Etiqueta: Kanban y CMMI

Sin implicación, no hay éxito

Según el último informe (de septiembre de 2013) de CMMI Institute actualmente en España hay casi 300 organizaciones certificadas CMMI. Estamos en la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India.  A pesar de esto,  muchas organizaciones expresan necesidades de obtener resultados más tangibles de sus proyectos de mejora de procesos basados en este modelo.

En El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos presento una forma de organizar una iniciativa de mejora que he estado aplicando los últimos dos años para ayudar a las organizaciones resolver sus problemas operativos y obtener la certificación CMMI.

Un aspecto importante relacionado con la definición de procesos es la manera en que esto se realiza. Soñara raro, pero como consultora, mi consejo es que no permitáis jamás que un consultor externo  defina vuestros procesos  aislado de las personas que los utilizan para desempeñar su trabajo.

Conseguir buenos resultados y evitar la resistencia al cambio es posible únicamente uniendo el conocimiento del contexto organizacional del personal de la empresa y la experiencia de la consultora en integrar prácticas relevantes (independientemente de su método de origen) en una solución óptima para la empresa.

Los efectos que he visto yo como resultado de este enfoque son los siguientes:

  • Una mejora de los procesos que aporta beneficios reales a la organización en términos de un mejor rendimiento y gestión de proyectos.
  • Las personas responsables de aplicar esas mejoras entienden el porqué de estas acciones, el propósito de los procesos, de tal forma que las llevan a cabo con menor o ninguna resistencia, sintiéndose participes de su definición y puesta en marcha. Esto a su vez acorta el tiempo de institucionalización y logra que los procesos y sus beneficios perduren.
  • La consecución del certificado que confirma el logro.

Recomiendo sin duda esta forma de llevar a cabo una iniciativa de mejora de procesos a cualquier organización que esté interesada en la obtención de resultados más tangibles que una mera acreditación CMMI, y en especial, a los que están interesados en implementaciones ligeras de este modelo.

Transmite este mensaje a tu gerente de Calidad y a tus colegas si crees que puede ayudar a obtener mejores resultados en vuestra iniciativa  de mejora de procesos.

¿Estás inmerso en una iniciativa de mejora de procesos? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

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El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos

La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado «un número récord de evaluaciones en el 2013».

España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.

Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como «los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.

El experimento

Para averiguar los motivos para el desacuerdo entre lo esperado y el actual, hice el siguiente experimento en mis cursos formativos. Además de preguntar a los asistentes qué esperaban del curso, les solicité información sobre qué tipo de problemas concernientes a su trabajo esperan resolver a través de las prácticas del modelo CMMI.

Las respuestas más habituales a la pregunta: «¿Cuáles son vuestras expectativas del curso?» son las siguientes:

  • Entender los conceptos de CMMI.
  • Saber aplicar estos conceptos a mi trabajo.
  • Comprender lo que tenemos que hacer para lograr un nivel de madurez X.

En cuanto a la pregunta: «¿Qué problemas relacionados con vuestro trabajo diario esperáis resolver a través del modelo CMMI?«, las respuestas más comunes fueron:

  • Reducir el tiempo y el esfuerzo para la planificación y re-planificación.
  • Mejorar la capacidad del equipo para gestionar los cambios a los requisitos y la demanda variable.
  • Mejorar la coordinación entre las diferentes funciones y áreas.
  • Gestionar las asignaciones de recursos y la carga de trabajo.
  • Gestionar las prioridades, etc.

Problems-CMMI-DEV small

Problems-CMMI-SVC small

Como puedes comprobar, las respuestas dependen del enfoque que demos a la pregunta inicial.

Lo mismo ocurre con las iniciativas de mejora de procesos. Si estas se centran simplemente en cumplimentar el gap entre el estado inicial de los procesos y el deseado, caracterizado por las prácticas en las áreas de proceso correspondientes de CMMI, algunos problemas reales se quedan sin resolver. Esto lleva a la desagradable conclusión de que la introducción o actualización de ciertas mejoras de procesos no están aportando el valor que debieran a la organización, un problema, en mi opinión, que no radica en el modeloen sí, si no a la forma de incorporarlo con éxito en el seno de la empresa.

