Etiqueta: lean

Cómo impulsar la mejora de procesos con Kanban

Sobre este tema tenemos el placer de hablar con Alex Novkov, responsable de contenido de Kanbanize, practicante experimentado de Kanban y dedicado a educar al mundo sobre cómo ser más eficiente.

Una de las ventajas más importantes del flujo de trabajo gestionado con Kanban es su eficiencia. Los equipos tienen la información necesaria para priorizar y empezar trabajos y completar tareas con poca necesidad de supervisión manual o actualizaciones de estado repetitivas e informes de progreso, manteniéndolos enfocados en lo que son buenos.

Además, los obstáculos se visualizan rápidamente y de forma transparente, de modo que los equipos y los gerentes tengan el tiempo y los recursos disponibles para enfocarse en las soluciones y prevenir proactivamente los problemas de entrega.

Kanban es lo suficientemente flexible y adaptable para implementar sin problemas esas soluciones sin implementar un sistema completamente nuevo. De hecho, Kanban es lo suficientemente flexible como para que puedas probar soluciones y ocasionalmente fallar ya que tomar riesgos es un componente clave de la mejora continua.

La gestión Lean se enfoca en la mejora continua, y visualizar tu flujo de trabajo con la ayuda de Kanban es parte integral de este proceso iterativo de eliminación continua de desperdicios, mejora de la eficiencia, aprendizaje y adaptación. Estas actividades son fundamentales para que las empresas sobrevivan en nuestro entorno social, económico y tecnológico, en constante cambio.

Kanban es una base estable para lograr la mejora continua, ya que la naturaleza del sistema requiere que las tareas y los procesos sean transparentes, explícitos y las personas se hagan cargo de su parte del flujo de trabajo.

Cuando el puesto de trabajo se ve como un organismo que fluye, en lugar de una máquina que muele, se vuelve más fácil visualizar y abordar todo lo que impide el flujo.

Una vez que el flujo de trabajo está corriendo y el trabajo se está moviendo a través del sistema, la mejora continua del proceso comienza inmediatamente.

Al empezar con Kanban, tienes que buscar a aumentar la eficiencia de tu proceso y reducir el número de actividades inútiles (por ejemplo, que no aporten valor directo a tu cliente).

Reducción de desperdicios

«Desperdicio» es un término Lean que se originó en la fabricación, pero que también se aplica al trabajo basado en conocimiento y a los servicios. Las 7 categorías de desperdicios son los siguientes:

  • Defectos: el producto final está defectuoso o fuera de especificaciones, lo que requiere recursos para reparar o corregir
  • Sobreproducción: hacer más de un producto o proceso de lo necesario o requerido
  • Espera: tareas o equipos que están inactivos mientras esperan que se completen tareas o pasos precursores
  • Transportación: Mover el producto o la información más de lo necesario
  • Inventario: inventario, información o tareas que no se utilizan o procesan activamente
  • Movimiento: en la fabricación, esto es movimiento de personas innecesario. En el trabajo basado en conocimiento, a menudo se interpreta como el exceso de tiempo dedicado a buscar la información necesaria
  • Sobreproceso: hacer más trabajo del requerido para completar una tarea

Independientemente de tu industria, evalúa tu flujo de trabajo y busca desperdicios. ¿Las personas tienen la información necesaria a mano cuando comienzan a trabajar en una tarea? ¿Hay retrasos en las entregas o aprobaciones? ¿El trabajo es frecuentemente rechazado o revisado? ¿Las personas están inactivas debido a retrasos en otros procesos? ¿Hay un gran retraso de trabajos o tareas abordar?

Usando Kanban para reducir los desperdicios

Kanban es un método altamente efectivo de reducir los desperdicios en tus procesos. De forma natural, disminuye el tiempo de inactividad y se centra en la entrega continua, lo que ayuda a eliminar los desperdicios de cada proceso debido a que:

  • Los proyectos son gestionados por un sistema de arrastre (“pull”). Cuando la demanda «tira» de las tareas, reduce la sobreproducción y ayuda a controlar el inventario y el procesamiento excesivo
  • Limitar el trabajo en progreso permite a los equipos concentrarse solo en un pequeño número (1-2, no más de 3) tareas a la vez. Este enfoque y atención reduce los defectos y aumenta la implicación
  • Visualizar las etapas de un proceso en un tablero kanban permite a los managers  a asignar recursos a las tareas atrasadas sin generar exceso de inventario
  • Reducir el tiempo de espera es más fácil, porque las tareas o pasos contingentes se visualizan y pueden abordarse antes de que se produzcan demoras

