La Dirección impulsa nuevos productos y servicios para desarrollar un negocio competitivo y diferenciador.
El departamento de Metodología insiste en aplicar los procesos definidos para asegurar la calidad de los resultados. A nivel operativo las personas no pueden con el cambio continuo de prioridades.
¿Cuál es la clave para llegar a un equilibrio entre estos?
Modelos y estándares como CMMI, PMBoK, ISO 9001 e ISO21500 proporcionan orientación sobre cómo definir procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
Al leer los modelos y métodos de referencia, todas las prácticas recomendadas tienen sentido y es difícil o imposible encontrar algunas que sean irrelevantes. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir procesos que funcionen bien, cumplan con los estándares, y se ajustan el propósito de la organización.
Para obtener resultados de los procesos, el trabajo debe fluir a través de la cadena de valor. Sin embargo, el concepto de flujo de trabajo falta en las normas mencionadas anteriormente. No hay ningún proceso, función o medio para administrar el flujo de trabajo. Como consecuencia, existe una niebla entre el nivel de organización y el nivel de proceso. Por lo tanto, la Dirección está presionando constantemente para obtener resultados y las personas que utilizan los procesos se quejan de permanentes cambios de prioridades , de falta de comprensión de la situación real del trabajo, de procesos burocráticos y difíciles de aplicar, de la percepción de apagar fuegos constantemente, etc.
Kanban gestiona el flujo de trabajo y proporciona la visibilidad necesaria para alinear tanto las actividades estratégicas como las de nivel de proceso. Los tres niveles de gestión empiezan a compartir el mismo entendimiento de la situación actual, hablar el mismo idioma y actuar de manera coherente.
Más concretamente, la gestión del trabajo con los sistemas kanban proporciona los siguientes medios en cada nivel:
Nivel estratégico
Visibilidad y comprensión de la situación del trabajo
Priorizar las solicitudes de trabajo basadas en la comprensión de su impacto en otras actividades en curso y teniendo en cuenta la capacidad del sistema
Establecer políticas para gestionar el flujo de trabajo
Nivel de flujo de trabajo (Proyectos / Servicios / Operaciones)
Comprender la capacidad del sistema de personas-herramientas-procesos
Responder a los cambios a nivel estratégico (decisiones estratégicas, necesidades del cliente) mediante la gestión adecuada del flujo de trabajo.
Nivel de proceso
Asegúrese de que el proceso proporciona valor para el trabajo diario
Integrar procesos en un flujo coherente y eficiente, reduciendo la burocracia y otros tipos de residuos
Centrar las actividades de mejora del proceso en las necesidades reales del flujo de trabajo operativo
De los últimos proyectos o servicios que hayas terminado, ¿cuántos entregaste completos y en el plazo esperado? Por supuesto, sin la necesidad de trabajar horas extra o los fines de semana.
Hace 4 años empecé a coleccionar fotos de los problemas de las organizaciones de desarrollo de software, independientemente del método de trabajo que utilizan. El año pasado comencé a ampliar mi colección con fotos de empresas industriales.
¿Sabes cuál es dolor más recurrente?
– Los retrasos de los proyectos / servicios. Que a su vez llevan a sobrecostes.
Lo que aumenta la amargura de la persona responsable para un retraso es que ha hecho todo lo posible para evitarlo: ha intentado de desglosar bien el trabajo, de evaluar los riesgos, ha añadido colchón a las estimaciones, etc, etc.
Aun así se ha cumplido la ley de Murphy, “todo lo que pudo perjudicar al proyecto ocurrió en los peores mementos posibles”, como p.ej:
Uno de los compañeros se puso malo y su trabajo se tuvo que distribuir entre las otras personas del equipo
Surgieron dos proyectos nuevos, importantes, que se tenían que compaginar con el resto del trabajo
Algunas de las tareas resultaron más complejas que lo esperado. Por tanto se tardó más en hacerlas y esto afectó a otros trabajos.
La aprobación del cliente / la entrega del proveedor llegó fuera del plazo previsto
Hubo un día loco cuando todo el mundo llamaba por teléfono para pedir algo, y se terminó la jornada sin prácticamente avanzar el trabajo planificado
Etc, etc.
¿Te suenan estos motivos para los retrasos?
¿Te imaginas una semana en la que te dedicas a lo que tienes pensado, disponiendo de toda la información que necesitas, ordenando tus tareas sin la presión de terminar alguna antes que otra, sin interrupciones, completando todo bien y profesionalmente como a ti te gusta?
¡5 días volviendo a casa satisfecho con el trabajo cumplido y teniendo tiempo y ánimo para disfrutar la tarde-noche con los tuyos!
