Las personas que han participado en iniciativas de cambio organizacional saben que la cultura es el factor clave para su éxito. De la cultura depende si los resultados de vuestra iniciativa Agile perduran o se abandonan con el tiempo.
La cultura es lo que las personas valoran, aprecian, encuentran correcto y están motivas para hacer algo por ella. La culturaes el corazón de la evolución.
La cultura sigue los valores. Las prácticas siguen la cultura. Los resultados siguen las prácticas.
El Kanban Maturity Model mapea 34 valores contra 7 niveles de madurez para asegurarse de que todos los involucrados en una iniciativa de cambio organizacional encuentran su razón para apoyarla y cooperar en ella.
A las personas que trabajan en primera línea de un negocio les gusta tener transparencia en el estado real del trabajo y criterios claros para priorizar y tomar decisiones. Les gusta colaborar entre ellos y saber que se confia en ellos para tomar la iniciativa y liderar el desarrollo de sus ideas profesionales.
Los jefes de proyectos y servicios valoran tener una comprensión objetiva del proceso interno y las expectativas del cliente para poder ofrecer servicios apto para el propósito. Aprecian trabajar en una organización bien coordinada, alineada y con un objetivo claro; también se encargan del equilibrio en la carga del trabajo, así como entre la demanda y la capacidad.
Los altos directivos aspiran y se esfuerzan por desarrollar una organización con un fuerte enfoque de negocio,una competitividad saludable, hábitos de toma de decisiones basadas en datos y un pensamiento de supervivencia a largo plazo.
Lograr el éxito en todos estos aspectos es el reto para una iniciativa de cambio.
Por lo tanto, el próximo libro de KMM incluye pautas de coaching sobre cómo generar confianza y mejorar la cohesión en tu organización para que sea más fácil introducir nuevas ideas y mejores prácticas de gestión.
Descarga el póster de cultura aquí para tener un resumen de ideas inspiradoras que te ayudarán a hacer tu iniciativa Agile deseable.
Utiliza el Kanban Maturity Model
para hacer que tu iniciativa Agile sea deseable a través de Cultura, factible a través de Prácticas y viable a través de Resultados y
Evolución gestionada.
Empieza con el corazón.
Utiliza las prácticas de Kanban para fortalecer los valores y permitir los resultados empresariales.
Teodora Bozheva Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com
Si hablamos de Kanban ¿qué nos viene a la cabeza? Siempre solemos recoger estas respuestas:
– Un tablero
– Ordenar
– Limitar el flujo de trabajo
– Un sistema de arrastre “pull”
Pero ¿qué es un sistema kanban?
Un sistema kanban es la herramienta que deberías utilizar para poder visualizar y gestionar el flujo de trabajo de tu equipo teniendo en cuenta su capacidad.
Dicho esto, una empresa es un conjunto de varios sistemas. Lo que nos interesa conseguir es sincronizar y coordinar efectivamente todos los sistemas que forman parte del sistema global.
Todas las organizaciones lo que quieren al hablar de Kanban es que todo el equipo sepa qué es lo más importante en lo que enfocarse hoy y qué hacer primero. Esto se consigue con un sistema kanban de equipo o, mejor dicho, un tablero con el que todos tengan claro de forma visual lo que se debe hacer.
¿Conoces qué debe tener tu tablero para ser REALMENTE un sistema kanban? Deberás hacer las siguientes comprobaciones:
– ¿Visualiza el trabajo del equipo, los bloqueos, los riegos y la carga de trabajo?
– ¿Limita el trabajo en curso (WIP)?
– ¿Están definidas explícitamente las políticas de gestión del trabajo en el sistema?
– ¿Es un sistema de arrastre (pull) ?
Si has contestado no, o aún no en alguna de las preguntas anteriores, significa que no estás usando un sistema kanban eficaz; al menos por ahora. ¡Sigue leyendo!
Visualizar el trabajo del equipo en un tablero kanban ayuda enormemente en la organización y planificación del trabajo. Se trata de tener toda la información en un mismo lugar, como puede ser un tablero físico o un tablero digital. Consiste en actualizar por medio de tarjetas la información en un tablero kanban de forma que sea siempre accesible y comprensible para todos los miembros del equipo. La función principal del tablero es que sea conocido por todos el estado del trabajo en curso, el trabajo por hacer y la carga de trabajo de cada persona del equipo.