Otros medios para reducir los desperdicios

  •  Automatizar el flujo de trabajo. Evaluar tareas repetitivas y buscar oportunidades para eliminarlas o automatizarlas
  • Cultivar al equipo. Alinear a tu equipo con el objetivo de mejorar el proceso te ayuda a obtener información valiosa sobre los recursos desperdiciados actuales. Educarlos y empoderarlos para identificar y eliminar los desperdicios no solo es efectivo, sino que fomenta la comunicación y el compromiso

Mejora continua de la eficiencia

La mejora de la eficiencia es un resultado natural de la eliminación de desperdicios, pero para mantener el impulso y lograr una mejora continua del proceso, debes mantener un flujo de trabajo fluido e ininterrumpido de principio a fin. Las áreas para evaluar la eficiencia son:

  • Personal. ¿Tenemos exactamente tantas personas como necesitamos para hacer el trabajo?
  •  Recursos. ¿Tiene todo el personal el equipo, la capacitación o la información necesarias para realizar el trabajo de manera correcta, consistente y eficiente?
  • Tiempo de retraso. ¿Avanza el trabajo sin problemas de persona a persona, de equipo en equipo, de departamento a departamento tal como se requiere, sin desperdicios?
  • Exceso de comunicación. ¿Pasan mucho tiempo las personas comunicándose o informando sobre el estado de los proyectos o tareas? ¿Debe repetirse la comunicación con frecuencia? ¿Son las reuniones demasiado largas, comienzan tarde, tienen resultados efectivos?
  • Alcance, horario y requisitos. ¿Tienden a cambiar las tareas y los proyectos con el tiempo, a aumentar su alcance, a cambiar de horario o a cambiar los requisitos? ¿Su equipo tiene dificultades para obtener el trabajo aprobado o para cumplir con sus plazos?

Mejorar la eficiencia no solo reduce los costes, sino que también afecta la satisfacción de los empleados. Por lo tanto, debes estar atento si los miembros de tu equipo tienen todo lo necesario para hacer su trabajo de manera eficiente. Asegúrate de que no estén estancados en tareas repetitivas, reuniones improductivas o esperando ociosamente una nueva tarea o una aprobación tardía.

Usando Kanban para mejorar la eficiencia

  • Usando tableros kanban aumenta la eficiencia al comunicarse visualmente en lugar de textualmente, de modo que la información en tiempo real siempre es accesible y comprensible para todos los interesados.
  • Usar un tablero kanban reduce la cantidad de tiempo dedicado a solicitar, crear o entregar informes de estado de las tareas y proyectos
  • Visualiza demoras u obstáculos, lo cual te permitirá anticiparte y adaptarte para mantener un flujo eficiente
  • Kanban refleja las necesidades o prioridades cambiantes y difunde información nueva, lo que reduce el tiempo dedicado a comunicar los cambios del alcance
  • Identifica y acelera los puntos de aprobación para mantener los procesos funcionando sin problemas

Otros medios para mejorar la eficiencia

  • Reuniones de pie diarias. Tener reuniones breves y diarias con el equipo mantiene la conexión y la alineación hacia objetivos compartidos, suaviza la comunicación y facilita el entorno de resolución de problemas. Procura mantener las reuniones breves y enfocadas sobre el tema
  • Educación continua. Dedicar tu tiempo a aprender acerca de las mejores prácticas, nuevo software y técnicas innovadoras no solo mantiene tus habilidades nítidas, sino que puede dar como resultado nuevas formas de mejorar el flujo de trabajo y la eficiencia. Busca oportunidades de aprendizaje tú mismo y anima al personal y a los compañeros a hacer lo mismo

Mejora continua del proceso con Kanban

Para los managers que buscan mejoras continuas con Kanban, hay cuatr métricas importantes para usar:

  • Rendimiento (tasa de entrega): el número total de tarjetas completadas en el período del informe
  • Tiempo de entrega: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en el tablero de ser solicitada a alcanzar el estado Terminado
  • Tiempo de ciclo: la cantidad de tiempo que una tarjeta permanece en progreso
  • Tiempo de bloqueo: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en un estado bloqueado
  • Tiempo de espera: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa esperando algo

Ya sea semanal o mensualmente cuando evalúas tus métricas, es importante tomar una medida concreta del flujo de trabajo para rastrear los cambios a lo largo del tiempo. En tus registros, ten en cuenta también qué mejoras o cambios en el proceso se realizaron mientras tanto, para que puedas medir los resultados.

