La Dirección impulsa nuevos productos y servicios para desarrollar un negocio competitivo y diferenciador.
El departamento de Metodología insiste en aplicar los procesos definidos para asegurar la calidad de los resultados. A nivel operativo las personas no pueden con el cambio continuo de prioridades.
¿Cuál es la clave para llegar a un equilibrio entre estos?
Modelos y estándares como CMMI, PMBoK, ISO 9001 e ISO21500 proporcionan orientación sobre cómo definir procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
Al leer los modelos y métodos de referencia, todas las prácticas recomendadas tienen sentido y es difícil o imposible encontrar algunas que sean irrelevantes. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir procesos que funcionen bien, cumplan con los estándares, y se ajustan el propósito de la organización.
Para obtener resultados de los procesos, el trabajo debe fluir a través de la cadena de valor. Sin embargo, el concepto de flujo de trabajo falta en las normas mencionadas anteriormente. No hay ningún proceso, función o medio para administrar el flujo de trabajo. Como consecuencia, existe una niebla entre el nivel de organización y el nivel de proceso. Por lo tanto, la Dirección está presionando constantemente para obtener resultados y las personas que utilizan los procesos se quejan de permanentes cambios de prioridades , de falta de comprensión de la situación real del trabajo, de procesos burocráticos y difíciles de aplicar, de la percepción de apagar fuegos constantemente, etc.
Kanban gestiona el flujo de trabajo y proporciona la visibilidad necesaria para alinear tanto las actividades estratégicas como las de nivel de proceso. Los tres niveles de gestión empiezan a compartir el mismo entendimiento de la situación actual, hablar el mismo idioma y actuar de manera coherente.
Más concretamente, la gestión del trabajo con los sistemas kanban proporciona los siguientes medios en cada nivel:
Nivel estratégico
Visibilidad y comprensión de la situación del trabajo
Priorizar las solicitudes de trabajo basadas en la comprensión de su impacto en otras actividades en curso y teniendo en cuenta la capacidad del sistema
Establecer políticas para gestionar el flujo de trabajo
Nivel de flujo de trabajo (Proyectos / Servicios / Operaciones)
Comprender la capacidad del sistema de personas-herramientas-procesos
Responder a los cambios a nivel estratégico (decisiones estratégicas, necesidades del cliente) mediante la gestión adecuada del flujo de trabajo.
Nivel de proceso
Asegúrese de que el proceso proporciona valor para el trabajo diario
Integrar procesos en un flujo coherente y eficiente, reduciendo la burocracia y otros tipos de residuos
Centrar las actividades de mejora del proceso en las necesidades reales del flujo de trabajo operativo
El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.
Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.
Ayer: El enfoque “Big-bang”
«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.
Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.
Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:
– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).
El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:
Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.
Hoy: Definir el enfoque para mañana
Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en
– acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
– reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
– alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.
Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.
Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.
Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.
Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.
Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).
“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)
Mañana: Mejora evolutiva, Lean Kanban
Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.
Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.
El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.
Resumiendo:
Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)
En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.
Según el último informe (de septiembre de 2013) de CMMI Institute actualmente en España hay casi 300 organizaciones certificadas CMMI. Estamos en la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. A pesar de esto, muchas organizaciones expresan necesidades de obtener resultados más tangibles de sus proyectos de mejora de procesos basados en este modelo.
Un aspecto importante relacionado con la definición de procesos es la manera en que esto se realiza. Soñara raro, pero como consultora, mi consejo es que no permitáis jamás que un consultor externo defina vuestros procesos aislado de las personas que los utilizan para desempeñar su trabajo.
Conseguir buenos resultados y evitar la resistencia al cambio es posible únicamente uniendo el conocimiento del contexto organizacional del personal de la empresay la experiencia de la consultora en integrar prácticas relevantes (independientemente de su método de origen) en una solución óptima para la empresa.
Los efectos que he visto yo como resultado de este enfoque son los siguientes:
Una mejora de los procesos que aporta beneficios reales a la organización en términos de un mejor rendimiento y gestión de proyectos.
Las personas responsables de aplicar esas mejoras entienden el porqué de estas acciones, el propósito de los procesos, de tal forma que las llevan a cabo con menor o ninguna resistencia, sintiéndose participes de su definición y puesta en marcha. Esto a su vez acorta el tiempo de institucionalización y logra que los procesos y sus beneficios perduren.
La consecución del certificado que confirma el logro.
Recomiendo sin duda esta forma de llevar a cabo una iniciativa de mejora de procesos a cualquier organización que esté interesada en la obtención de resultados más tangibles que una mera acreditación CMMI, y en especial, a los que están interesados en implementaciones ligeras de este modelo.
Transmite este mensaje a tu gerente de Calidad y a tus colegas si crees que puede ayudar a obtener mejores resultados en vuestra iniciativa de mejora de procesos.
¿Estás inmerso en una iniciativa de mejora de procesos? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.
La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado «un número récord de evaluaciones en el 2013».
España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.
Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como «los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.