Solución mediante un nuevo enfoque

Durante los últimos dos años, he estado trabajando en la aplicación de un nuevo enfoque con el objetivo de evitar que todos nuestros esfuerzos por rentabilizar y mejorar los procesos dentro de la empresa caigan en saco roto. Las premisas de este enfoque son las siguientes:

  1. Identificar las necesidades reales de la organización
  2. Seleccionar uno o dos de los puntos más dolorosos que debemos abordar.Si no ha sido requerido explícitamente por la organización, debemos evitar hacer evaluaciones iniciales de gran alcance, como por ejemplo, las sustentadas por el método de evaluación de mejoras de procesos SCAMPI B. Una vez que las primeras mejoras están en marcha, la situación de la organización será diferente y tendremos que actuar de acuerdo con las nuevas circunstancias, no las identificadas varios meses atrás. De esta manera, se ahorra mucho tiempo y esfuerzo a la hora de realizar la evaluación, elaborar el plan de mejora de procesos inicial y sus posteriores re-planificaciones.
  3. Centrar las acciones de mejora en el problema seleccionado. Para  esto, usar las prácticas CMMI como guías, no como actividades obligatorias. También podemos utilizar prácticas de otros métodos para desarrollar la mejor solución de cara a la organización. Estos métodos podrían ser Kanban, Lean, Lean Six Sigma, la Teoría de Restricciones (TOC) y Métodos ágiles.
  4. Trabajar con las personas que utilizan los procesos.
  5. Dar seguimiento de la resolución de los problemas y a la cobertura del modelo.
  6. Una vez resuelto el problema actual, volver al punto 1.

He utilizado este enfoque en dos ocasiones ya. Curiosamente, una de las organizaciones evolucionó del típico «si tenemos que hacer Peer Review, no vamos a ML3» a una postura totalmente distinta: «Las evaluaciones entre pares son muy útiles,  tenemos que hacer más de ellas«.

En cuanto a la segunda organización,  identificamos los problemas y seleccionaron para resolver aquellos que permitían obtener mejoras de rendimiento tanto en el área de desarrollo como en la de servicios.

¿Qué tal te parece este planteamiento?
¿Tienes ganas de probarlo? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

En Sin implicación no hay éxito presento mi experiencia sobre cómo llevar a cabo una iniciativa de mejora enfocada en los  objetivos reales de la organización y qué resultados se pueden obtener.

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Kanban y CMMI

Este post está orientado a organizaciones que han utilizado el modelo CMMI para la definición y la mejora de sus procesos, tienen (o no) un cierto nivel de madurez, y están interesados en evolucionar sus procesos a más ágiles, más ligeros y más Lean. También está orientado a organizaciones Ágiles que necesitan refinar y formalizar sus procesos y / u obtener una certificación CMMI.

Antes de entrar en detalles, es importante entender qué son CMMI y Kanban.

CMMI es “modelo que contiene los elementos esenciales de procesos eficaces para una o más áreas de interés y describe un camino de mejora evolutivo desde procesos inmaduros y ad hoc hasta procesos maduros y disciplinados con una mejora en la eficacia y en la calidad” [CMMI-DEV v1.3, Glosario]

Kanban es “el método de cambio evolutivo que utiliza un sistema kanban (con k minúscula) “pull” (en sentido de tirar el trabajo cuando esté solicitado), visualización y otras herramientas para catalizar la introducción de ideas Lean en el desarrollo de tecnologías y operaciones TI” [D. J Anderson, «Kanban: Cambio evolutivo exitoso para su negocio tecnológico»].

Y ¿cómo encajan entre ellos?

Yuval Yeret, en «Mashing up Kanban & CMMI – A potential love story?» mapea las prácticas de Kanban a los niveles de madurez de CMMI.

Yo creo que las empresas CMMI estarían interesadas en algo más de detalles, por eso intento profundizar un poco más en este tema.