Al usar Kanban, estas métricas son fáciles de registrar y comparar, en lugar de depender de calendarios, correos electrónicos o listas de tareas pendientes. Kanban es la herramienta ideal para implementar y rastrear la mejora continua del proceso, a medida que tu flujo de trabajo evoluciona y se vuelve más refinado.

El sistema funciona a cualquier escala o nivel de complejidad, y mejora de forma consistente la comunicación y los resultados, mientras que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a tus necesidades ahora y en el futuro.

Probablemente nunca sea posible lograr un flujo de trabajo completamente sin desperdicios y eficiente, razón por la cual Kanban está diseñado para una mejora continua. Además, en el lugar de trabajo actual, donde el cambio tecnológico, económico y social es la norma, el proceso perfecto que desarrolles hoy puede no ser el proceso óptimo mañana.

Adopta un enfoque de mejora continua y usa Kanban para reducir el desperdicio, promover la eficiencia y medir los resultados.

Alex Novkov Foto

Alex Novkov

Artículos relacionados:

La mejora de procesos: Ayer, Hoy y Mañana

El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.

Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.

Ayer: El enfoque “Big-bang”

«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.

  • Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
  • Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
  • Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.

Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:

– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación  de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).

El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:

J-curve BigBang

Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.

Hoy: Definir el enfoque para mañana

Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en

– acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
– reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
– alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a  la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.

Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.

Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles  encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.

Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo  los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.

Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.

Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).

“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)

Mañana: Mejora evolutiva,  Lean Kanban

Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué  objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.

EstadoActual-Vision

Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.

El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de  gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.

 

 

J-curve Lean

 

 

 

Resumiendo:

  1. Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
  2. Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
  3. Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
    Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
  4. Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
  5. Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)

En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.

Artículos relacionados:

¿Qué aporta Kanban?

Vuelve atrás al pasado cercano.

¿Cuántas veces re-estructurasteis  la organización o redefinisteis vuestros roles y responsabilidades?

¿Por qué lo hicisteis?

Para adaptarse al nuevo entorno de negocio, ¿verdad? Para ser más ágil. Para reducir la burocracia y los costes. Para ser capaces de responder más rápidamente a las necesidades de los clientes. Para …

Hoy en día, las empresas, tanto las más como las menos ágiles, están buscando formas eficaces para gestionar los cambios de prioridades, aumentar la productividad, mejorar la visibilidad en el trabajo en curso, mejorar la moral del equipo, reducir el tiempo de salida al mercado, ser cada vez más lean.

Sin embargo, un estudio realizado por Towers Watson muestra que sólo el 25 % de las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito en el largo plazo.

Según el 8º informe de Version One sobre el Estado de Agile, el 53% de las empresas sufren de incapacidad para cambiar la cultura de la organización, el 42% admite que experimentan la resistencia al cambio, el 35% dice que la barrera para ellos es el intento de encajar elementos ágiles en un marco no ágil.

En el siglo XXI las revoluciones conducen a resistencia en lugar de mejoras

El cambio organizacional siempre ha sido difícil. Sin embargo, la adopción de un enfoque radicalmente diferente a la forma actual de trabajo está destinado a enfrentarse con una resistencia, activa y pasiva, y a fracasar.

Kanban es un método para la gestión de los cambios organizativos. Ayuda a las organizaciones a mejorar paulatinamente a través del enfoque en el flujo y la entrega de valor al cliente.

Los dos primeros principios Kanban son:

Empezar desde lo que estáis haciendo ahora y

Perseguir cambios incrementales y evolutivos.

Los cambios ocurren cuando la mayoría de las personas
de una organización quieren y contribuyen a que estos se produzcan.

«Kanban es como el agua». [D. Anderson; adaptado de “Be like water” de Bruce Lee] No prescribe prácticas o roles concretos, porque las rutinas impuestas crean resistencia. En su lugar, facilita el desarrollo de las soluciones más adecuadas a través de la transparencia y la visibilidad compartida, puesto que es en el flujo de trabajo dónde aparecen los problemas, los desperdicios, y los cuellos de botella.

Si no lo ves, difícilmente lo puedes controlar

Las mayores preocupaciones sobre la adopción de Agile son la falta de planificación a largo plazo (30%), la pérdida de control de Gerencia (30%) , y la oposición de la Dirección (28%).

