Existen miles de organizaciones y muchísimas más situaciones en ellas que necesiten alguna resolución.
No todos los dolores se pueden curar mediante Lean-Kanban.

Afortunadamente, el tiempo que necesitas para diagnosticar si tu organización necesita conocer y usar el pensamiento Lean y Kanban es equivalente a tomar dos cafés. Sólo dos cafés. Uno con las personas operativas y otro con la Dirección.

Identificarás si tu organización puede sacar provecho de Lean-Kanban por los siguientes síntomas descritos por los dos grupos:

A. Las personas operativas:

  • A menudo están sobrecargadas y/o cansadas de tener que trabajar contra reloj para terminar el trabajo comprometido; Así mismo la carga de las diferentes personas no es equilibrada.
  • Los jefes de proyectos dedican largas horas al conocer el estado real de los proyectos, planificar y re-planificar, resolver imprevistos y coordinar el trabajo y las personas para poder cumplir el plan. Aun así los proyectos se retrasan y los presupuestos se agotan antes de lo previsto.
  • Los cambios por parte de los clientes desestabilizan la organización del trabajo, desvían el foco de las tareas importantes y crean la sensación de estar apagando fuegos frecuentemente
  • La insuficiente visibilidad en el trabajo que se está llevando a cabo por un grupo de personas a veces lleva a duplicación del trabajo y/o dificultades en la comunicación y coordinación.
  • Muchas personas ven los procesos establecidos más bien como una carga burocrática adicional que un medio que facilite su trabajo.

B. La Dirección

  • están descontentos por la falta de previsibilidad en términos de tiempo y coste,
  • están insatisfechos con la frágil sostenibilidad del negocio y por las crecientes exigencias de los clientes de obtener productos y servicios de mejor calidad en menor tiempo
  • tienen dificultades en involucrar a las personas en la realización de mejoras efectivas en la organización del trabajo.

Puedes terminar tu diagnóstico aquí.

Si tu organización revela algunos de estos síntomas, infórmate descargando estos documentos gratuitamente:

Si tienes tiempo y quieres hacer un diagnóstico más profundo, comprueba cuántas de las siguientes características están presentes:

  1. Organización del trabajo poco eficiente
    • Las estimaciones requieren mucho esfuerzo y no resultan útiles.
    • Las re-planificaciones son habituales y consumen mucho esfuerzo
    • Los proyectos se retrasan a pesar de todo el esfuerzo de seguimiento y control por parte de los Jefes de Proyecto
    • Pese a la detallada planificación y la gestión de riesgos que se hace los imprevistos son frecuentes y afectan al cumplimiento del plan del proyecto
    • Insuficiente visibilidad en el estado real del proyecto. Los indicadores de seguimiento de un proyecto no permiten ver aspectos como
      • ¿cuál es el estado real de las tareas sobre las que se está trabajando actualmente?
      • ¿qué está bloqueando el progreso del trabajo? ¿cómo desbloquearlo efectivamente?
      • riesgos asociados con el trabajo operativo
    • Debido a la insuficiente visibilidad en el estado real del trabajo a menudo las acciones correctivas no resuelven los problemas principales y por tanto no consiguen el efecto deseado
    • Complicada gestión de multi-proyectos: los problemas causados por las dependencias entre los proyectos se identifican tarde, cuando poco se puede hacer para evitar consecuencias adversas.
    • Los criterios de priorización del trabajo no están claros y las personas a menudo tienen sensación que se dedican a apagar fuegos
    • El nivel de multi-tarea es alto.
    • Cuando las tareas son demasiado grandes se prefiere empezar con el trabajo fácil hasta que el planificado se convierta en urgente.
  2. Muchos cambios en los requisitos
    • Los cambios en los requisitos son frecuentes, afectan a la planificación y dificultan la re-organización del trabajo.
    • El porcentaje de los requisitos modificados y descartados es alto
  3. Carga desequilibrada de las personas
    • La carga de las personas es inestable y desequilibrada
    • Algunas personas están demasiado especializadas y por tanto poco pueden ayudar fuera de su ámbito de conocimientos
    • Las decisiones de empezar un trabajo (tarea, proyecto, servicio) no tienen en consideración el trabajo que todavía está en curso (hay que “compaginar” las nuevas peticiones con el trabajo en curso). Esto aumenta la multi-tarea, la carga de trabajo, el estrés y retrasa aún más los proyectos
  4. Insuficiente coordinación y colaboración
    • La coordinación del trabajo y el equipo está demasiado concentrada en el Jefe de proyecto. Si un día el JP no está en la oficina, es difícil dar una continuación suave del trabajo.
    • La coordinación del equipo del proyecto y de las dependencias con otros proyectos requiere numerosas reuniones y horas de trabajo de las personas que participan. Aún así, la comunicación es insuficiente y poco efectiva
    • A pesar de las reuniones de coordinación, otro número significativo de horas se dedica a hacer actas de las reuniones, responder a correos electrónicos, y aclarar asuntos por teléfono.
    • La colaboración dentro y entre los equipos es difícil; cuesta involucrar a las personas en los proyectos y en la toma de decisiones; muchos se dedican a ejecutar lo que tienen asignado sin intentar a ayudar a otros compañeros de trabajo y sin prestar atención al resto del trabajo que se lleva a cabo en el proyecto
  5. Procesos altamente burocráticos
    • La aplicación de los procesos definidos requiere esfuerzo adicional sin que esto aporte valor. Muchas veces los procesos establecidos no corresponden o son difíciles de adaptar a la realidad.
    • Alto nivel de documentación y reporting
    • Es complicado obtener la información correcta para los informes
    • A veces la misma información se duplica en diferentes documentos o sistemas.
    • Algunas plantillas incluyen partes obsoletas que se rellenan solo por cumplir con la metodología
    • Las personas no ven el valor que aportan los procesos pero tampoco tienen la autoridad de adaptarlos al contexto real y hacerlos más flexibles. Por tanto hacen lo mínimo imprescindible para cumplir la metodología
    • Las auditorías de los procesos están principalmente enfocadas en la documentación y poco en la utilidad del proceso.

Si ves algunas de estas características en tus proyectos y equipos, actúa. Conoce ¿por qué Lean-Kanan?, ¿Qué es Kanban? y ¿Cómo empezar con Kanban?

Para más detalles, te recomiendo que leas el libro Kanban de David J Anderson y la guía Essential Kanban Condensed de Lean Kanban Univesity.

No te preocupes por los procesos y las certificaciones que tengáis actualmente. Lo que hará Lean-Kanban es facilitar que tu equipo y tu obtengáis un entendimiento común de cómo se hace el trabajo realmente, independientemente de lo que prescriban los procesos. Esto os permitirá definir la solución más apropiada, manteniendo la compatibilidad con modelos como CMMI, SPICE y las normas ISO 9001 y 21500.

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