“Nuestros procesos son demasiado pesados, demasiado burocráticos”,
“Copiamos la misma información en varios sistemas, ya que se utiliza para diferentes informes”,
“Aplicar proceso definido es como tener una vida paralela del trabajo diario. Por tanto, creamos todo el papeleo antes de las auditorías “,
“Necesitamos procesos más ligeros”, etc, etc.

¿Te suena alguna de estas frases?

¿Cómo resolvéis el dilema de tener procesos que cumplen con un modelo o norma, y al mismo tiempo mantenerles operativos?

Estaría encantada de conocer tu experiencia. Mientras tanto voy a compartir la mía contigo.

Muchos consultores de mejora de procesos te dirán que implementar o mejorar CMMI, SPICE o ISO se hace proceso por el proceso, es decir, centrarse en un grupo particular de prácticas (actividades, procedimientos) y decidir cómo deberían hacerse o arreglarse según la norma. Implementar los cambios y entrar al siguiente proceso.

Yo también hacia así que hace años. Aunque esto no es tan malo, es una mejora local, parcial, que no necesariamente tiene que demostrar un mejoramiento positivo de todo el flujo de trabajo. De hecho, esta es una de las razones principales para cargar los procesos con demasiado trabajo extra.

Añadir un poco de trabajo extra a un único proceso no es un problema. Sin embargo, sumando el trabajo extra para todos los procesos se convierte en un obstáculo para realizar el trabajo bien y rápidamente.

 

Por lo tanto yo aplico un enfoque diferente, Lean.

Primero trato de entender el flujo de trabajo de principio a fin, tanto las actividades que producen valor como las de gestión de la información. Junto con el equipo de personas de la empresa, para cada grupo de actividades dibujamos un diagrama SIPOC que muestra los pasos a seguir (P), la entrada (I) necesaria para la ejecución de estos y el resultado (O) obtenido. Comprobamos que la entrada está disponible o bien de otro proceso o persona (S) y que el resultado es necesario para algún otro proceso o persona/ cliente (C).

SIPOC

Esto asegura que los procesos producen sólo resultados necesarios, es decir, no hay sobre-procesamiento.

Centrándose y realizando  únicamente el trabajo que se requiere, ahorramos esfuerzo del personal, otros recursos y reducimos el tiempo de entrega. Además, esto lleva una mayor eficiencia dado que los empleados están enfocados en las tareas que añaden valor que el cliente necesita y está dispuesto a pagar por él. Asimismo, las personas no se sienten frustrados con el desarrollo de resultados obsoletos.

 

Otra comprobación importante es asegurarse de que todos los procesos que intervienen en el flujo de trabajo están perfectamente integrados, es decir, la entrada inicial fluye suavemente a través de ellos, transformándose poco a poco en un resultado final.

IntegratedProcesses Sp

Mejorar el flujo de trabajo consiste en hacer los caminos de transformación más cortos (menos transportación y movimiento) y más rápidos (menos espera).

Por último, pero no menos importante, para asegurarse de que no producimos papel obsoleto, llenamos en la siguiente tabla que resume las entradas y los resultados para cada proceso. Sólo si un resultado es un documento en papel, incluimos el nombre de la plantilla correspondiente. La ubicación es el lugar o el sistema en que está almacenado el documento o los datos.

ProcessSummary Sp

Lo que comprobamos a fondo en este punto es que no hay información duplicada entre los documentos y los sistemas utilizados. También, donde tiene sentido, fusionamos algunos documentos para evitar tener demasiados trozos de documentación repartidos en diferentes sitios. Indudablemente, la automatización siempre es útil.

Los indicadores útiles de si hemos logrado una mejora real son, por supuesto, (1) la opinión del equipo que utiliza los procesos y (2) el rendimiento del flujo de trabajo completo.

Por lo tanto yo los escucho atentamente a ellos dos.
¿Cómo lo ves? ¿Cuál es tu experiencia?

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