El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos

La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado «un número récord de evaluaciones en el 2013».

España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.

Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como «los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.

El experimento

Para averiguar los motivos para el desacuerdo entre lo esperado y el actual, hice el siguiente experimento en mis cursos formativos. Además de preguntar a los asistentes qué esperaban del curso, les solicité información sobre qué tipo de problemas concernientes a su trabajo esperan resolver a través de las prácticas del modelo CMMI.

Las respuestas más habituales a la pregunta: «¿Cuáles son vuestras expectativas del curso?» son las siguientes:

  • Entender los conceptos de CMMI.
  • Saber aplicar estos conceptos a mi trabajo.
  • Comprender lo que tenemos que hacer para lograr un nivel de madurez X.

En cuanto a la pregunta: «¿Qué problemas relacionados con vuestro trabajo diario esperáis resolver a través del modelo CMMI?«, las respuestas más comunes fueron:

  • Reducir el tiempo y el esfuerzo para la planificación y re-planificación.
  • Mejorar la capacidad del equipo para gestionar los cambios a los requisitos y la demanda variable.
  • Mejorar la coordinación entre las diferentes funciones y áreas.
  • Gestionar las asignaciones de recursos y la carga de trabajo.
  • Gestionar las prioridades, etc.

Problems-CMMI-DEV small

Problems-CMMI-SVC small

Como puedes comprobar, las respuestas dependen del enfoque que demos a la pregunta inicial.

Lo mismo ocurre con las iniciativas de mejora de procesos. Si estas se centran simplemente en cumplimentar el gap entre el estado inicial de los procesos y el deseado, caracterizado por las prácticas en las áreas de proceso correspondientes de CMMI, algunos problemas reales se quedan sin resolver. Esto lleva a la desagradable conclusión de que la introducción o actualización de ciertas mejoras de procesos no están aportando el valor que debieran a la organización, un problema, en mi opinión, que no radica en el modeloen sí, si no a la forma de incorporarlo con éxito en el seno de la empresa.

Solución mediante un nuevo enfoque

Durante los últimos dos años, he estado trabajando en la aplicación de un nuevo enfoque con el objetivo de evitar que todos nuestros esfuerzos por rentabilizar y mejorar los procesos dentro de la empresa caigan en saco roto. Las premisas de este enfoque son las siguientes:

  1. Identificar las necesidades reales de la organización
  2. Seleccionar uno o dos de los puntos más dolorosos que debemos abordar.Si no ha sido requerido explícitamente por la organización, debemos evitar hacer evaluaciones iniciales de gran alcance, como por ejemplo, las sustentadas por el método de evaluación de mejoras de procesos SCAMPI B. Una vez que las primeras mejoras están en marcha, la situación de la organización será diferente y tendremos que actuar de acuerdo con las nuevas circunstancias, no las identificadas varios meses atrás. De esta manera, se ahorra mucho tiempo y esfuerzo a la hora de realizar la evaluación, elaborar el plan de mejora de procesos inicial y sus posteriores re-planificaciones.
  3. Centrar las acciones de mejora en el problema seleccionado. Para  esto, usar las prácticas CMMI como guías, no como actividades obligatorias. También podemos utilizar prácticas de otros métodos para desarrollar la mejor solución de cara a la organización. Estos métodos podrían ser Kanban, Lean, Lean Six Sigma, la Teoría de Restricciones (TOC) y Métodos ágiles.
  4. Trabajar con las personas que utilizan los procesos.
  5. Dar seguimiento de la resolución de los problemas y a la cobertura del modelo.
  6. Una vez resuelto el problema actual, volver al punto 1.

He utilizado este enfoque en dos ocasiones ya. Curiosamente, una de las organizaciones evolucionó del típico «si tenemos que hacer Peer Review, no vamos a ML3» a una postura totalmente distinta: «Las evaluaciones entre pares son muy útiles,  tenemos que hacer más de ellas«.

En cuanto a la segunda organización,  identificamos los problemas y seleccionaron para resolver aquellos que permitían obtener mejoras de rendimiento tanto en el área de desarrollo como en la de servicios.

¿Qué tal te parece este planteamiento?
¿Tienes ganas de probarlo? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

En Sin implicación no hay éxito presento mi experiencia sobre cómo llevar a cabo una iniciativa de mejora enfocada en los  objetivos reales de la organización y qué resultados se pueden obtener.

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