¿Por qué todas las organizaciones, clásicas y Agile, necesitan definir y optimizar continuamente sus procesos?

Tener la definición de un proceso y que esta refleje cómo se realiza realmente el trabajo, aporta varios beneficios a la organización como:

  • Establecer aspectos claves del proceso para saber:
    • De dónde proviene el trabajo, quiénes son los peticionarios/ clientes
    • Qué tipos de trabajo pueden solicitar los clientes
    • Qué información tiene que proporcionar de entrada el cliente para solicitar un determinado tipo de trabajo para evitar paradas o retrocesos debido a falta de información
    • Qué pasos hay que dar para procesar la información de entrada para producir el resultado deseado
    • Cómo se caracteriza y cuáles son los criterios de aceptación para el resultado del proceso
    • Quién recibe los resultados del proceso
  • Decidir qué hace falta mejorar en el proceso y cómo. Estandarizar el proceso es el primer paso hacia la mejora de su eficiencia
  • Verificar si las acciones realizadas realmente han llevado a la mejora esperada
  • Enseñar a personas nuevas en qué consiste el proceso fácilmente
  • Definir métricas relevantes, recoger datos, analizarlos y observar las tendencias de algunos parámetros del proceso

Tener las definiciones de varios o todos los procesos en la organización permite unificar e integrar la infraestructura necesaria, como herramientas, plantillas, repositorios de información, materiales de formación interna, informes tipo, etc.

Enfoque clásico de mejora de procesos

  • Definir y documentar el mapa de los procesos.
    Habitualmente aplicando la técnica SIPOC (ver un ejemplo en Fig. 1).

    Fig. 1 Ejemplo: Diagrama SIPOC para el proceso Corrección de incidencias

    Esto significa que por cada proceso se define lo siguiente (lista completa):

    • Quién es el cliente que solicita el resultado del proceso y para esto proporciona una cierta información de entrada
    • Información de entrada: datos, requisitos, historias de usuario, especificaciones
    • Criterios de aceptación de la información de entrada
    • Pasos del proceso
    • Roles involucrados en la ejecución del proceso
    • Criterios de salida que permitan verificar que el resultado obtenido cumple con las expectativas del cliente
    • Pasos de verificación
    • Quién es el receptor del resultado; no necesariamente es la misma persona que haya solicitado el trabajo
    • Métricas asociadas con el proceso
  • Llevar a cabo la mejora de procesos:
    • Asignar a un rol la responsabilidad de mantener la documentación del proceso actualizada
    • Dar formación en el proceso estándar a las personas que lo ejecutan
    • Periódicamente comprobar la conformidad de las prácticas reales a la descripción del proceso. Esto implica que alguien, en el rol de auditor interno o externo, tenga que hacer estas evaluaciones
    • Monitorizar el rendimiento del proceso usando las métricas definidas y comprobar que esté entre los rangos aceptables. En caso de desviaciones, analizar las causas y definir acciones relevantes
    • Exigir al responsable del proceso (y las personas involucradas) que recojan sugerencias de mejora
      Periódicamente analizar las sugerencias y tomar acciones de mejora. Esto crea la necesidad de tener un comité de mejora de procesos que se reúna periódicamente para valorar las sugerencias presentadas

Desventajas del enfoque clásico:

  • Burocrático
  • Laboriosa y lenta adaptación a cambios en el contexto de trabajo
  • Requiere mucho esfuerzo para descubrir y documentar los procesos. Típicamente esto lo hace un grupo de personas a través de reuniones con las personas que hacen el trabajo a diario. Después, este grupo suele dar formación en el proceso a las personas que lo ejecutan
  • Con el tiempo la diferencia entre la descripción del proceso y el proceso real va aumentado
  • Las evaluaciones de conformidad de los procesos a sus descripciones suponen un trabajo adicional para asegurar y evidenciar que todos los pasos del proceso se han aplicado

Enfoque Kanban de la definición y mejora de procesos

¿Dónde se encuentra la definición de un proceso que gestionamos con un sistema kanban?

Veamos un ejemplo:
Un equipo utiliza un sistema kanban para gestionar los dos procesos que realiza:

  • Corrección de incidencias
  • Resolución de peticiones de información

El tablero kanban que utilizan tiene el siguiente diseño:

TableroFig. 2 Tablero kanban para la gestión de un proceso (servicio)

La definición del proceso está en el mismo sistema kanban.