¿Qué causa los retrasos?
La primera razón que se nos ocurre son las estimaciones.
Las estimaciones ¿de qué?
Los métodos tradicionales como CMMI y PMBoK incluyen prácticas acerca de la elaboración del calendario de un proyecto / servicio.
Para poder definir el calendario estos métodos sugieren lo siguiente:
Desglosar y definir el trabajo en suficiente detalle
Secuenciar las tareas
Estimar el tamaño de las tareas y de ahí el esfuerzo para su ejecución
Tener en cuenta la disponibilidad de los recursos para el trabajo
Tener en consideración los niveles de experiencia y capacitación de los recursos
Identificar y evaluar el impacto de los riesgos para el proyecto
Los métodos tradicionales estiman el tamaño y el esfuerzo, pero no estiman el tiempo de los trabajos (el hecho se estima que una tarea requiere 5 horas de trabajo no significa que se va a terminar en un tiempo de 5 horas).
Los métodos ágiles utilizan sprints (iteraciones) de una duración fija (de dos semanas habitualmente) y estiman el alcance (las historias de usuario) que se puede implementar en este time-box en base a la velocidad del equipo. Es decir, los métodos ágiles no estiman el tiempo de ejecución de los trabajos.
Si tenemos problemas con la desviación en plazo, ¿por qué estimamos esfuerzo y no tiempo?
El primer enemigo al cumplimiento de los plazos es confundir tiempo y esfuerzo
Desde que empecé a estudiar a fondo el problema de los retrasos, los datos de las diferentes empresas donde hemos medido estos dos parámetros muestran que el esfuerzo ronda entre 7% y 20% del tiempo de ejecución de un trabajo. Por ejemplo, si el tiempo que pasa entre empezar y cerrar una tarea es 10 días naturales, el esfuerzo que se imputa a esta es menos de 2 días. El resto del tiempo la tarea está parada por diferentes motivos: espera a información adicional, otra tarea más urgente, etc.
En Lean Kanban France-2012 Zholt Fabok presentó datos aún más preocupantes: 95% del tiempo de ejecución pasa en espera. Ver Measure and Manage Flow in Practice para más detalles.
Tiempo y esfuerzo son dos medidas diferentes.
Separa sus estimaciones, si quieres reducir los retrasos.
Cuando dejamos una tarea para [volver a] empezar otra, a veces tenemos la sensación que están avanzando las dos.
¡MENTIRA!
Las multi-tareas solo ralentizan la terminación de los trabajos y reducen la productividad un 40%. (Samsung Business)
El segundo enemigo al cumplimiento de los plazos es el volumen de trabajo en curso
Consulta la Ley de Little para que entiendas que cuánto más trabajo tenemos entre manos, tanto más tardamos en terminar cada uno de ellos.
Un ejemplo: en abril Ander fue padre por primera vez. ¡Un momento feliz en su vida! Antes de salir de baja de paternidad se concentró en terminar lo máximo trabajo posible para que los dos compañeros de su equipo no se quedasen parados mientras él disfrutaba de la llegada de su hijo. Dejó una pila de diseños empezados y no terminadas (faltaba completar lo que correspondía a las otras dos personas). Consecuencia: el tiempo promedio de terminación de un trabajo por el equipo aumento de 13 a 21 días (un 60% de aumento).
Ya sé que esto es contra-intuitivo. Por eso te invito a experimentarlo tú mismo haciendo el ejercicio que te dejo abajo.
Resumen
No distinguir tiempo y esfuerzo y el volumen del trabajo en curso son dos enemigos ocultos que siempre atacan el cumplimiento de los plazos.
Si queremos reducir los retrasos, tenemos que controlar el tiempo de ejecución de los trabajos.
Para que reflejes y sientes el placer de entregar a tiempo sin estrés, haz el siguiente ejercicio:
Durante una semana recoge los siguientes datos por cada tarea que haces: fecha inicio, fecha cierre, esfuerzo dedicado
Por cada tarea calcula el Lead time = Fecha cierre – Fecha inicio +1
Refleja sobre lo siguiente:
Ratio entre Esfuerzo dedicado y Lead time
Relación entre el promedio(Lead time) y el promedio(Trabajo en curso) (el número de tareas abiertas) por día
Esta web utiliza cookies propias y de terceros para su correcto funcionamiento y para fines analíticos. Contiene enlaces a sitios web de terceros con políticas de privacidad ajenas que podrás aceptar o no cuando accedas a ellos. Al hacer clic en el botón Aceptar, acepta el uso de estas tecnologías y el procesamiento de tus datos para estos propósitos.
Más información
