El concepto “mejora de procesos” se compone de dos palabras, “proceso” y “mejora”. Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.
Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.
Ayer: El enfoque “Big-bang”
Leer más...Según el último informe (de septiembre de 2013) de CMMI Institute actualmente en España hay casi 300 organizaciones certificadas CMMI. Estamos en la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. A pesar de esto, muchas organizaciones expresan necesidades de obtener resultados más tangibles de sus proyectos de mejora de procesos basados en este modelo.
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La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado “un número récord de evaluaciones en el 2013”.
España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.
Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como “los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.
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Este post está orientado a organizaciones que han utilizado el modelo CMMI para la definición y la mejora de sus procesos, tienen (o no) un cierto nivel de madurez, y están interesados en evolucionar sus procesos a más ágiles, más ligeros y más Lean. También está orientado a organizaciones Ágiles que necesitan refinar y formalizar sus procesos y / u obtener una certificación CMMI.
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Vuelve atrás al pasado cercano.
¿Cuántas veces re-estructurasteis la organización o redefinisteis vuestros roles y responsabilidades?
¿Por qué lo hicisteis?
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¿Qué es Kanban exactamente?
¿Cuál es la diferencia entre Scrum y Kanban?
Lo veo a nivel de proyecto. ¿Aplica también a nivel de organización?
¿Qué obtengo de la implementación de Kanban?
Estas son algunas de las preguntas que me hace la gente que está pensando en empezar a usar Kanban en su equipo.
Aquí intento resumir mi entendimiento del método Kanban.
Empecemos desde el contexto al que aplica el método, una organización. Típicamente es una organización que se dedica a desarrollo de productos software o servicios TI.
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“Nuestros procesos son demasiado pesados, demasiado burocráticos”,
“Copiamos la misma información en varios sistemas, ya que se utiliza para diferentes informes”,
“Aplicar proceso definido es como tener una vida paralela del trabajo diario. Por tanto, creamos todo el papeleo antes de las auditorías “,
“Necesitamos procesos más ligeros”, etc, etc.
¿Te suena alguna de estas frases?
¿Cómo resolvéis el dilema de tener procesos que cumplen con un modelo o norma, y al mismo tiempo mantenerles operativos?
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Esteban se dedica al desarrollo de software. Proyectos para distintos clientes, todos con sus peculiaridades, temas críticos y urgentes para resolver. Nada sorprendente para una persona del mundo TI. Lo interesante está en la situación en la que se encuentra Esteban:
* Lleva 5 proyectos y participa en otros 8 como Responsable Técnico del diseño de las soluciones
* Todos los proyectos utilizan tecnologías nuevas en el dominio TI y también nuevas para las personas de sus equipos
* …
La variación es inherente a cualquier proceso. Cada día tardamos un tiempo diferente en ir a trabajar todos a pesar de que vamos por el mismo camino, y aproximadamente a la misma hora. La preparación de un informe habitual también toma tiempo diferente cada vez que lo hacemos.
La variación en nuestro rendimiento afecta el tiempo de finalización de los proyectos o los servicios, la calidad de los resultados, la organización interna de las actividades de un equipo, la carga de trabajo de las personas, etc.
La ley dice que cada sistema, independientemente de cuánto de bien funciona, tiene por lo menos una restricción (un cuello de botella) que limita su rendimiento.
Los cuellos de botella pueden involucrar personas, información, herramientas, procedimientos y pueden ser internos o externos para la organización.
Centrar los esfuerzos de mejora en resolver el cuello de botella es el camino más rápido y más eficaz para la mejora de la rentabilidad.