La gestión de una variedad de proyectos y servicios en base a información numérica abstracta requiere habilidades mentales extraordinarias y comprensión profunda del  contexto. Cuando se tienen que tomar decisiones correctas rápidamente, no hay mejor aliado para el cerebro que un tablero Kanban visual que muestra de un vistazo el estado y el nivel de urgencia de cada trabajo que se está realizando, la ocupación de recursos, y los bloqueos en el flujo de trabajo. Además, la misma información está disponible en tiempo real para la Dirección, el equipo y las otras partes interesadas que pueden contribuir a definir la solución correcta.

La transparencia y la visibilidad son esenciales para Kanban. Son cruciales para detectar rápidamente los problemas en el flujo de trabajo y el trabajo redundante, así como para conseguir efectos positivos como la visión compartida del trabajo, la colaboración, la auto-organización y la orientación a resultados.

Por otra parte, la combinación de control visual y la transparencia con la quinta práctica de Kanban, Implementar ciclos de retroalimentación (bucles feedback), ayuda a las organizaciones aprovechar su propia experiencia, convertirse en organizaciones que aprenden continuamente.

Siente el poder de los datos reales.

El cliente necesita una estimación rápida para poder tomar la decisión de hacer o no una petición; un proyecto tiene que estimar el presupuesto y el plazo para obtener el visto bueno para el desarrollo.

La estimación requiere tiempo, y (siempre) es incorrecta.

Kanban sugiere aprovechar los datos reales. Más precisamente, conocer la distribución del plazo de entrega (lead time) para los tipos de trabajo y las clases de servicios, así como la capacidad de su equipo. Después, utilizarlos en combinación con el contexto particular para una planificación fiable y un negocio sostenible.

El diagrama de flujo acumulado es una herramienta de gestión en tiempo real, esencial para cualquier equipo, advirtiendo de posibles retrasos, acumulación de trabajo sin terminar, y flujo variable.

Las métricas de Kanban son pragmáticas, centradas en la aptitud del trabajo para su propósito:

  • Desde la perspectiva del cliente: tiempo de entrega, previsibilidad, calidad del servicio
  • Desde la perspectiva de la organización: cumplimiento de los plazos, utilización de los recursos, rendimiento
  • Desde la perspectiva de negocio: eficiencia, sostenibilidad, capacidad de adaptación
Equilibrar la capacidad y la demanda.

Limitar el trabajo en curso en un sistema Kanban asegura que el trabajo realizado no exceda la capacidad del equipo, evitando de esta manera la sobrecarga de la gente y la carga de trabajo desequilibrada.

Por otro lado, la definición de las clases de servicio delimita los tipos de demanda, las prioridades y las reglas para el tratamiento de cada tipo de acuerdo con los objetivos de negocio.

Juntando todo esto, es más fácil satisfacer los diferentes tipos de demanda con la capacidad del equipo disponible.

¡Deja de empezar, empieza a terminar!

«Los que hacen multi-tareas experimentan un 40% de caída de la productividad, y cometen hasta un 50% más errores».

La práctica de Kanban Límitar el trabajo en curso (WIP) aborda directamente el problema de las multitareas. Limitar el WIP para todo el sistema Kanban asegura un flujo suave, mejora el rendimiento general y la calidad del producto o servicio.

El foco en Minimal Marketable Feature (MMF) hace desglosar el trabajo en componentes más pequeños. Terminar con éxito funcionalidades que añaden valor al cliente, aumenta la satisfacción del cliente, y aporta información valiosa para el trabajo todavía en curso, y esto ayuda a terminarlo bien y a tiempo.

Kanban es el medio para llegar a Lean

La necesidad de nuevos métodos de trabajo y de gestión está bien reconocida por las organizaciones tecnológicas. Por tanto, leemos y hablamos de Modern Management Methods, 2ª generación Agile, Lean-Scrum, Desarrollo de productos Lean, etc.

Kanban es un enfoque Lean para mejorar las prácticas de trabajo. El sistema kanban es un sistema pull que visualiza la cadena de valor, los trabajos en curso, los tipos de trabajo y los riesgos.

Las prácticas Kanban Limitar el WIP, Gestionar el flujo y Mejorar colaborativamente, Evolucionar Experimentalmente tratan de mantener el flujo continuo que proporciona valor al cliente y su mejora continua.

¿Es Kanban adecuado para mi organización?

Hablando de métodos, los consultores solemos dar respuestas como “Depende. Si tu organización es de tipo A, tus proyectos de tipo B y C, el cliente espera D, entonces los métodos adecuados para tu contexto son M y N”.

En cuanto a Kanban, la respuesta es mucho más sencilla: si quieres cosechar los frutos de Kanban, empieza a aplicarlo. Da resultados tanto en equipos pequeños, como en grandes, en empresas CMMI y ágiles, en proyectos de desarrollo y operaciones.