Organizaciones CMMI pueden obtener las siguientes ventajas de Kanban:

  • En CMMI falta un área de proceso dedicada a la gestión de los cambios organizativos. Sin embargo, la capacidad de llevar a cabo un cambio suavemente hacia los objetivos de la organización es la clave para el éxito de la iniciativa. Kanban facilita los programas de cambio haciendo que las soluciones evolucionen y se adopten sin cambios radicales en los procesos, los cargos de trabajo y las responsabilidades que provocan resistencia. David J Anderson tiene un buen post sobre el desarrollo de la capacidad de gestión del cambio en el contexto de CMMI.
  • El propósito del área de proceso Enfoque de los procesos organizacionales es de realizar las actividades de mejora de procesos en base a un profundo entendimiento de las fortalezas y las debilidades de los procesos actuales. A mi entender el objetivo principal de una organización no es sólo tener unos procesos eficaces, sino también  tenerlos integrados en un flujo de trabajo eficiente que permite a la organización satisfacer las necesidades de sus clientes, ser competitiva y rentable. En este sentido, la aplicación de Kanban para orientar las actividades de mejora de procesos hacia un mejor rendimiento del flujo de trabajo amplificará los resultados y los beneficios de la iniciativa.
  • Los procesos de gestión de proyectos son probablemente los que tienen más ventajas de usar Kanban. Todas las prácticas relacionadas con el seguimiento del progreso del proyecto, la involucración de los implicados, los asuntos (issues) del proyecto, los asuntos de colaboración y coordinación de las partes interesadas están  visualizados en el tablero Kanban. Esto facilita considerablemente (incluso elimina la necesidad de buscar los datos de) la preparación de los informes y la resolución de problemas. Además, ‘Gestionar el flujo de trabajo’ elegantemente centra la atención y el esfuerzo de todo el equipo, no sólo del jefe del proyecto, en la entrega a tiempo y con buena calidad.Como consecuencia de ello, el ritmo del proyecto se acelera, los retrasos y los excesos de costes descienden, y el esfuerzo dedicado a la gestión del proyecto disminuye.El uso de datos reales de tiempo de entrega y ritmo de entrega (throughput; delivery rate) facilita mucho las estimaciones y la previsibilidad.¿Todo esto no es una buena razón para empezar con Kanban?
  • Aseguramiento de la calidad de los procesos y los productos: La práctica de Kanban »Hacer explícitas las políticas de proceso» contribuye directamente a una implementación pragmática de esta área de proceso.
  • Para las organizaciones de alta madurez, las líneas base de rendimiento de proceso se establecen fácilmente y se utilizan continuamente para la gestión de proyecto. De hecho, las organizaciones de nivel de madurez 2 y 3 también aprovechan el conocimiento cuantitativo del rendimiento del flujo de trabajo.
  • Las prácticas de análisis casual y resolución se aplican a todos los niveles, no solamente en nivel de madurez 5.

Organizaciones que aplican Kanban pueden obtener ventajas de CMMI de la siguiente manera:

  • Kanban facilita la identificación de problemas en los procesos del flujo de trabajo, pero no proporciona soluciones para todos ellos. Las buenas prácticas de CMMI guiarán el refinamiento de los procesos y su formalización.
  • Las prácticas de Rendimiento de los Procesos Organizacionales, especialmente si están implementando siguiendo la metodología Six Sigma, llevarán a un mejor entendimiento de la variación de los procesos, estudiando tanto las causas específicas, como las comunes para esta, e identificando los factores vitales más influyentes. Entender la variación de un proceso y estabilizar su rendimiento es importante para obtener previsibilidad.Adicionalmente, el desarrollo de modelos de rendimiento de los procesos permitiría la toma dinámica de decisiones relacionadas con los objetivos del proyecto.
  • CMMI amplía el alcance de las mejoras a nivel organizacional con las áreas de proceso de Definición de los procesos organizacionales, Formación organizacional, Medición y análisis, Gestión de la configuración, Análisis de decisiones y resolución, Gestión del rendimiento organizacional.
  • Para organizaciones que necesitan un reconocimiento formal de su madurez en base a un modelo CMMI, una evaluación SCAMPI A es la forma correspondiente de obtenerlo.
  • Con respecto a este tema, puedes ver el post de Hillel Glaser «Short-Cut to CMMI: Lean First»

En resumen:

  • Si sois una empresa CMMI, podéis empezar a usar Kanban, si estáis interesados en acelerar vuestros proyectos y/o servicios, reducir los retrasos y sobrecostos de los proyectos y enfocar las actividades de desarrollo/mantenimiento en lo que valoran vuestros clientes.
  • Si ya estáis aplicando los principios y las prácticas de Kanban y necesitáis formalizar y refinar vuestros procesos con prácticas efectivas, así como obtener una certificación oficial, CMMI es el modelo adecuado para vosotros juntos con SCAMPI, el método de evaluación para este.

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