajos

ML0Si tienes empleados especializados en tareas particulares y trabajan solos en ellas, haz que se centren en las tareas. Ayúdales a organizar su trabajo para sentirse orgullosos de sus logros. Permíteles verse a sí mismos como proveedores de servicios y responsabilizarse por ello.

 

ML1 ENFOCADA EN EQUIPO  – Introducir un trabajo colaborativo basado en políticas explícitas

ML1

  • Concéntrate en hacer que las personas comiencen a trabajar de forma colaborativa. Ayúdales a ver que un equipo logra mejores resultados que un grupo de individuos.
  • Aumentar su confianza en la organización de su trabajo mediante políticas explícitas.
    Todo el mundo tiene que respetar las políticas establecidas, incluidos los managers. Sustituye la política «las peticiones del jefe primero» por criterios objetivos relacionados con el trabajo.
  • Hacer que los equipos se sientan orgullosos de lo que logran juntos. Que tomen medidas para mejorar lo que consideren apropiado con el fin de mejorar la organización interna y entregar resultados.

 

ML2 ORIENTADA AL CLIENTE – Desarrollar la conciencia acerca del cliente y la comprensión inicial del flujo de principio a fin. Genera confianza en todos los niveles de la organización y entre ellos

ML2Este es el punto en el que el liderazgo de nivel medio y superior se vuelve esencial.

  • Conectar a los equipos y habilitar su cooperación en un flujo de trabajo integral que desarrolla y ofrece un servicio a un cliente.
  • Hacer comprender que el trabajo del equipo es ofrecer un servicio a un cliente o al flujo de trabajo más amplio, a través del cual se crea el valor del cliente.
  • Facilitar la definición de políticas explícitas que gestionen las dependencias entre los equipos y la toma de decisiones para un flujo más rápido de resultados.
  • Cambiar el enfoque de gestión, pasar de asegurarse de que las personas están ocupadas a asegurar el flujo, es decir, la progresión del trabajo hacia la entrega al cliente.
  • Involucrar a los equipos en el desarrollo de la comprensión compartida del proceso de extremo a extremo y en aquello que impide el flujo. Trabajar con ellos en la identificación, experimentación e implementación de ideas apropiadas que mejoren el tiempo y la calidad de la entrega de servicios/productos, así como el tiempo y el esfuerzo en la resolución de problemas.

 

ML3 APTA PARA SU PROPÓSITO – Concéntrate en cumplir continuamente las expectativas de los clientes de una manera sostenible

ML3La creación de una organización apta para su propósito va más allá de crear un equipo o un grupo de equipos que ofrecen un servicio o producto. Se trata de toda la organización.

En este nivel, el rol y liderazgo del director ejecutivo o gerente, comienza con la definición de un propósito y el trabajo para unir y alinear a toda la organización en torno a este propósito compartido. Efectivamente, esto significa lo siguiente:

  • Complementar el enfoque en el cliente con la comprensión de las necesidades del cliente y gestionar los servicios para asegurar que cumplen con las expectativas de los clientes.
  • Fomentar y permitir que los servicios se gestionen en base a una comprensión cuantitativa más profunda del flujo de trabajo, la demanda y la capacidad, y que las decisiones para seleccionar e iniciar un elemento de trabajo tengan en cuenta la capacidad disponible.
  • Desarrollar el liderazgo en todos los niveles organizacionales para que todas las unidades de negocio cooperen eficazmente. Además, en situaciones críticas, los gerentes son capaces de acordar y ejecutar decisiones que permiten al negocio recuperarse, adaptarse rápidamente y prosperar.
  • Construir la cultura de mejora continua que incluye la mejora de la sostenibilidad, los procesos, el desarrollo profesional de las personas, las relaciones dentro de la organización y con los clientes.

 

ML4 PROTEGIÉNDOSE DE RIESGOS – Concéntrate en la misión y el propósito del negocio

ML4

  • Educar en la toma de decisiones en base a datos y estadísticas, evidencias de experimentos y análisis causales.
  • Centrar las acciones en mantener todos los aspectos del negocio en equilibrio: satisfacción de los empleados, cumplimiento de las expectativas de los clientes, objetivos de los accionistas y autoridades reguladoras.
  • Fortalecer el trabajo del conjunto de los empleados en diferentes niveles organizativos para aumentar la confianza.
  • Desarrollar habilidades de liderazgo para aumentar la unidad y la alineación mientras se construya una cultura de competitividad y equidad.

En los niveles de madurez 5 y 6, la gestión ejecutiva se centra en optimizar el liderazgo del mercado, anticiparse al futuro, reinventar el negocio y garantizar la supervivencia a largo plazo. La mayoría de las organizaciones todavía están en el nivel de madurez 1 y 2. Por lo tanto, nuestro principal objetivo es ayudarles a evolucionar y construir la cultura que les ayude a lograr resiliencia, mejor satisfacción de los clientes y flexibilidad organizativa. Por lo tanto, en este post no vamos a profundizar en la descripción de los niveles 5 y 6.

Encontrarás más detalles en el próximo libro.

Escríbenos si tienes cualquier pregunta.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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