En resumen, llevar a una organización a un estado mejor requiere una gestión adecuada del cambio organizacional, desarrollar la capacidad de gestionar con éxito una demanda cambiante, mantener un ritmo sostenible de trabajo, aprender de la experiencia y evolucionar gradualmente.

Kanban aborda todos estos aspectos y funciona bien en cualquier contexto, siempre y cuando se busquen mejoras evolutivas.

 

Artículos relacionados:

Los efectos de la variación

Variación es «el acto, proceso o resultado de variar» o «un cambio en la forma, posición, condición, o la cantidad de algo.» [Diccionario Merriam-Webster]

La variación es inherente a cualquier proceso. Cada día tardamos un tiempo diferente en ir a trabajar todos a pesar de que vamos por el mismo camino, y aproximadamente a la misma hora. La preparación de un informe habitual también toma tiempo diferente cada vez que lo hacemos. Dos desarrolladores a los que hemos pedido que implementen la misma funcionalidad sencilla y en el mismo entorno necesitarán tiempo diferente también.

La variación en nuestro rendimiento afecta el tiempo de finalización de los proyectos o los servicios, la calidad de los resultados, la organización interna de las actividades de un equipo, la carga de trabajo de las personas, etc. Estoy segura de que puedes añadir mucho más ejemplos a esta lista.

Es importante reconocer la naturaleza de la variación para poder abordarla correctamente.

Causas de variación

Las causas de la variación pueden ser diferentes:

  • Recursos: un error en una aplicación podría causar que un procedimiento rutinario tome más tiempo de lo habitual; los diferentes niveles de capacidad personal hacen que el tiempo de prestación de servicios varíe; pasar una tarea a otra persona suele alterar el tiempo y la calidad de la terminación del trabajo.
  • Unidad de procesamiento: la complejidad de una petición del cliente afecta al tiempo de desarrollo / respuesta; diferentes herramientas necesitan diferentes tiempos de instalación y configuración; diferentes defectos requieren diferentes tiempos y esfuerzo de corrección en función de sus características.
  • Otros factores: errores en el envío telemático de las declaraciones de renta ocurren en la ‘temporada’ de hacer las declaraciones de renta; la mayoría de las llamadas de soporte acerca impresoras se producen durante el horario de trabajo; un cambio o una falta de disponibilidad de un miembro del equipo afecta al rendimiento del equipo; el retraso en recibir alguna información o material afecta a la prestación del servicio; la tasa de llegada de llamadas telefónicas / incidentes impacta la calidad de la respuesta y la satisfacción del cliente.

Las personas, independientemente de si están implicadas en un proceso como una unidad de procesamiento (por ejemplo, paciente  o cliente) o como un recurso – actor, introducen una variación natural en el proceso , que es prácticamente imposible de evitar.

En el ámbito de los servicios el tiempo de respuesta y la previsibilidad son la clave para la satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante mantener la variación del proceso relativamente bajo e incluso reducirla para ser más competitivo.

Hablando de plazo de entrega, es interesante que el tiempo de espera suele ser el componente más grande del tiempo completo del servicio. Por ejemplo en un viaje desde Yerevan a Bilbao los vuelos toman sólo 52% del tiempo total del viaje, el resto es espera; en una visita al médico el tiempo de valor añadido es de unos 15 min ( la consulta en sí) dentro de unas 6 horas, digamos, entre pedir la cita y salir de la consulta, es decir un 96 % del tiempo es espera .

Haz un experimento tú mismo. Mide el tiempo efectivo de hacer algo (el tiempo que realmente trabajas en este), por ejemplo, corregir un error. Y mide el tiempo complete entre empezar y terminarlo. ¿Cuál es la relación entre las dos medidas?

Para comprender los efectos de la variación y cómo hacerse con ellos, echemos un vistazo a la siguiente imagen simplificada de tu organización:

Queuing System

Fig. 1 Sistema de colas (simplificado)

En este caso, representamos a tu organización como un sistema de colas: «los clientes llegan para un servicio determinado, esperan si el servicio no se puede iniciar de inmediato y se van después de ser servidos» o «el cliente pide la aplicación de un requisito, espera a que empiece su implementación y paga cuando se le entregue el requisito»

La fórmula de Sir John Kingman vincula los factores que determinan el tiempo que un cliente tendrá que esperar hasta que se procese su solicitud. Por eso a veces se llama la ley de los efectos de la variación. Dice lo siguiente:

Promedio de tiempo de espera = f (Variación de la llegada,
Utilización de los recursos, Tiempo efectivo del proceso)

Más precisamente, para un sistema de colas sencillo el tiempo medio de espera en la cola, depende de la variación en la llegada de peticiones, la utilización de recursos, y el tiempo de procesamiento de una petición.

