En cualquier empresa en la que el trabajo solicitado por los clientes se estructure en base a proyectos, hay áreas que llevan el peso de la gestión de los mismos y otras que están al servicio de éstas, y no suele ser fácil conocer el progreso general de cualquiera de los proyectos o el de sus componentes, y menos aún gestionar adecuadamente las interacciones entre áreas.
Las carencias habituales suelen ser éstas:
- Insuficiente visibilidad del progreso de los entregables de cada proyecto (lo mismo ocurre a nivel de portafolio de proyectos)
- Falta de visión extremo a extremo, desde la petición de ofertas hasta la entrega de los proyectos
- Deficiente coordinación entre los equipos involucrados
- Falta de métricas adecuadas para poder tomar decisiones
Sin visión de la cadena de valor completa, desde la parte comercial o de negocio hasta la parte de desarrollo o fabricación y entrega a cliente, se comprometen plazos sin tener en cuenta la carga de trabajo actual, lo que lleva a incumplimiento de los compromisos, urgencias, e inevitablemente a la insatisfacción del cliente.
Como el flujo de información entre equipos y áreas involucradas es deficiente, se pierde tiempo en consultar información a terceros, hay continuas interrupciones por ello y tiempos de espera innecesarios; en muchas ocasiones además porque no hay criterios de priorización consensuados que tengan en cuenta toda la cadena de valor.
Sin lugar a dudas, la motivación para el cambio surge de la necesidad. Si se ha hecho la reflexión sobre las causas de insatisfacción anteriores, en algún momento, un miembro de alguno de los equipos, un responsable de equipo o de área o alguien en Dirección, ejerce un acto de liderazgo, toma la iniciativa y hace algo para que cambie el statu quo.
Diagnóstico
Cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios como Kanban coaches, generalmente empezamos con una sesión para identificar la situación de partida y entender la motivación del cambio.
Esta sesión debe servir para que todos los involucrados (responsables de departamentos y proyectos y miembros de los equipos) hagan una reflexión conjunta de qué obstáculos encuentran a la hora de gestionar sus proyectos y qué resultados les gustaría observar si los obstáculos desapareciesen o tuviesen menos impacto. También para ver cómo de presentes están ciertos valores o aspectos en la cultura organizativa (transparencia, colaboración, conocimiento del cliente, flujo de principio a fin, actos de liderazgo, etc.).
En conjunto, habremos obtenido una foto de la situación de la organización, incluyendo el aspecto cultural, y un listado de objetivos compartidos con el fin mejorar la gestión de proyectos, que en general suelen ser:
- Tener una visión global del estado de los proyectos, desde la labor comercial hasta la entrega final
- Mejorar la coordinación entre los equipos que participan en la ejecución de los proyectos
- Mejorar la coordinación con proveedores
- Mejorar el flujo de información
- Reducir los tiempos de ejecución de los proyectos
- Definir procedimientos o políticas de trabajo que permitan homogeneizar los procesos
- …
La situación que solemos encontrar en empresas tecnológicas e industriales es la que corresponde a lo que el KMM (Kanban Maturity Model) describe como nivel de madurez 1. El KMM describe siete niveles de madurez organizacional y proporciona una guía basada en la experiencia de cómo liderar y llevar a cabo mejoras organizativas, utilizando el método Kanban.
En el nivel de madurez 1, están presentes la transparencia y colaboración, tenemos equipos pero estos están desconectados. Si estos equipos ya han empezado a utilizar Kanban entonces tendrán tableros kanban de equipo, algunas políticas iniciales, reuniones para hablar de impedimentos al flujo de trabajo o comprometer nuevos elementos de trabajo, puede incluso que límites WIP por persona o para el equipo.
Pero en el nivel de madurez 1 aún falta de visión extremo a extremo del flujo de trabajo de los proyectos y sus entregables, y la gestión de las dependencias entre áreas y equipos es muy mejorable.
Propuesta
Para alcanzar objetivos como los indicados más arriba, es necesario progresar en el nivel de madurez. En la situación descrita, esto supone transitar del nivel 1 al nivel 2 y conseguir que se consolide este último (para luego continuar progresando de nivel).
Esta progresión de nivel o iniciativa de cambio tiene que ser gestionada, y ha de respetar la interrelación que existe entre los valores que conforman la cultura organizativa, las prácticas que permiten desarrollarlos y los resultados que se pretenden conseguir.
El KMM recopila prácticas kanban específicas que facilitan la transición de un nivel de madurez al siguiente, y otras que ayuden a consolidar el nivel alcanzado. Tales prácticas corresponden a las categorías generales: visualizar, limitar el WIP, gestionar el flujo, políticas explícitas, bucles de feedback y mejorar y evolucionar.
Los participantes en la iniciativa de cambio reflexionan con nuestra ayuda como Kanban coaches, a la luz del KMM, qué prácticas podrían serles útiles en su situación actual, y se plantean, como si de un experimento se tratase, poner en marcha esas prácticas durante un plazo determinado y evaluar si se generan los resultados esperados. Si las prácticas elegidas son demasiado avanzadas para el nivel de madurez actual, rara vez van a consolidarse, porque la gente no llega a ver el beneficio que generan, por eso hay que ser juicioso a la hora de seleccionarlas.
De este modo, se desarrolla pronto en la organización la capacidad interna de diseñar y ejecutar su propio cambio. En muchas ocasiones conviene crear a tal fin un equipo interno que dé soporte a la iniciativa que obviamente incluye a quienes la lideran.
El equipo directivo ha de conocer en qué consiste la iniciativa, en particular: cómo se orquesta el cambio evolutivo, qué dedicación va a suponer de la gente implicada, qué resultados pueden conseguirse y en qué plazo y validar que estos estén alineados con los objetivos estratégicos, detectar riesgos potenciales y cuál ha de ser su implicación en la iniciativa incluyendo cómo han de ejercer el liderazgo.
Nuestra propuesta como Kanban coaches se vertebra en sesiones de formación y acompañamiento (coaching) en las que participan todos los involucrados en la iniciativa de cambio, incluido el equipo directivo, e incluye el seguimiento periódico del progreso de la iniciativa con el equipo interno de soporte y la Dirección.
Todo esto se traduce en un conjunto de acciones que los implicados en la iniciativa han de desplegar con el tiempo, empezando por el diseño de los sistemas kanban por área, proyecto, multiproyectos y portafolio, y siguiendo por:
- Definición de sistemáticas y plantillas del proceso de gestión de proyectos
- Definición de políticas de gestión del trabajo, incluyendo las relativas a las dependencias entre áreas
- Definición métricas e indicadores de gestión del flujo de trabajo de proyectos
- Análisis de tiempos de ejecución de proyectos
- Gestión de la demanda y capacidad
- …
A partir de nuestra experiencia con casos reales, en el siguiente artículo de la serie veremos cómo tiene lugar el despliegue de estas acciones, los resultados que se esperan y cuáles se consiguen a corto plazo, qué prácticas kanban suelen plantearse en primer lugar, qué resistencias al cambio aparecen y cuáles son los desafíos habituales para los responsables.
Antonio Menchero Fernández
Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com
Artículos relacionados:
- Primer artículo de la serie: Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Introducción
- Tercer artículo de la serie: Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM -Primeros pasos
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- Comienza el cambio con el corazón