El experimento
Para averiguar los motivos para el desacuerdo entre lo esperado y el actual, hice el siguiente experimento en mis cursos formativos. Además de preguntar a los asistentes qué esperaban del curso, les solicité información sobre qué tipo de problemas concernientes a su trabajo esperan resolver a través de las prácticas del modelo CMMI.
Las respuestas más habituales a la pregunta: «¿Cuáles son vuestras expectativas del curso?» son las siguientes:
Entender los conceptos de CMMI.
Saber aplicar estos conceptos a mi trabajo.
Comprender lo que tenemos que hacer para lograr un nivel de madurez X.
En cuanto a la pregunta: «¿Qué problemas relacionados con vuestro trabajo diario esperáis resolver a través del modelo CMMI?«, las respuestas más comunes fueron:
Reducir el tiempo y el esfuerzo para la planificación y re-planificación.
Mejorar la capacidad del equipo para gestionar los cambios a los requisitos y la demanda variable.
Mejorar la coordinación entre las diferentes funciones y áreas.
Gestionar las asignaciones de recursos y la carga de trabajo.
Gestionar las prioridades, etc.
Como puedes comprobar, las respuestas dependen del enfoque que demos a la pregunta inicial.
Lo mismo ocurre con las iniciativas de mejora de procesos. Si estas se centran simplemente en cumplimentar el gap entre el estado inicial de los procesos y el deseado, caracterizado por las prácticas en las áreas de proceso correspondientes de CMMI, algunos problemas reales se quedan sin resolver. Esto lleva a la desagradable conclusión de que la introducción o actualización de ciertas mejoras de procesos no están aportando el valor que debieran a la organización, un problema, en mi opinión, que no radica en el modeloen sí, si no a la forma de incorporarlo con éxito en el seno de la empresa.
Solución mediante un nuevo enfoque
Durante los últimos dos años, he estado trabajando en la aplicación de un nuevo enfoque con el objetivo de evitar que todos nuestros esfuerzos por rentabilizar y mejorar los procesos dentro de la empresa caigan en saco roto. Las premisas de este enfoque son las siguientes:
Identificar las necesidades reales de la organización
Seleccionar uno o dos de los puntos más dolorosos que debemos abordar.Si no ha sido requerido explícitamente por la organización, debemos evitar hacer evaluaciones iniciales de gran alcance, como por ejemplo, las sustentadas por el método de evaluación de mejoras de procesos SCAMPI B. Una vez que las primeras mejoras están en marcha, la situación de la organización será diferente y tendremos que actuar de acuerdo con las nuevas circunstancias, no las identificadas varios meses atrás. De esta manera, se ahorra mucho tiempo y esfuerzo a la hora de realizar la evaluación, elaborar el plan de mejora de procesos inicial y sus posteriores re-planificaciones.
Centrar las acciones de mejora en el problema seleccionado. Para esto, usar las prácticas CMMI como guías, no como actividades obligatorias. También podemos utilizar prácticas de otros métodos para desarrollar la mejor solución de cara a la organización. Estos métodos podrían ser Kanban, Lean, Lean Six Sigma, la Teoría de Restricciones (TOC) y Métodos ágiles.
Trabajar con las personas que utilizan los procesos.
Dar seguimiento de la resolución de los problemas y a la cobertura del modelo.
Una vez resuelto el problema actual, volver al punto 1.
He utilizado este enfoque en dos ocasiones ya. Curiosamente, una de las organizaciones evolucionó del típico «si tenemos que hacer Peer Review, no vamos a ML3» a una postura totalmente distinta: «Las evaluaciones entre pares son muy útiles, tenemos que hacer más de ellas«.
En cuanto a la segunda organización, identificamos los problemas y seleccionaron para resolver aquellos que permitían obtener mejoras de rendimiento tanto en el área de desarrollo como en la de servicios.
¿Qué tal te parece este planteamiento? ¿Tienes ganas de probarlo? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.
En Sin implicación no hay éxito presento mi experiencia sobre cómo llevar a cabo una iniciativa de mejora enfocada en los objetivos reales de la organización y qué resultados se pueden obtener.
De los últimos proyectos o servicios que hayas terminado, ¿cuántos entregaste completos y en el plazo esperado? Por supuesto, sin la necesidad de trabajar horas extra o los fines de semana.
Hace 4 años empecé a coleccionar fotos de los problemas de las organizaciones de desarrollo de software, independientemente del método de trabajo que utilizan. El año pasado comencé a ampliar mi colección con fotos de empresas industriales.
¿Sabes cuál es dolor más recurrente?
– Los retrasos de los proyectos / servicios. Que a su vez llevan a sobrecostes.
Lo que aumenta la amargura de la persona responsable para un retraso es que ha hecho todo lo posible para evitarlo: ha intentado de desglosar bien el trabajo, de evaluar los riesgos, ha añadido colchón a las estimaciones, etc, etc.
Aun así se ha cumplido la ley de Murphy, “todo lo que pudo perjudicar al proyecto ocurrió en los peores mementos posibles”, como p.ej:
Uno de los compañeros se puso malo y su trabajo se tuvo que distribuir entre las otras personas del equipo
Surgieron dos proyectos nuevos, importantes, que se tenían que compaginar con el resto del trabajo
Algunas de las tareas resultaron más complejas que lo esperado. Por tanto se tardó más en hacerlas y esto afectó a otros trabajos.