Sistema kanban proceso

Fig. 3 Sistema kanban para la gestión de un proceso (servicio)

Las métricas de rendimiento del proceso se obtienen del propio sistema kanban.

Por ejemplo:

  • Demanda para el proceso
  • Capacidad de terminar trabajo (incidencias o peticiones) por día
  • Tiempo de entrega
  • Tiempo de parada (bloqueos)
  • % de mala calidad
  • Eficiencia
  • Otras métricas

En el caso de que el proceso implique la participación de dos o más equipos, tendría un diseño como por ejemplo este:

Sistema kanban proceso agregado

Fig. 4 Sistema kanban para la gestión de un proceso que agrega sub-procesos (servicios) realizados por dos equipos

Ventajas de la definición de proceso a través de Kanban:

  • La descripción del proceso está incrustada en el sistema kanban que se utiliza para su gestión, es decir, no supone ningún esfuerzo adicional el descubrirlo, documentarlo e (in)formar a los involucrados en el proceso
  • Fácil de mantener y adaptar. Las modificaciones en las políticas y el diseño del sistema kanban no suponen esfuerzo
  • Una vez consensuados los cambios al proceso, no hace falta dar formación porque las personas entenderán las causas para los cambios y verán las nuevas políticas en el propio tablero
  • Las ideas de mejora surgen de manera natural, observando el flujo de trabajo y detectando lo siguiente:
    • Qué lo ralentiza –> identificar causas para los bloqueos y re-trabajos
    • Qué políticas o criterios de toma de decisiones no funcionan bien
    • Qué ha cambiado en la demanda
    • Qué demuestran las gráficas de las métricas, etc.

    Además, todas las personas implicadas en el proceso pueden identificar y sugerir oportunidades de mejora.

Mejora de procesos en el Kanban Maturity Model

El KMM es el modelo que vincula las prácticas de gestión del trabajo, la cultura y los resultados de negocio de una organización.
La mejora de los procesos evoluciona junto al crecimiento de la madurez de la organización.

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ML1: Enfocada en equipo

  • El proceso está emergiendo, todavía no está definido de manera consistente
  • La columna En curso (Doing) en los tableros proto-kanban esconde mucha información sobre cómo se procesa el trabajo
  • Están definidos los tipos de trabajo y las pautas básicas de gestión y ejecución del proceso aunque estas podrían cambiar a menudo porque dependen de la “experiencia” del responsable superior o el cargo del peticionario
  • Se está desarrollando el entendimiento de los clientes
  • Los equipos típicamente están sobrecargados y bajo el estrés producen errores y re-trabajos (desperdicios), no obstante dedican muy poco tiempo para parar, analizarlos sistemáticamente y tomar acciones preventivas
  • Las dependencias entre procesos se gestionan de manera ad-hoc y pocas veces se deducen oportunidades de mejora
  • Los resultados del proceso no son estables desde el punto de vista del cliente. El proceso no es sostenible
  • La clave en este nivel es reducir el WIP (trabajo en curso) para reducir la sobrecarga de las personas y mejorar el flujo y rendimiento del proceso. Después, enfocarse en agregar correctamente multi-procesos y mejorar el flujo completo, de principio a fin

ML2: Orientada al cliente

  • El proceso está definido y es consistente; se visualiza sobre el sistema kanban del equipo que lo realiza
  • Están definidas las políticas de gestión del trabajo
  • Se analizan los bloqueos y los re-trabajos y se definen acciones para reducir su impacto sobre los tiempos de entrega y la calidad de los resultados (entregables)
  • Se gestiona el flujo de trabajo a través de varios sub-procesos (Fig. 4); para esto se utiliza un sistema kanban que agrega y resume el estado del trabajo de los diferentes sub-procesos (realizados por diferentes equipos)
  • Las políticas de gestión de dependencias entre los procesos y sub-procesos todavía no son suficientemente claras y consensuadas entre los equipos, y por tanto el flujo completo todavía no es estable y suave. En situación de estrés la gestión y los resultados del proceso podrían empeorar
  • A consecuencia, desde la perspectiva del cliente, los resultados del proceso todavía no son previsibles y la calidad del servicio completo no es totalmente satisfactorio
  • Las ideas de mejora del proceso surgen de manera natural observando y estudiando qué ralentiza el flujo (bloqueos, re-trabajos, muchas urgencias, cambios de prioridades, etc), qué políticas y criterios no funcionan del todo bien, cómo está cambiando la demanda, etc
  • Gracias a la visualización del proceso, todas las personas involucradas en él pueden identificar y sugerir mejoras
  • La clave de este nivel, es llegar a establecer las políticas de gestión de las dependencias entre los diferentes procesos (coordinación de diferentes equipos) y unificar los criterios de priorización de los trabajos con el fin de mejorar el servicio completo desde el punto de vista del cliente. Asimismo, reducir el WIP en el proceso completo (compuesto por sub-procesos múltiples) con el fin de mejorar el rendimiento y aumentar la previsibilidad del servicio de principio a fin

