Guía de acción para una Transformación Agile-Lean

Foto post para la Guía Transformación Agile-Lean

Antes de emprender el camino de un cambio de una organización siempre pregunto “¿Por qué queréis ser ágiles o Lean? ¿Qué queréis conseguir como resultado del cambio?”. Las respuestas que suelo recibir se pueden resumir así:

  • Reducir los tiempos de implementación de ideas y lanzamiento de productos; Acelerar el proceso entero de desarrollo de producto involucrando a toda la organización; Reducir tiempos de respuesta al cliente
  • Mejorar la calidad de los productos y servicios; Mejorar la satisfacción del cliente
  • Mejorar la rentabilidad eliminando las improductividades (burocracia, trabajos obsoletos o duplicados, re-trabajos, defectos)
  • Mejorar mucho la colaboración, el compañerismo, la comunicación y la percepción y comportamiento de equipo.

Por eso, cuando hablo de una transformación Agile-Lean, no me refiero a la adopción de un método concreto, sino a cómo incorporar la agilidad en la mentalidad y los hábitos de las personas con el fin de aumentar la rapidez con la que responden a las necesidades de sus clientes, disfrutar del trabajo en un ambiente colaborativo y aprender a mejorar la eficiencia de sus procesos.

Cada organización es un ser vivo y el propósito que persigue es particular. Estos dos factores hacen impredecible su reacción al cambio.

En una transición de una gestión tradicional a Agile-Lean pueden ocurrir varios tipos de sorpresas: en el entendimiento de las situaciones que se producen, en las actuaciones de las personas, en la evolución de los objetivos, en la disposición de cambiar algo de verdad, etc. Por tanto, en este artículo te doy las pautas clave que te permitirán actuar apropiadamente y llevar a cabo una transformación Agile-Lean exitosa y duradera.

Se pueden sintetizar así:

  • Definir el propósito
  • 3 aspectos de la gestión del trabajo en los que enfocarte
  • 3 pasos que iterar hasta conseguir el propósito

 

3 aspectos de la gestión del trabajo en los que enfocarte

Gestión visual con sistemas kanban

En un sistema kanban, el trabajo fluye desde el punto de compromiso con el cliente (externo o interno) hasta el punto de entrega del valor realizado. Los sistemas kanban visualizan el trabajo en curso, el pendiente y el que está ya realizado. Adicionalmente, visualizan los elementos de trabajo bloqueados por algún motivo, así como las personas que se dedican a los elementos de trabajo en curso.

Tablero kanban con bloqueos

Los sistemas kanban son sistemas PULL (de arrastre) que utilizan señales, típicamente visuales que limitan el trabajo en curso. Esto significa que el trabajo fluye a través de las fases del proceso y puede entrar en una etapa solo si existe capacidad para ser realizado, es decir, si el límite de trabajo para esta etapa lo permite.

«Usar sistemas kanban es fundamental para agilizar los procesos»

 

En ¿Por qué la gestión tradicional falla en un contexto dinámico? encontrarás las consecuencias de la gestión PUSH que abordamos a través de los sistemas kanban.

¿Qué aporta esta práctica?

  • Enfoque en el trabajo importante (el que está en curso).
  • Entendimiento común y correcto de cómo ocurre el desarrollo del producto o el servicio. Parece curioso, pero en más de una ocasión esta comprensión falta.
  • Coherencia en las actuaciones de todas las personas que utilizan el sistema kanban
  • Priorización del trabajo en base a criterios de importancia y urgencia unificados y compartidos.
  • Información en tiempo real del estado del trabajo, los obstáculos y los riesgos asociados. Esto reduce drásticamente el esfuerzo del reporting burocrático y facilita significativamente la comunicación.
  • Reunir a las personas implicadas delante del tablero hace posible la colaboración, la toma de decisiones rápidas y la capacidad de responder de manera ágil a los cambios en las necesidades de los clientes.
  • Reducir los retrasos gracias a la rápida identificación y resolución de los riesgos, y problemas
  • Reducir tanto el tiempo como el coste del proyecto eliminando los trabajos que no aportan valor

 

Enfoque en maximizar el flujo de trabajo

Optimizar el flujo de trabajo consiste en organizar el trabajo de modo que el valor para el cliente se pueda producir a menor tiempo y coste posible.