La aprobación del cliente / la entrega del proveedor llegó fuera del plazo previsto
Hubo un día loco cuando todo el mundo llamaba por teléfono para pedir algo, y se terminó la jornada sin prácticamente avanzar el trabajo planificado
Etc, etc.
¿Te suenan estos motivos para los retrasos?
¿Te imaginas una semana en la que te dedicas a lo que tienes pensado, disponiendo de toda la información que necesitas, ordenando tus tareas sin la presión de terminar alguna antes que otra, sin interrupciones, completando todo bien y profesionalmente como a ti te gusta?
¡5 días volviendo a casa satisfecho con el trabajo cumplido y teniendo tiempo y ánimo para disfrutar la tarde-noche con los tuyos!
¿Qué causa los retrasos?
La primera razón que se nos ocurre son las estimaciones.
Las estimaciones ¿de qué?
Los métodos tradicionales como CMMI y PMBoK incluyen prácticas acerca de la elaboración del calendario de un proyecto / servicio.
Para poder definir el calendario estos métodos sugieren lo siguiente:
Desglosar y definir el trabajo en suficiente detalle
Secuenciar las tareas
Estimar el tamaño de las tareas y de ahí el esfuerzo para su ejecución
Tener en cuenta la disponibilidad de los recursos para el trabajo
Tener en consideración los niveles de experiencia y capacitación de los recursos
Identificar y evaluar el impacto de los riesgos para el proyecto
Los métodos tradicionales estiman el tamaño y el esfuerzo, pero no estiman el tiempo de los trabajos (el hecho se estima que una tarea requiere 5 horas de trabajo no significa que se va a terminar en un tiempo de 5 horas).
Los métodos ágiles utilizan sprints (iteraciones) de una duración fija (de dos semanas habitualmente) y estiman el alcance (las historias de usuario) que se puede implementar en este time-box en base a la velocidad del equipo. Es decir, los métodos ágiles no estiman el tiempo de ejecución de los trabajos.
Si tenemos problemas con la desviación en plazo, ¿por qué estimamos esfuerzo y no tiempo?
El primer enemigo al cumplimiento de los plazos es confundir tiempo y esfuerzo
Desde que empecé a estudiar a fondo el problema de los retrasos, los datos de las diferentes empresas donde hemos medido estos dos parámetros muestran que el esfuerzo ronda entre 7% y 20% del tiempo de ejecución de un trabajo. Por ejemplo, si el tiempo que pasa entre empezar y cerrar una tarea es 10 días naturales, el esfuerzo que se imputa a esta es menos de 2 días. El resto del tiempo la tarea está parada por diferentes motivos: espera a información adicional, otra tarea más urgente, etc.
En Lean Kanban France-2012 Zholt Fabok presentó datos aún más preocupantes: 95% del tiempo de ejecución pasa en espera. Ver Measure and Manage Flow in Practice para más detalles.
Tiempo y esfuerzo son dos medidas diferentes.
Separa sus estimaciones, si quieres reducir los retrasos.
Cuando dejamos una tarea para [volver a] empezar otra, a veces tenemos la sensación que están avanzando las dos.
¡MENTIRA!
Las multi-tareas solo ralentizan la terminación de los trabajos y reducen la productividad un 40%. (Samsung Business)
El segundo enemigo al cumplimiento de los plazos es el volumen de trabajo en curso
Consulta la Ley de Little para que entiendas que cuánto más trabajo tenemos entre manos, tanto más tardamos en terminar cada uno de ellos.
Un ejemplo: en abril Ander fue padre por primera vez. ¡Un momento feliz en su vida! Antes de salir de baja de paternidad se concentró en terminar lo máximo trabajo posible para que los dos compañeros de su equipo no se quedasen parados mientras él disfrutaba de la llegada de su hijo. Dejó una pila de diseños empezados y no terminadas (faltaba completar lo que correspondía a las otras dos personas). Consecuencia: el tiempo promedio de terminación de un trabajo por el equipo aumento de 13 a 21 días (un 60% de aumento).
Ya sé que esto es contra-intuitivo. Por eso te invito a experimentarlo tú mismo haciendo el ejercicio que te dejo abajo.
Resumen
No distinguir tiempo y esfuerzo y el volumen del trabajo en curso son dos enemigos ocultos que siempre atacan el cumplimiento de los plazos.
Si queremos reducir los retrasos, tenemos que controlar el tiempo de ejecución de los trabajos.
Para que reflejes y sientes el placer de entregar a tiempo sin estrés, haz el siguiente ejercicio:
Durante una semana recoge los siguientes datos por cada tarea que haces: fecha inicio, fecha cierre, esfuerzo dedicado
Por cada tarea calcula el Lead time = Fecha cierre – Fecha inicio +1
Refleja sobre lo siguiente:
Ratio entre Esfuerzo dedicado y Lead time
Relación entre el promedio(Lead time) y el promedio(Trabajo en curso) (el número de tareas abiertas) por día
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