Kingsman Law

Fig2. Dependencias entre el Tiempo de espera, la Utilización de recursos y la Variación de llegada

Efectos de la variación

Los dos efectos de la variación se pueden describir de la siguiente forma:

  • Mirando una curva sólo: Cuando la utilización de los recursos está cerca al 100 % un pequeño aumento en la carga de trabajo provoca un aumento exponencial del tiempo de terminación del trabajo.
  • Mirando dos curvas: Suponiendo que la utilización de los recursos es el la misma, cuanto mayor es la variación del proceso, más tiempo se tarda en completar un trabajo.

Lecciones prácticas para un gerente de proyecto o servicio

  • Cuanto mayor sea la utilización de los recursos, tanto más fuerte impacta la  variación el tiempo de completar un servicio o un trabajo. Si la utilización es baja (~ 50 % o menos) , la variación en la llegada de peticiones tendrá un pequeño impacto en el rendimiento. Algo muy importante para las organizaciones enfocadas en asegurar que sus recursos estén siempre ocupados.
  • En el desarrollo de software y los servicios TI las personas son el recurso principal. Por eso la utilización es fuertemente afectada por los errores que generan la demanda artificial o re-trabajo. Por lo tanto, la reducción de la utilización de recursos es más importante que la reducción de la variación del tiempo.
  • Cuanto mayor sea el tiempo promedio del proceso, tanto más tiempo las peticiones estarán en espera y, a consecuencia, tanto más larga será la  cola . Por lo tanto, la descomposición de un trabajo en partes más pequeñas que requieren menos tiempo para completarse, reduce el tiempo de procesamiento global. El desarrollo de varios servicios / tareas pequeños produce una menor variación que un desarrollo grande.

Dicho esto cómo reducir el tiempo de espera de una petición?

  • Reducción de la tasa de llegada incidentes/peticiones, por ejemplo mediante la mejora de la documentación del usuario, proporcionando un mejor soporte basado en la web, haciendo la interfaz de usuario más intuitiva, proporcionando formación, etc
  • Reduciendo el tiempo de servicio ( tiempo de procesamiento efectivo) mejorando la formación del personal técnico, la automatización del proceso , etc
  • Reduciendo la variabilidad del proceso mediante el análisis de los servicios de duración muy larga y la eliminación de las causas para esto, la introducción de políticas que faciliten la priorización y la ejecución de los servicios.
  • Cuanto más suave pase una petición a través del proceso (con menos paradas, re-arranques y los cuellos de botella), más corto es el tiempo de proceso y por lo tanto el tiempo de espera y la longitud de la cola . Por eso  la eliminación de los cuellos de botella y otros impedimentos en el flujo de trabajo reduce el tiempo de espera así como y el tiempo total de procesamiento.
  • La reutilización reduce la variabilidad en el tiempo de finalización de un trabajo. Por lo tanto, siempre que sea posible y tiene sentido ha de reutilizar conocimientos y resultados de trabajo. He dicho «tiene sentido». Hace tiempo estaba trabajando con una empresa que admitía que estaban sufriendo el virus HAS (Hasta Agotar el Stock). Reutilizaban componentes de hardware antiguos hasta agotar el stock y esto les causaba un alto coste de corrección de defectos.

La variabilidad no necesariamente es mala. Lograr una alta previsibilidad y nivel de servicio es importante, sin embargo repetir siempre los mismos resultados también significa que no se crea nada nuevo. No es por casualidad que Henry Ford dijo:

» Si hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho caballos más rápidos.»

Si Apple sólo estaban haciendo su trabajo habitual, tampoco habrían llegado al iPhone.

Más sobre el lado positivo de la variabilidad vendrá en otro post.

Artículos relacionados:

Referencias

[1] Queueing Theory
[2] Wallace J. Hopp, Single Server Queueing Models
[4] Kingman’s formula
[5] N. Modig, P. Anström, This is Lean

La Ley de Little

El origen de la ley de Little es la Teoría de las Colas. Es quizás la ley más conocida en el modelado del rendimiento de los sistemas TI.

La ley demuestra las relaciones entre el Lead Time, el Trabajo en curso (WIP) y el Rendimiento (Throughput).

