En este mundo de cambios constantes la única manera de seguir siendo relevante es de aprender a adaptarse.
Bien. ¿Y cómo nos adaptamos? ¿Cómo aprendemos a adaptarnos?
Adaptarse significa modificar la forma de hacer algunas cosas, algunos hábitos o la forma de pensar. Sin embargo, cualquier cambio no vale. Necesitamos identificar qué prácticas tenemos que cambiar y a qué.
Aprender a adaptarse es sobre desarrollar la costumbre de reflexionar y decidir qué hacer de forma diferente con el fin de llegar a un objetivo o conseguir un efecto determinado.
¿Qué hacéis en tu organización para reflexionar, aprender y decidir qué rutinas cambiar y cómo para que podáis conseguir vuestros retos con más facilidad?
Esta es la intención de una retrospectiva.
La retrospectiva es el bucle de feedback que ayuda a los equipos a funcionar de manera bien engranada y las organizaciones a conocer y actuar sobre las causas raíz para los impedimentos que les separan de sus objetivos.
Las empresas que han adoptado el hábito de reflexionar y tomar decisiones en base a hechos y datos lo utilizan para ajustar sus acciones a los cambios que se producen en sus entornos de negocio.
No obstante, en muchas organizaciones la retrospectiva está bastante poco aprovechada. Los motivos que habitualmente escuchamos son los siguientes:
- es una práctica para los equipos Agile, pero poco afecta a las decisiones que se toman a nivel de empresa
- parece que siempre hablamos de lo mismo
- definimos acciones, pero pocas veces conseguimos algún efecto notable
- es otra reunión más; nos es suficiente con todas las reuniones de seguimiento que tenemos
Por lo general la finalidad de una retrospectiva es de hacer que un equipo reflexione sobre cómo hace su trabajo, qué fue bien en el último periodo, qué no, y qué aprende en base a esta experiencia.
Hay 3 características de las retrospectivas que se quedan ampliamente desconocidas y desaprovechadas:
- El equipo puede ser cualquier equipo de personas que trabajan juntos para conseguir un propósito común.
Puede ser un equipo operativo, un equipo de mandos intermedios, así como uno directivo.
Los equipos de mandos intermedios o directivos revisan los planes de sus proyectos e iniciativas, analizan los problemas con los que se encuentran, toman acciones para corregir desviaciones.
Sin embargo, pocas veces se concentran en generar aprendizaje de manera sistemática y ponerlo en práctica para que ajusten algunos procesos y comportamientos en la organización con el fin de facilitar la consecución del propósito común.
- Para poder aprender y evitar que la retrospectiva se convierta en un momento de desahogarse, es necesario:
- Que haya un propósito compartido que el equipo está persiguiendo
- Que se hayan definido los resultados esperados a obtener a través de las acciones antes de ponerlas en marcha.
- Caracterizar tanto los resultados esperados como los realmente obtenidos a través de hechos y datos.
La comparativa entre los resultados esperados y los actuales genera preguntas sobre qué obstaculizó o bien facilitó lograr los efectos deseados, qué causó algún imprevisto o qué hábito impide reaccionar más rápidamente. Y de ahí, el aprendizaje.
En otras palabras, esto significa usar experimentos científicos para comprender el funcionamiento del equipo y la organización e identificar las causas que hay que abordar para acercarse a la meta de una manera más flexible.
- Hay que conocer y usar los resultados de las retrospectivas a todos los niveles de la organización para mejorar el funcionamiento del sistema completo, la organización, cambiar la forma de pensar de la dirección y de todas las personas con el fin de que la organización se adapte a los cambios al contexto del negocio y el mercado.
La responsabilidad y el liderazgo de esta acción corresponde a la dirección como última responsable para lograr los objetivos de negocio.
¿Cuántas veces en tu organización habéis juntado las conclusiones y propuestas de retrospectivas hechas por diferentes departamentos con el fin de identificar acciones para toda la organización?
¿Estaban orientadas las propuestas hacia el mismo propósito?
¿Están basadas en un conocimiento profundo de los procesos y las políticas, así como en datos?
¿Están enfocadas las propuestas en las necesidades de los clientes y a la vez, respetando las competencias de las personas?
Para que vuestras próximas retrospectivas sean más constructivas y podáis acelerar vuestro aprendizaje y adaptabilidad, descarga y utiliza esta plantilla.
Aquí tienes un ejemplo:
Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.
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