Típicamente, las filas del tablero Kanban se utilizan para visualizar los diferentes tipos de trabajo, p.ej. Peticiones, Ofertas, Soporte. Las columnas representan las fases a través de las que evolucionan los trabajos. Cada tarjeta representa un trabajo, p.ej. una petición, una consulta, una incidencia o bien una oferta que hay que desarrollar.
Es un malentendido común el que las tarjetas representan tareas. El hecho que las tarjetas representan trabajos o entregables que tengan valor para el cliente facilita responder a preguntas como: ¿cuál es el estado de entregable X?
Es muy útil señalizar los bloqueos en el tablero kanban, con una tarjeta de otro color, una señal en la tarjeta, o con cualquier otro método que decida el equipo. Los bloqueos son aquellos impedimentos que hacen que una tarjeta o trabajo se paralice. Pueden ser bloqueos internos, externos del proveedor, bloqueos entre equipos… Nos interesa mucho conocer la causa para el bloqueo, el impacto (el coste de retraso), y qué acciones pueden evitar o reducir los efectos negativos de los bloqueos.
¿Por qué limitamos el trabajo en curso? La respuesta es sencilla; reducir la multitarea, focalizarse en el trabajo importante, reducir las consecuencias (errores, retrasos) debido a la saturación del sistema. Es importante descubrir el límite de trabajo con el que el funcionamiento del sistema es óptimo, es decir, un mejor rendimiento.
¿En qué consiste la gestión del flujo de trabajo? Saber o entender cuál es la capacidad del sistema es algo realmente necesario. Para esto lo que hacemos es medir el “Lead time” (Tiempo de entrega) y la Tasa de entrega (trabajos terminados en un periodo de tiempo).
¿Por qué son necesarias las políticas? Es la única forma de que todo el equipo sepa cómo actuar en base a unos criterios consensuados entre todos. Un ejemplo puede ser saber cuáles son las prioridades de las tareas a realizar. Si esa política está explícitamente definida en un lugar visible y conocido por todos, no habrá problemas causados por ambigüedades o desconocimiento de las pautas de gestión del trabajo. Los cambios de prioridades en los trabajos se deben conocer y gestionar, para después trasladar esa forma de gestión a nuestras políticas.
Usar el tablero en las reuniones de seguimiento con el equipo ayuda mucho en cuanto a la revisión del estado real del trabajo o el proyecto. La idea de usar el tablero Kanban en la Reunión Diaria (Kanban Meeting), sirve para saber qué tenemos por terminar y qué hay para hacer hoy (antes de arrastrar trabajo nuevo).
Otra reunión recomendable para realizar semanalmente frente al tablero es la Reunión de Planificación (Replenishment Meeting) en la que se selecciona trabajo para empezar en los próximos días. De esta manera todos los integrantes del equipo tengan priorizado el trabajo para esa semana.
Para terminar, es importante ser conscientes de que el tablero debe ser un sistema de arrastre (pull), de manera que la necesidad de sacar los trabajos/proyectos es la que “tira” de las tarjetas que recogen el trabajo desde la derecha a la izquierda.
Aquí tienes esta infografía donde se recogen todos los conceptos explicados anteriormente de una forma sencilla para que puedas controlar si realmente estás usando un sistema Kanban con tu equipo.
Sobre este tema tenemos el placer de hablar con Alex Novkov, responsable de contenido de Kanbanize, practicante experimentado de Kanban y dedicado a educar al mundo sobre cómo ser más eficiente.
Una de las ventajas más importantes del flujo de trabajo gestionado con Kanban es su eficiencia. Los equipos tienen la información necesaria para priorizar y empezar trabajos y completar tareas con poca necesidad de supervisión manual o actualizaciones de estado repetitivas e informes de progreso, manteniéndolos enfocados en lo que son buenos.
Además, los obstáculos se visualizan rápidamente y de forma transparente, de modo que los equipos y los gerentes tengan el tiempo y los recursos disponibles para enfocarse en las soluciones y prevenir proactivamente los problemas de entrega.
