Estoy trabajando con una empresa con las siguientes características:

  • Desarrolla sistemas de software complejos.
  • Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos relacionados entre ellos
  • Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en más de un proyecto y trabajan horas extras.
  • Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas
  • Los retrasos en los proyectos no son excepciones
  • El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto.
  • Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.
  • La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.
  • La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo

En esta situación la empresa está interesada en establecer una forma ligera de gestión de proyectos que le permita:

  • Controlar el flujo de las actividades de desarrollo
  • Reducir los retrasos
  • Resolver los problemas de los proyectos a tiempo
  • Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como las entre varios proyectos.

Kanban es un método apropiado para el contexto, sin embargo sé que la introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto bien).

Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio para implementar las prácticas del área de proceso de Gestión Integrada de Proyectos de CMMI, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y colaboración entre las partes implicadas.

El tablero

Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de trabajo de un proyecto individual

Tablero_Proyecto

y el estado del proyecto grande

Tablero_Portfolio_Interno

Las columnas tienen el siguiente significado:

  • Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos
  • AF: Análisis Funcional
  • Code & Pru: Códificación y Pruebas
  • VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos
  • En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción
  • Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.

En la columna izquierda presentamos:

  • <Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso>
  • Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual>
  • Fecha fin: <Planificada> • <Actual>

Las tarjetas amarillas representan Requisitos de Usuario. Las tarjetas moradas indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las naranjas están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.

Límites de Trabajo-En-Curso (WIP: Work-In-Progress)

Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente. Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola tarea en un proyecto. Por lo tanto los límites WIP de una columna se establecen en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.

Ventajas y temas abiertos

Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos problemas pendientes a resolver. Resumiendo:

  • Ventajas:
    • Los Jefes de Proyectos y sus asistentes tendrán que dedicar mucho menos tiempo a la identificación del estado de proyecto y confección de los informes de seguimiento ya que la mayoría de la información está en el tablero.
    • La coordinación y colaboración en los proyectos son más enfocadas y requieren menos tiempo debido a la imagen completa del estado y las dependencias en el proyecto visualizadas en el tablero
    • Priorización de los requisitos de usuario: El principio actual usado a menudo es “el que más llora más requisitos implementados consigue”. Nuestra intención es de vincular la priorización de los requisitos con la capacidad del equipo disponible y el valor que aportan al usuario.
  • Temas abiertos
    • Herramienta: El mantenimiento manual del tablero no se ve factible a largo plazo. Por lo tanto, tenemos que encontrar una herramienta Kanban que puede ser fácilmente integrada con el sistema de gestión de la empresa.
    • Planificación inicial del proyecto: La estimación del tiempo necesario para el proyecto, aplicando la Ley de Little, requiere estabilizar el flujo de trabajo y usar datos históricos de los tiempos de desarrollo de los requisitos. Todavía no estamos preparados para empezar con esta forma de planificación por tanto seguiremos con el método tradicional de estimación hasta que podamos incorporar métricas de Kanban.

Bueno, esto es lo que tenemos hasta ahora.

¿Cómo lo ves?

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