Conseguimos esto a través de las siguientes prácticas:

  • Identificar y eliminar de una en una las restricciones en el flujo de trabajo
  • Reducir progresivamente el tamaño de los trabajos (funcionalidades/incidencias/lotes de trabajos)
  • Incorporar la calidad en los procesos de trabajo para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo y causen retrabajo aguas arriba
  • Reducir los desequilibrios en la carga de trabajo de las personas, así como la sobrecarga tanto de las personas como de las herramientas (máquinas)

La motivación para optimizar el flujo de trabajo es más fuerte cuando está sustentada por datos. Las cuatro métricas esenciales que necesitas para manejar esto son las siguientes:

  • Rendimiento del flujo (elementos de trabajo por unidad de tiempo, p.ej. tickets por día
  • Tiempo de entrega (Lead time) para que veas el efecto de la optimización
  • Eficiencia del flujo de trabajo (tiempo de crear valor/ Tiempo de entrega total)
  • Volumen de trabajo no planificado – todo lo que impide ejecutar el trabajo según lo previsto

No hay que olvidarse de optimizar el flujo de trabajo desde la perspectiva del propósito principal que dirige la transformación y no los locales.

¿Qué aporta esta práctica?

  • La eficiencia es un indicador del nivel de desperdicios en los procesos. Si no estáis satisfechos con la vuestra, analizad los puntos de trabajo parado y las fases más lentas (en las que se tarda más en hacer el trabajo).
  • La buena gestión del flujo de trabajo asegura un trabajo sostenible y una mejor motivación de las personas
  • Modificar los procesos para que todo el sistema sea más flexible, ligero y eficiente, lo cual da sentido al esfuerzo y aumenta la motivación de las personas

 

Enfoque en crear una organización alineada que aprende continuamente

La única manera de sobrevivir y prosperar en un entorno de rápida evolución es aprender continuamente y actuar con coherencia. Para esto es fundamental fomentar tanto el aprendizaje interno como el externo.

  • El aprendizaje interno ocurre gracias al flujo de información y retroalimentación tanto horizontalmente, entre equipos y departamentos, como verticalmente, entre los diferentes niveles de jerarquía.

Las prácticas que facilitan el flujo de información en la organización y la alineación interna se conocen como cadencias de Kanban: reunión diaria, de planificación (reposición), de planificación de la entrega, revisión de servicio/proyecto, revisión de operaciones, revisión de riesgos y revisión de estrategia.

Captura nueva infografía reuniones kanban

No es necesario incorporar nuevas reuniones en las rutinas de tu organización, tampoco cambiar el vocabulario. Sin embargo, sería útil tratar los temas en las reuniones relevantes que se están llevando a cabo.

  • Todas las formas de aprendizaje externo (fuera de la organización) son útiles para reflexionar sobre los costumbres y experimentar con ideas nuevas

¿Qué aporta esta práctica?

  • Eliminar barreras entre los equipos y los distintos niveles de dirección
  • Reducir los tiempos de realización del trabajo/servicio
  • Facilitar las decisiones y aumentar la coherencia de las acciones
  • Facilitar el avance hacia el propósito

 

3 pasos para una transición Agile duradera

Todos los métodos de realización de un cambio organizacional son alguna variación del clásico PDCA (Plan-Do-Check-Act). Dado que las transformaciones de Tradicional a Agile-Lean están asociadas con unos cuantos tipos de incertidumbre y el camino hacia la meta más bien se tiene que construir, el enfoque que aplico yo es el siguiente, adaptado del método Lean Startup.

Todos los pasos descritos a continuación han de ser hechos en equipo, tomando las decisiones con consenso.