Kanban es lo suficientemente flexible y adaptable para implementar sin problemas esas soluciones sin implementar un sistema completamente nuevo. De hecho, Kanban es lo suficientemente flexible como para que puedas probar soluciones y ocasionalmente fallar ya que tomar riesgos es un componente clave de la mejora continua.
La gestión Lean se enfoca en la mejora continua, y visualizar tu flujo de trabajo con la ayuda de Kanban es parte integral de este proceso iterativo de eliminación continua de desperdicios, mejora de la eficiencia, aprendizaje y adaptación. Estas actividades son fundamentales para que las empresas sobrevivan en nuestro entorno social, económico y tecnológico, en constante cambio.
Kanban es una base estable para lograr la mejora continua, ya que la naturaleza del sistema requiere que las tareas y los procesos sean transparentes, explícitos y las personas se hagan cargo de su parte del flujo de trabajo.
Cuando el puesto de trabajo se ve como un organismo que fluye, en lugar de una máquina que muele, se vuelve más fácil visualizar y abordar todo lo que impide el flujo.
Una vez que el flujo de trabajo está corriendo y el trabajo se está moviendo a través del sistema, la mejora continua del proceso comienza inmediatamente.
Al empezar con Kanban, tienes que buscar a aumentar la eficiencia de tu proceso y reducir el número de actividades inútiles (por ejemplo, que no aporten valor directo a tu cliente).
Reducción de desperdicios
«Desperdicio» es un término Lean que se originó en la fabricación, pero que también se aplica al trabajo basado en conocimiento y a los servicios. Las 7 categorías de desperdicios son los siguientes:
Defectos: el producto final está defectuoso o fuera de especificaciones, lo que requiere recursos para reparar o corregir
Sobreproducción: hacer más de un producto o proceso de lo necesario o requerido
Espera: tareas o equipos que están inactivos mientras esperan que se completen tareas o pasos precursores
Transportación: Mover el producto o la información más de lo necesario
Inventario: inventario, información o tareas que no se utilizan o procesan activamente
Movimiento: en la fabricación, esto es movimiento de personas innecesario. En el trabajo basado en conocimiento, a menudo se interpreta como el exceso de tiempo dedicado a buscar la información necesaria
Sobreproceso: hacer más trabajo del requerido para completar una tarea
Independientemente de tu industria, evalúa tu flujo de trabajo y busca desperdicios. ¿Las personas tienen la información necesaria a mano cuando comienzan a trabajar en una tarea? ¿Hay retrasos en las entregas o aprobaciones? ¿El trabajo es frecuentemente rechazado o revisado? ¿Las personas están inactivas debido a retrasos en otros procesos? ¿Hay un gran retraso de trabajos o tareas abordar?
Usando Kanban para reducir los desperdicios
Kanban es un método altamente efectivo de reducir los desperdicios en tus procesos. De forma natural, disminuye el tiempo de inactividad y se centra en la entrega continua, lo que ayuda a eliminar los desperdicios de cada proceso debido a que:
Los proyectos son gestionados por un sistema de arrastre (“pull”). Cuando la demanda «tira» de las tareas, reduce la sobreproducción y ayuda a controlar el inventario y el procesamiento excesivo
Limitar el trabajo en progreso permite a los equipos concentrarse solo en un pequeño número (1-2, no más de 3) tareas a la vez. Este enfoque y atención reduce los defectos y aumenta la implicación
Visualizar las etapas de un proceso en un tablero kanban permite a los managers a asignar recursos a las tareas atrasadas sin generar exceso de inventario
Reducir el tiempo de espera es más fácil, porque las tareas o pasos contingentes se visualizan y pueden abordarse antes de que se produzcan demoras
Otros medios para reducir los desperdicios
Automatizar el flujo de trabajo. Evaluar tareas repetitivas y buscar oportunidades para eliminarlas o automatizarlas
Cultivar al equipo. Alinear a tu equipo con el objetivo de mejorar el proceso te ayuda a obtener información valiosa sobre los recursos desperdiciados actuales. Educarlos y empoderarlos para identificar y eliminar los desperdicios no solo es efectivo, sino que fomenta la comunicación y el compromiso
Mejora continua de la eficiencia
La mejora de la eficiencia es un resultado natural de la eliminación de desperdicios, pero para mantener el impulso y lograr una mejora continua del proceso, debes mantener un flujo de trabajo fluido e ininterrumpido de principio a fin. Las áreas para evaluar la eficiencia son:
Personal. ¿Tenemos exactamente tantas personas como necesitamos para hacer el trabajo?