ML3: Apta para su propósito

  • Están definidos y consensuados los procesos, los flujos de trabajo, las políticas y criterios de gestión de los sub-procesos y los procesos compuestos por sub-procesos (Fig. 4). Estas pautas se aplican de manera consistente
  • Se conocen los patrones de la demanda, así como la capacidad de los equipos que realizan los procesos
  • Está institucionalizada la disciplina de triaje
  • Los equipos tienen un entendimiento profundo del rendimiento del proceso en base a datos y lo utilizan para definir acciones de mejora más concretas
  • Están definidos niveles de servicio que facilitan la priorización de la demanda y mejoran la previsibilidad de los servicios (procesos)
  • Los equipos de los procesos gestionan los bloqueos y los re-trabajos en base a datos disminuyendo su impacto sobre el servicio completo
  • El flujo de trabajo completo es estable y equilibrado
  • Se hacen revisiones periódicas del rendimiento de los sistemas kanban de proceso (Service Delivery Review) y la eficiencia del flujo de trabajo usando indicadores. Se definen acciones de mejora específicas para cada sistema, incluyendo ajustes de políticas y criterios de toma de decisiones
  • Se utilizan KPIs para monitorizar la aptitud de los servicios y de la organización para sus propósitos
  • La coordinación entre diferentes procesos y sub-procesos está basada en políticas y marcos de toma de decisiones compartidos y enfocados en las expectativas de los clientes y los objetivos de negocio
  • Tanto el proceso como los resultados de este son consistentes. El proceso funciona bien incluso bajo estrés
  • Los clientes están satisfechos con los servicios que obtienen y los encuentran aptos para sus propósitos
  • La clave de este nivel está en equilibrar la demanda y la capacidad del proceso e introducir niveles de servicio y KPIs que aseguren un servicio estable, previsible y de alto nivel de calidad para el cliente

ML4: Protegiéndose de riesgos

  • Los procesos y los sub-procesos clave se gestionan cuantitativamente en base a un análisis estadístico de los datos
  • El entendimiento cuantitativo del proceso permite que se identifiquen acciones de mejora enfocadas en el aumento de la eficiencia del flujo de trabajo, la eliminación de desperdicios e incremento de los resultados económicos
  • Los equipos de los procesos utilizan las estadísticas del rendimiento de los procesos para hacer previsiones y abordar los riesgos asociados con el cumplimiento de los niveles de servicio
  • El conocimiento cuantitativo de los sub-procesos permite anticipar dependencias y diseñar procesos completos con más flexibilidad con el fin de desarrollar y ofrecer mejores servicios a los clientes
  • Así mismo, el conocimiento cuantitativo del rendimiento de los sub-procesos permite una distribución ágil de la capacidad disponible a través de los diferentes servicios y tipos de trabajo
  • El rendimiento de los procesos es robusto
  • Los clientes confían en la entrega de resultados de calidad y en plazo
  • Los stakeholders están satisfechos con los efectos de las acciones de mejora

ML5 Líder de mercado y ML6 Construida para la supervivencia

En el nivel de madurez 5, los procesos y el negocio son completamente aptos para sus propósitos. El enfoque de las mejoras está en aumentar la productividad y los márgenes económicos sin que esto afecte a la calidad de los productos y servicios entregados al cliente. La cultura de la mejora continua está ampliamente introducida en la organización. La organización está enfocada en aprovechar de manera flexible la capacidad disponible para fortalecer su competitividad.

En el nivel de madurez 6, toda la organización funciona de manera congruente y es capaz de re-inventar su forma de hacer y gestionar el trabajo, de acuerdo a la estrategia de negocio con el fin de sobrevivir y generar beneficios a los cambios en el mercado.

 

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