Little's Law

  • El Lead time: El período entre la entrada de un petición en el sistema (petición  solicitada) y la recepción de la petición. Se mide por el tiempo transcurrido (minutos, horas, etc). La petición puede ser un requisito, una historia de usuario, una incidencia, material, una solicitud de un usuario, etc.
  • Trabajo en curso (WIP – Work In Process): el número de peticiones (unidades de trabajo) que se están procesando, es decir las que han entrado en el sistema, pero todavía no han salido.
  • Rendimiento (Throughput): el número de unidades de trabajo que salen del sistema en un tiempo determinado, p.ej., 3 historias de usuario por día.

Las conclusiones de esta ley son igual de interesantes e importantes:

  • Cuanto más grande es el WIP, más largo es el Lead time, es decir más tardamos en terminar el trabajo empezado. Dicho de otra manera, para cumplir los plazos de desarrollo o de los servicios, hay que reducir el trabajo en curso, o sea procurar de cerrar trabajos antes de abrir nuevos.
    Sin embargo, en muchas ocasiones ocurre justo lo contrario: los equipos empiezan a trabajar sobre muchas tareas para que así el proyecto entero “avance” más rápidamente. Otra razón por la que se busca asegurar mucho trabajo en curso es conseguir una alta utilización de los recursos.
    Independientemente del motivo, suponiendo que el rendimiento no cambia, el aumento del trabajo en curso aumenta también el tiempo necesario para su realización.
    Aunque parezca contra intuitivo, recuerda que reducir el trabajo en curso ayuda a cumplir los ANS y reducir los tiempos de desarrollo.
  • Enfocándose en reducir el Lead time ayuda identificar las actividades obsoletas que se están llevando a cabo. Eliminándolas tiene dos efectos positivos: (1) se eliminan desperdicios en los procesos, (2) se reduce el trabajo el curso total que resulta en un ciclo de desarrollo más corto y más eficiente.
  • Cuanto mayor es el Rendimiento, tanto más corto es el Lead time.
    Existen diferentes formas de mejorar el rendimiento: automatizando las actividades de valor (automatizar actividades que no aportan valor es equivalente a automatizar la producción de desperdicios), mejorando los procesos o añadiendo más recursos. Si decides añadir más recursos, observa el Lead time porque en general los recursos adicionales  añaden más trabajo en curso.
  • Cada iniciativa Lean procura de minimizar los desperdicios y de reducir los ciclos de producción. Reduciendo el ciclo de producción es equivalente a reducir el Lead time. Minimizar los desperdicios incluye un análisis del inventario actual y los pasos para reducirlos. Esto es equivalente a la reducción del WIP.

¿Por qué esta ley es importante para los Jefes de proyectos?

La ley de Little es una herramienta de conocer el rendimiento real de un equipo de operaciones o de desarrollo de software

  • Proporciona previsibilidad en el proceso.
    P.ej., si tenemos que implementar 50 requisitos y la capacidad del equipo es de unos 5 requisitos por semana, el tiempo que necesitaremos es

50 requisitos/5 requisitos por semana = 10 semanas.

  • Demuestra que cuanto más grandes son los batches de trabajo, tanto más largo es el tiempo de su procesamiento, el Lead time.
  • Explica por qué las multi-tareas retrasan en lugar de acelerar la terminación de trabajo.
    Habitualmente las personas creen que trabajar sobre varias tareas en paralelo aumenta la productividad. Por eso asignar unas cuantas tareas a una persona es una práctica común en las empresas. Sin embargo, a diferencia de las máquinas, las personas no son tan buenas en la ejecución de procesos paralelos. Aumentando el Trabajo en curso aumenta también en tiempo de cambiar y re-tomar las tareas y por lo tanto reduce el Rendimiento. A consecuencia, el tiempo para ejecutar el proyecto resulta insuficiente, el trabajo empezado y no terminado empieza a acumularse.
    En breve, la ley de Little ayuda a encontrar el punto de equilibrio entre el Trabajo en curso y el Lead time.
  • Proporciona los fundamentos para llegar a los óptimos límites de WIP. Si los límites de WIP están por debajo del nivel óptimo, hay recursos infrautilizados y el rendimiento es bajo. Si los límites WIP superan el nivel óptimo, entonces las unidades de trabajo empiezan a montar colas y el rendimiento baja.
  • Ayuda entender qué efectos tendrá sobre los plazos del proyecto o el servicio el bloquear un trabajo o tener que corregir errores. En ambos casos baja el rendimiento y de ahí aumenta el Lead time.