Recursos. ¿Tiene todo el personal el equipo, la capacitación o la información necesarias para realizar el trabajo de manera correcta, consistente y eficiente?
Tiempo de retraso. ¿Avanza el trabajo sin problemas de persona a persona, de equipo en equipo, de departamento a departamento tal como se requiere, sin desperdicios?
Exceso de comunicación. ¿Pasan mucho tiempo las personas comunicándose o informando sobre el estado de los proyectos o tareas? ¿Debe repetirse la comunicación con frecuencia? ¿Son las reuniones demasiado largas, comienzan tarde, tienen resultados efectivos?
Alcance, horario y requisitos. ¿Tienden a cambiar las tareas y los proyectos con el tiempo, a aumentar su alcance, a cambiar de horario o a cambiar los requisitos? ¿Su equipo tiene dificultades para obtener el trabajo aprobado o para cumplir con sus plazos?
Mejorar la eficiencia no solo reduce los costes, sino que también afecta la satisfacción de los empleados. Por lo tanto, debes estar atento si los miembros de tu equipo tienen todo lo necesario para hacer su trabajo de manera eficiente. Asegúrate de que no estén estancados en tareas repetitivas, reuniones improductivas o esperando ociosamente una nueva tarea o una aprobación tardía.
Usando Kanban para mejorar la eficiencia
Usando tableros kanban aumenta la eficiencia al comunicarse visualmente en lugar de textualmente, de modo que la información en tiempo real siempre es accesible y comprensible para todos los interesados.
Usar un tablero kanban reduce la cantidad de tiempo dedicado a solicitar, crear o entregar informes de estado de las tareas y proyectos
Visualiza demoras u obstáculos, lo cual te permitirá anticiparte y adaptarte para mantener un flujo eficiente
Kanban refleja las necesidades o prioridades cambiantes y difunde información nueva, lo que reduce el tiempo dedicado a comunicar los cambios del alcance
Identifica y acelera los puntos de aprobación para mantener los procesos funcionando sin problemas
Otros medios para mejorar la eficiencia
Reuniones de pie diarias. Tener reuniones breves y diarias con el equipo mantiene la conexión y la alineación hacia objetivos compartidos, suaviza la comunicación y facilita el entorno de resolución de problemas. Procura mantener las reuniones breves y enfocadas sobre el tema
Educación continua. Dedicar tu tiempo a aprender acerca de las mejores prácticas, nuevo software y técnicas innovadoras no solo mantiene tus habilidades nítidas, sino que puede dar como resultado nuevas formas de mejorar el flujo de trabajo y la eficiencia. Busca oportunidades de aprendizaje tú mismo y anima al personal y a los compañeros a hacer lo mismo
Mejora continua del proceso con Kanban
Para los managers que buscan mejoras continuas con Kanban, hay cuatr métricas importantes para usar:
Rendimiento (tasa de entrega): el número total de tarjetas completadas en el período del informe
Tiempo de entrega: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en el tablero de ser solicitada a alcanzar el estado Terminado
Tiempo de ciclo: la cantidad de tiempo que una tarjeta permanece en progreso
Tiempo de bloqueo: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en un estado bloqueado
Tiempo de espera: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa esperando algo
Ya sea semanal o mensualmente cuando evalúas tus métricas, es importante tomar una medida concreta del flujo de trabajo para rastrear los cambios a lo largo del tiempo. En tus registros, ten en cuenta también qué mejoras o cambios en el proceso se realizaron mientras tanto, para que puedas medir los resultados.
Al usar Kanban, estas métricas son fáciles de registrar y comparar, en lugar de depender de calendarios, correos electrónicos o listas de tareas pendientes. Kanban es la herramienta ideal para implementar y rastrear la mejora continua del proceso, a medida que tu flujo de trabajo evoluciona y se vuelve más refinado.
El sistema funciona a cualquier escala o nivel de complejidad, y mejora de forma consistente la comunicación y los resultados, mientras que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a tus necesidades ahora y en el futuro.