«Una transformación a Agile es sobre todo un trabajo en equipo»

 

Paso 0: Definir el estado actual y el propósito

  • Hacer un mapa general de toda la cadena de valor
  • Describir el estado actual de tu organización en términos de características fuertes que queréis mantener y obstáculos o disfunciones que veis necesario resolver
  • Describir el propósito particular de la organización – el estado que te gustaría celebrar dentro de un año aprox.
  • Priorizar los puntos que componen el propósito y escoger uno o dos de ellos en los que enfocarse las próximas 3-5 semanas de trabajo – el objetivo para el primer ciclo

Prueba esto:

  • En equipo resume el estado actual y el propósito
  • Comunica bien el propósito
  • Comprueba que toda la organización comparte el mismo entendimiento correcto de la idea

 

Paso 1: Definir y experimentar la solución

    • Mapear la descripción de la situación actual a los niveles de madurez del Kanban Maturity Model
    • Identifica las prácticas apropiadas para hacer evolucionar a la organización hasta el próximo punto por el camino hacia el propósito
    • Pon en uso las ideas generadas en el paso anterior.
    • Recoge hechos y datos que te permitan evaluar el progreso

    Prueba esto: Poner en uso las cadencias kanban (descargar infografía sobre reuniones kanban) empezando desde las reuniones a nivel de equipo y seguir con las de planificación (reposición) y la revisión de flujo.

 

Paso 2: Comprobar el rendimiento

  • Analizar los datos de las métricas recogidos en el paso anterior
  • Comprobar si los resultados obtenidos son adecuados al propósito

Prueba esto:

  • En una hoja resumir el rendimiento del flujo de trabajo en términos de
    • Tiempo de entrega por tipo de trabajo, fase del proceso, clase de servicio
    • Tiempo de bloqueo del trabajo y causas
    • Volumen de trabajo no planificado
    • Eficiencia del flujo de trabajo
  • Acerca de cada objetivo definido para el experimento en paso 1 responder seleccionando una de las opciones:
    1. Hemos alcanzado y superado el propósito
    2. Hemos alcanzado el propósito
    3. Casi hemos alcanzado el propósito, faltan algunos aspectos de menor importancia
    4. Hemos alcanzado el propósito parcialmente, faltan algunos elementos importantes
    5. Algo hemos conseguido pero la mayor parte falta
    6. No hemos conseguido nada

Respuestas 1 y 2 corresponden a propósito conseguido (verde), 3 y 4 – propósito parcialmente conseguido (amarillo), 5 y 6 – no conseguido (rojo). Puedes presentar el logro de cada objetivo a través de [%Verde; %Amarillo; %Rojo].

  • Analizar los resultados logrados.

 

Paso 3: Aprender y actuar

  • Hacer una retrospectiva del ciclo que se ha llevado a cabo
  • Documentar (p.ej. en una foto) las lecciones aprendidas
  • Revisar los objetivos contrastando con el propósito general de la transformación. Definir los del próximo ciclo y las ideas para experimentar.
  • Volver a paso 1

 

¿Cómo dirigir la transformación?

Todos los ciclos están concentrados en unos objetivos que conjuntamente componen el propósito general de la organización. La pregunta lógica es ¿cómo saber si nos estamos acercando al efecto deseado y cuál tiene que ser el próximo objetivo?

En general consideramos que una transformación Agile es exitosa cuando ha conseguido cambiar la cultura de la organización, es decir la mentalidad ágil está bien interiorizada y la propia organización es capaz de sostenerla y evolucionarla. Por tanto, los siguientes criterios permiten evaluar el alcance del impacto:

  • Amplitud: el grado de extensión de las prácticas de gestión del trabajo a través de la cadena de valor

El objetivo será agilizar toda la cadena de valor de principio a fin.

  • Altitud: el grado de implicación de todos los niveles de la estructura de la organización en las prácticas de gestión Agile

El objetivo es que la mentalidad Agile se arraigue a todos los niveles de jerarquía.

  • Holgura: El nivel de aprovechamiento de los datos para la toma de decisiones y la mejora continua de los procesos y el flujo de trabajo

Tres dimensiones transformación Agile-Lean

Estas tres dimensiones son clave. Sin embargo, las puedes personalizar añadiendo las dimensiones apropiadas para la transformación de tu organización.

Por último, para que las nuevas prácticas se integren con los hábitos cotidianos, deben ser fáciles de aplicar. Nada provoca más resistencia al cambio que unas prácticas nuevas que además ralentizan el trabajo. Por tanto, utiliza las tecnologías relevantes para facilitar las nuevas formas de trabajo.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

Artículos relacionados:

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Comentarios cerrados.