Condiciones importantes para que funcione la ley de Little

La ley de Little es muy útil, pero además de conocer la formula tienes que tener en cuenta las condiciones necesarias que se deben cumplir para que la ley de Little te sirva:

  • Se cogen valores medios de todos los parámetros: promedio del Lead time, promedio del trabajo en curso, y promedio del rendimiento
  • Las unidades deben ser coherentes, p.ej. si medimos el rendimiento en una semana, el lead time también tiene que ser en semana, así como el promedio del trabajo en curso
  • El sistema tiene que estar estable, es decir todo el trabajo que entra en el sistema, sale de este, el WIP total al inicio y al final del periodo es constante, la tasa media de llegada de trabajo es igual a la tasa media de salida de trabajo del sistema.
  • Para resumir, el uso correcto de la ley de Little ayuda conseguir un flujo de trabajo suave y estable, y a mejorar la previsibilidad de los proyectos y los servicios TI. El Trabajo en curso (WIP) es un factor clave para el rendimiento y el tiempo necesario para el desarrollo de software y/o la ejecución de los servicios. Limitar el trabajo en curso además de reducir el Lead time lleva a una reducción de los desperdicios en el flujo de trabajo.

Artículos relacionados:

Referencias

  1. Little’s Law on wikipedia
  2. Little’s Law – artículo en formato .pdf

Analíticas Kanban: Eficiencia

Efficiency_Sp

La eficiencia es indicador de cuánto de lean es vuestra organización.

 

En cuanto a las empresas TIC:

  • Eficiencia de flujo de unos 2% ha sido reportada [Zsolt Fabok, Lean Agile Scotland, Sep 2012].
  • Eficiencia de 5% a 15% es normal
  • Eficiencia de > 40% es buena!

Como bien se explica en el libro «This is Lean», existen tres fuentes principales de la baja eficiencia:

¿Qué causa la eficiencia baja?

Largo tiempo de entrega

Esperar demasiado tiempo para obtener un producto o servicio genera necesidades adicionales para el cliente. Estos también deben ser abordadas, y por lo tanto suelen causar retrasos adicionales.

Para dar un ejemplo: cuánto más espera un cliente la aplicación o el servicio que haya solicitado, tanto mayor será la probabilidad de pedir cambios o incluso cancelar la petición. Además, la gestión de los cambios aumenta el tiempo de entrega aún más.

De aquí…

Los equipos ágiles son más eficientes porque utilizan iteraciones de corto tiempo.

Disminuir el tiempo de entrega es uno de los medios para aumentar la eficiencia.

Una manera de reducir el tiempo de entrega es reduciendo el tamaño de las unidades de trabajo y los lotes. Por eso, cuando veo requisitos de 500-1000+ persona-horas cada uno e iteraciones de 3+ meses, siempre recomiendo reducir tanto el tamaño de los requisitos como la duración de la iteración.

Reducir el tamaño de los requisitos para aumentar la eficiencia.

Demasiados unidades de trabajo en curso

Trabajando sobre muchos requisitos / servicios / peticiones en paralelo

  • requiere esfuerzo, tiempo y recursos adicionales para su gestión: saber que se ha hecho en cada uno de ellos, dónde se almacena, que está pendiente, etc
  • lleva a multitareas (cambio frecuente de tareas) – otra fuente principal de ineficiencia. Aquí puedes ver un buen resumen del alto coste de las multitareas
  • oculta problemas porque cuando hay muchas unidades de trabajo abiertas, es difícil de detectar y corregir los problemas de calidad
  • causa ansiedad y estrés. Esto reduce la calidad del trabajo, aumenta el tiempo de corrección de problemas y, como consecuencia, reduce la eficiencia.
    Por lo tanto,

Reduciendo el trabajo en curso en un sistema kanban aumenta
la eficiencia del flujo de trabajo.

Demasiados traspasos

Piensa cómo te sientes cuando llamas, por ejemplo, a tu proveedor de telefonía móvil y te pasan de un operador a otro, y cada vez tienes que volver a explicar tu problema desde el principio. Des de la perspectiva del cliente los traspasos generan frustración ¿verdad?

Desde la perspectiva del proveedor de servicio el traspaso de un trabajo a otra persona siempre conlleva el riesgo de pérdida de información y generación de defectos. Además, cualquier traspaso de trabajo requiere esfuerzo y tiempo adicional para explicar, de forma oral o por escrito, el estado actual del trabajo y lo que ha de tener en consideración en las etapas posteriores.

Los traspasos no siempre se pueden evitar, sin embargo el trabajo en equipos
multidisciplinarios reduce sus efectos negativos.

 

Artículos relacionados: