Para muchos, Markel, es una persona crítica, siempre encuentra algo que no le parece bien y lo dice abiertamente. A veces esto afecta a la moral del equipo porque no llegan a encontrar una solución fácil a sus problemas. Sin embargo, sus compañeros le escuchan y le respetan porque saben que tiene razón.
Desde hace tiempo el equipo notaba que su carga del trabajo estaba subiendo, junto con las expectativas de cumplimiento de los plazos de sus proyectos. En el aire de la oficina se respira agobio y tensión.
Esta vez Markel y su compañero Jon han decidido dar un paso firme hacia la mejora de la organización de su trabajo.
Con todo lo que han leído en internet y lo que conocían de las charlas sobre Agile, construyeron su primer tablero en el que visualizaban todas las tareas de las personas:
¡Qué emoción! Ya veían las tareas de todos los compañeros en el tablero.
No hacía falta mucho tiempo para darse cuenta de que eran muchas. Muchas tareas de verdad, además casi todas acumuladas en “En Curso”. Está muy bien que la Dirección pueda ver cuántas cosas se están llevando. Da una cierta tranquilidad que hay trabajo y nadie está obsoleto. No obstante, ¿se puede hacer algo para reducir el agobio que está creando lo de ver este cúmulo de tarjetas?
Además, el equipo participa en proyectos, corrige incidencias y ayuda a los comerciales en la preparación de las ofertas y las especificaciones técnicas. Lo tienen claro que pueden usar su tablero para visualizar las incidencias y las ofertas, pero ¿qué hacer con los proyectos? ¿Se utiliza Kanban para la gestión de proyectos? ¿Qué hacer para visualizar y gestionar todo el trabajo del equipo en un sitio?
Tiene todo el sentido que un grupo de personas que trabajan juntas quiera ver todo lo que están haciendo en un único lugar. Algo más, qué mejor manera de empezar a compartir ideas, soluciones y, por qué no, colaborar en la ejecución de tareas más complicadas o bien críticas para terminar en poco tiempo.
Efectivamente, un tablero kanban, correctamente diseñado, viene a ayudar en esta situación.
Cada carril visualiza el trabajo de un tipo y las columnas indican las etapas principales del proceso de creación del resultado. De esta manera la posición de cada tarjeta comunica de qué tipo es y cuánto es su avance, además de conocer quién está con este trabajo actualmente y si está bloqueado por algún imprevisto.
Ahora es más fácil de focalizar las conversaciones sobre los trabajos ¿verdad? Ves la imagen global de la carga del equipo, el estado de los trabajos. Por tanto, es más fácil tomar decisiones.
A parte de facilitar la visualización del estado real del trabajo y los debates sobre él, esta estructura del tablero permite recoger datos que ayudan a comprender la demanda, la capacidad y el propio proceso de realización. Más concretamente, aporta la siguiente información:
- ¿cómo está distribuido todo el trabajo que hace el equipo? ¿qué porcentaje de toda la demanda son las incidencias, los proyectos y las ofertas?
- ¿qué tipos de imprevistos surgen y en qué fase del proceso? ¿cuánto tiempo tarda la resolución de estos bloqueos? (es decir cuánto es su impacto sobre el tiempo de ejecución del trabajo)
- ¿cuánto es la capacidad productiva del equipo? ¿cuántas tarjetas de cada tipo se terminan por un periodo de tiempo, p.ej. una semana? ¿está igualado este número al de los trabajos que están entrando por el mismo periodo de tiempo? Si no, obviamente existe un problema de desequilibrio entre la demanda y la capacidad del equipo.
- ¿cuánto se tarda en hacer un trabajo (una incidencia, una oferta y una tarjeta de proyecto)? ¿Se puede dar esta estimación a los peticionarios y tener confianza de que el equipo la va a cumplir?
Si quieres conocer toda la información cuantitativa que aporta un tablero kanban, lee Métricas para poner fin a los retrasos.
A este nivel de madurez del equipo, las personas son conscientes de que cuánto más tiempo un trabajo permanece en curso, tanto mayor es la probabilidad de que sufra cambios y bloqueos que causan interrupciones, retrabajos, pérdida de tiempo y retraso. Por tanto, no hace falta insistir en que limiten el trabajo en curso. Lo hacen porque saben que esta práctica trabaja para ellos y les ayuda a mejorar la predictibilidad de sus entregas.
En el próximo paso, quieren obtener una visión de proyecto. Es decir, no sólo cuál es el estado de las partes de los proyectos que ellos están llevando a cabo, sino cómo es la situación global de los proyectos. Por tanto, visualizan las relaciones entre los trabajos y los proyectos.
De esta manera el avance o el bloqueo de una tarjeta se refleja automáticamente en la tarjeta-proyecto (en el software Businessmap, iniciativa) – información imprescindible para la toma de decisiones rápida que, además, se proporciona en tiempo real y sin burocracia añadida.
Y esto no es todo.
Cuando los equipos tienen claros sus procesos, entienden su demanda y su capacidad, tienen visibilidad compartida del trabajo que están haciendo, lógicamente el enfoque se mueve a equilibrar y estabilizar el flujo del trabajo que están llevando a cabo. Por esto, añaden las sub-columnas “hecho” a las columnas del tablero para asegurarse de que el próximo estado del proceso no se quedará sin trabajo y a la vez protegerlo de sobrecarga.
La comprensión de las necesidades de los clientes y de los procesos apoyada en las métricas de flujo ayudan al equipo a identificar qué aspectos en la gestión del flujo tienen que optimizar con el fin de mejorar los resultados. De esta manera, se ganan la confianza de sus clientes, así como la de la Dirección de la empresa.
Pero, lo más importante es que han crecido como equipo. Han abandonado el trabajo individualizado y la pelea en solitario con los problemas. Están colaborando cuando es necesario, están aprendiendo juntos de su experiencia y ajustan sus procesos para mejorar los resultados sin afectar al equilibrio del flujo de trabajo.
Este es un resumen breve del camino que ha hecho el equipo de Markel y Jon.
Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.