Probablemente nunca sea posible lograr un flujo de trabajo completamente sin desperdicios y eficiente, razón por la cual Kanban está diseñado para una mejora continua. Además, en el lugar de trabajo actual, donde el cambio tecnológico, económico y social es la norma, el proceso perfecto que desarrolles hoy puede no ser el proceso óptimo mañana.
Adopta un enfoque de mejora continua y usa Kanban para reducir el desperdicio, promover la eficiencia y medir los resultados.
La Dirección impulsa nuevos productos y servicios para desarrollar un negocio competitivo y diferenciador.
El departamento de Metodología insiste en aplicar los procesos definidos para asegurar la calidad de los resultados. A nivel operativo las personas no pueden con el cambio continuo de prioridades.
¿Cuál es la clave para llegar a un equilibrio entre estos?
Modelos y estándares como CMMI, PMBoK, ISO 9001 e ISO21500 proporcionan orientación sobre cómo definir procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
Al leer los modelos y métodos de referencia, todas las prácticas recomendadas tienen sentido y es difícil o imposible encontrar algunas que sean irrelevantes. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir procesos que funcionen bien, cumplan con los estándares, y se ajustan el propósito de la organización.
Para obtener resultados de los procesos, el trabajo debe fluir a través de la cadena de valor. Sin embargo, el concepto de flujo de trabajo falta en las normas mencionadas anteriormente. No hay ningún proceso, función o medio para administrar el flujo de trabajo. Como consecuencia, existe una niebla entre el nivel de organización y el nivel de proceso. Por lo tanto, la Dirección está presionando constantemente para obtener resultados y las personas que utilizan los procesos se quejan de permanentes cambios de prioridades , de falta de comprensión de la situación real del trabajo, de procesos burocráticos y difíciles de aplicar, de la percepción de apagar fuegos constantemente, etc.
Kanban gestiona el flujo de trabajo y proporciona la visibilidad necesaria para alinear tanto las actividades estratégicas como las de nivel de proceso. Los tres niveles de gestión empiezan a compartir el mismo entendimiento de la situación actual, hablar el mismo idioma y actuar de manera coherente.
Más concretamente, la gestión del trabajo con los sistemas kanban proporciona los siguientes medios en cada nivel:
Nivel estratégico
Visibilidad y comprensión de la situación del trabajo
Priorizar las solicitudes de trabajo basadas en la comprensión de su impacto en otras actividades en curso y teniendo en cuenta la capacidad del sistema
Establecer políticas para gestionar el flujo de trabajo
Nivel de flujo de trabajo (Proyectos / Servicios / Operaciones)
Comprender la capacidad del sistema de personas-herramientas-procesos
Responder a los cambios a nivel estratégico (decisiones estratégicas, necesidades del cliente) mediante la gestión adecuada del flujo de trabajo.
Nivel de proceso
Asegúrese de que el proceso proporciona valor para el trabajo diario
Integrar procesos en un flujo coherente y eficiente, reduciendo la burocracia y otros tipos de residuos
Centrar las actividades de mejora del proceso en las necesidades reales del flujo de trabajo operativo
Existen miles de organizaciones y muchísimas más situaciones en ellas que necesitan alguna resolución.
No todos los dolores se pueden curar mediante Kanban.
Afortunadamente, el tiempo que necesitas para diagnosticar si tu organización necesita conocer y usar el pensamiento Lean y Kanban es equivalente a tomar dos cafés. Sólo dos cafés. Uno con las personas operativas y otro con la Dirección.
Identificarás si tu organización puede sacar provecho de Kanban por los siguientes síntomas descritos por los dos grupos:
A. Las personas operativas:
A menudo están sobrecargadas y/o cansadas de tener que trabajar contra reloj para terminar el trabajo comprometido; Así mismo la carga de las diferentes personas no es equilibrada.
Los jefes de proyectos dedican largas horas a conocer el estado real de los proyectos, planificar y replanificar, resolver imprevistos y coordinar el trabajo y las personas para poder cumplir con el plan. Aun así los proyectos se retrasan y los presupuestos se agotan antes de lo previsto.
Los cambios por parte de los clientes desestabilizan la organización del trabajo, desvían el foco de las tareas importantes y crean la sensación de estar apagando fuegos frecuentemente.
La insuficiente visibilidad en el trabajo que se está llevando a cabo por un grupo de personas a veces lleva a una duplicación del trabajo y/o dificultades en la comunicación y coordinación.
Muchas personas ven los procesos establecidos más bien como una carga burocrática adicional que un medio que facilite su trabajo.
B. La Dirección
Están descontentos por la falta de previsibilidad en términos de tiempo y coste.
Están insatisfechos con la frágil sostenibilidad del negocio y por las crecientes exigencias de los clientes de obtener productos y servicios de mejor calidad en menor tiempo.
Tienen dificultades para involucrar a las personas en la realización de mejoras efectivas en la organización del trabajo.
Puedes terminar tu diagnóstico aquí.
Si tienes tiempo y quieres hacer un diagnóstico más profundo, comprueba cuántas de las siguientes características están presentes:
Organización del trabajo poco eficiente
Las estimaciones requieren mucho esfuerzo y no resultan útiles
Las replanificaciones son habituales y consumen mucho esfuerzo
Los proyectos se retrasan a pesar de todo el esfuerzo de seguimiento y control por parte de los Jefes de Proyecto
Pese a la detallada planificación y la gestión de riesgos que se hace los imprevistos son frecuentes y afectan al cumplimiento del plan del proyecto
Insuficiente visibilidad en el estado real del proyecto. Los indicadores de seguimiento de un proyecto no permiten ver aspectos como:
¿cuál es el estado real de las tareas sobre las que se está trabajando actualmente?
¿qué está bloqueando el progreso del trabajo? ¿cómo desbloquearlo efectivamente?
riesgos asociados con el trabajo operativo
Debido a la insuficiente visibilidad en el estado real del trabajo a menudo las acciones correctivas no resuelven los problemas principales y por tanto no se consigue el efecto deseado
Complicada gestión de multi-proyectos: los problemas causados por las dependencias entre los proyectos se identifican tarde, cuando poco se puede hacer para evitar consecuencias adversas
Los criterios de priorización del trabajo no están claros y las personas a menudo tienen la sensación de que se dedican a apagar fuegos
El nivel de multi-tarea es alto
Cuando las tareas son demasiado grandes se prefiere empezar con el trabajo fácil hasta que el planificado se convierta en urgente
Muchos cambios en los requisitos
Los cambios en los requisitos son frecuentes, afectan a la planificación y dificultan la re-organización del trabajo
El porcentaje de los requisitos modificados y descartados es alto
Carga desequilibrada de las personas
La carga de las personas es inestable y desequilibrada
Algunas personas están demasiado especializadas y por tanto poco pueden ayudar fuera de su ámbito de conocimientos
Las decisiones de empezar un trabajo (tarea, proyecto, servicio) no tienen en consideración el trabajo que todavía está en curso (hay que “compaginar” las nuevas peticiones con el trabajo en curso). Esto aumenta la multi-tarea, la carga de trabajo, el estrés y retrasa aún más los proyectos
Insuficiente coordinación y colaboración
La coordinación del trabajo y el equipo está demasiado concentrada en el Jefe de proyecto. Si un día el JP no está en la oficina, es difícil dar una continuación del trabajo
La coordinación del equipo del proyecto y de las dependencias con otros proyectos requiere numerosas reuniones y horas de trabajo de las personas que participan. Aún así, la comunicación es insuficiente y poco efectiva
A pesar de las reuniones de coordinación, otro número significativo de horas se dedica a hacer actas de las reuniones, responder a correos electrónicos, y aclarar asuntos por teléfono
La colaboración dentro y entre los equipos es difícil; cuesta involucrar a las personas en los proyectos y en la toma de decisiones; muchos se dedican a ejecutar lo que tienen asignado sin intentar ayudar a otros compañeros de trabajo y sin prestar atención al resto del trabajo que se lleva a cabo en el proyecto
Procesos altamente burocráticos
La aplicación de los procesos definidos requiere esfuerzo adicional sin que esto aporte valor. Muchas veces los procesos establecidos no corresponden o son difíciles de adaptarse a la realidad
Alto nivel de documentación y reporting
Es complicado obtener la información correcta para los informes
A veces la misma información se duplica en diferentes documentos o sistemas
Algunas plantillas incluyen partes obsoletas que se rellenan solo por cumplir con la metodología
Las personas no ven el valor que aportan los procesos pero tampoco tienen la autoridad de adaptarlos al contexto real y hacerlos más flexibles. Por tanto hacen lo mínimo imprescindible para cumplir la metodología
Las auditorías de los procesos están principalmente enfocadas en la documentación y poco en la utilidad del proceso
Si ves algunas de estas características en tus proyectos y equipos, actúa. Conoce ¿por qué Kanban?, ¿Qué es Kanban? y ¿Cómo empezar con Kanban?
Para más detalles, te recomiendo que leas el libro «Kanban» de David J Anderson y la guía Kanban Esencial Condensado que puedes descargar gratis en español a través del link.
No te preocupes por los procesos y las certificaciones que tengáis actualmente. Lo que hará Lean-Kanban es facilitar que tu equipo y tu obtengáis un entendimiento común de cómo se hace el trabajo realmente, independientemente de lo que prescriban los procesos. Esto os permitirá definir la solución más apropiada, manteniendo la compatibilidad con modelos como CMMI, SPICE y las normas ISO 9001 y 21500.
¿Conoces la técnica Pomodoro? – Tiene el objetivo de hacerte concentrar en un tema 25 minutos. ¡Sólo 25 minutos! Luego puedes descansar, echar un vistazo al correo electrónico, o hacer las llamadas previstas.
Curiosamente todas las personas que hemos intentado experimentar esta técnica, nos quedamos sorprendidas de lo difícil que es dedicarse 25 min a un trabajo, sin ninguna interrupción. Independientemente si es por un motivo externo o porque se nos ha ocurrido algo, relacionado con otro trabajo, que no hemos hecho y enseguida saltamos a ello.
Así es como llegamos a las 6 de la tarde y nos invade la rabia que no hemos acabado lo que teníamos previsto, el agobio que no podemos con todo el trabajo que tenemos y la desesperación que la única solución que se nos ocurre es de meter más horas, pero esto es imposible o inaguantable a largo plazo.
Sinceramente, a mí también me pasa de vez en cuando y en casa mi hija, bromeando, me sugiere que me apunte a alguna clase de Kanban :-) Por eso, no te voy a dar una lección sino voy a compartir contigo qué funciona tanto para organizar el trabajo individual como el de un equipo.
Para que no se te olvide algo, te lo sueles apuntar en algún sitio ¿verdad?
Esto hace que el celebro se relaje, deje de esforzarse tanto en acordar el asunto y pueda concentrarse en otros temas. Sin embargo, si tienes una lista larga de apuntes, necesitas una manera fácil de priorizar y poder enfocarte en el trabajo más importante.
Un sencillo tablero kanban es el ayudante perfecto cuando la cantidad de trabajo te supera.
Puedes hacerlo en una pizarra blanca, de corcho o simplemente en papel pegado en la pared.
Esta foto es el tablero de mi hija cuando tenía 8 años.
En la columna Por hacer tiene todos los trabajos pendientes. En Haciendoestá la tarea que está haciendo en este momento. Y en Hecho – todas las tareas ya terminas.
¡Ojo! Si te interesa ser productiv@, asegúrate que en la columna Haciendo tengas una, como mucho dos tarjetas. Si no, empiezas a hacer multi-tarea y el tiempo se te escapa en los cambios de chip sin que te des cuenta. Y si notas la tentación o la presión de meter otra tarjeta, recuerda
Stop starting, start finishing.
Este es el tablero kanban que utilizo yo para gestionar mi propio trabajo.
Tengo una fila por tipo de trabajo. Así veo tanto la cantidad como el tipo de trabajo que se está acumulando y puedo evaluar qué delegar y a quién para que no se amontonen y retrasen las tareas.
Crea tu tablero en función de
los tipos de trabajo que gestionas
y las fases de su elaboración.
Tu panel podría ser algo como este (lo tendrás que adaptar, por supuesto):
Un tablero de este tipo facilita el trabajo en equipo y elimina los problemas de comunicación y la pérdida de tiempo asociado a esto. Puedes reunir a tus compañeros delante del tablero cada mañana para que veáis cómo os organizáis para sacar los resultados.
Observa qué ocurre en la ejecución
de tu trabajo, aprende y mejora.
Te recomiendo también que al final de cada semana pares un rato y revises qué trabajo ha llegado a la columna Hecho y qué no aunque te hubiera gustado. Yo he aprendido mucho desde que empecé con esta práctica.
Intenta entender cuánto trabajo te puedes proponer para una semana, qué obstaculiza la terminación rápida de las tareas, qué deberías de haber hecho para evitar los problemas con los que has dado los últimos días. Y pon las acciones.
Crece en buena compañía
Un efecto lateral que producen la visualización del trabajo, las reuniones diarias y las retrospectivas es que une a las personas y provoca de forma natural las preguntas “¿En qué te puedo ayudar?” y “¿Por qué no hacemos A para conseguir Z?”. Poco a poco crece la sensación de equipo, el entendimiento compartido del propio trabajo y la meta a la que nos dirigimos.
Suficiente por ahora.
Ahora te pido solo que hagas tu tablero y que muestres en el todos tus trabajos. Utilízalo una semana y cuéntame tu experiencia.
Estoy trabajando con una empresa con las siguientes características:
Desarrolla sistemas de software complejos.
Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos relacionados entre ellos
Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en más de un proyecto y trabajan horas extras.
Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas
Los retrasos en los proyectos no son excepciones
El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto.
Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.
La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.
La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo
En esta situación la empresa está interesada en establecer una forma ligera de gestión de proyectos que le permita:
Controlar el flujo de las actividades de desarrollo
Reducir los retrasos
Resolver los problemas de los proyectos a tiempo
Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como las entre varios proyectos.
Kanbanes un método apropiado para el contexto, sin embargo sé que la introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto bien).
Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio para implementar las prácticas del área de proceso de Gestión Integrada de Proyectos de CMMI, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y colaboración entre las partes implicadas.
El tablero
Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de trabajo de un proyecto individual
y el estado del proyecto grande
Las columnastienen el siguiente significado:
Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos
AF: Análisis Funcional
Code & Pru: Códificación y Pruebas
VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos
En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción
Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.
En la columna izquierda presentamos:
<Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso>
Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual>
Fecha fin: <Planificada> • <Actual>
Las tarjetasamarillas representan Requisitos de Usuario. Las tarjetas moradas indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las naranjas están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.
Límites de Trabajo-En-Curso (WIP: Work-In-Progress)
Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente. Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola tarea en un proyecto. Por lo tanto los límites WIP de una columna se establecen en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.
Ventajas y temas abiertos
Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos problemas pendientes a resolver. Resumiendo:
Ventajas:
Los Jefes de Proyectos y sus asistentes tendrán que dedicar mucho menos tiempo a la identificación del estado de proyecto y confección de los informes de seguimiento ya que la mayoría de la información está en el tablero.
La coordinación y colaboración en los proyectos son más enfocadas y requieren menos tiempo debido a la imagen completa del estado y las dependencias en el proyecto visualizadas en el tablero
Priorización de los requisitos de usuario: El principio actual usado a menudo es «el que más llora más requisitos implementados consigue». Nuestra intención es de vincular la priorización de los requisitos con la capacidad del equipo disponible y el valor que aportan al usuario.
Temas abiertos
Herramienta: El mantenimiento manual del tablero no se ve factible a largo plazo. Por lo tanto, tenemos que encontrar una herramienta Kanban que puede ser fácilmente integrada con el sistema de gestión de la empresa.
Planificación inicial del proyecto: La estimación del tiempo necesario para el proyecto, aplicando la Ley de Little, requiere estabilizar el flujo de trabajo y usar datos históricos de los tiempos de desarrollo de los requisitos. Todavía no estamos preparados para empezar con esta forma de planificación por tanto seguiremos con el método tradicional de estimación hasta que podamos incorporar métricas de Kanban.
La resistencia al cambio siempre ha sido tema central en las transformaciones organizacionales. Antes se trataba de convencer a las personas adoptar nuevas técnicas de trabajo. Hoy en día es tema de cultura, de cambio de la mentalidad y la forma de actuar en la empresa.
No hay transformación organizacional sin transformación de las personas.
Daniel Kahneman explica bien claro en su libro «Pensar Rápido, Pensar Despacio» que detrás de cada comportamiento de una persona hay una emoción y algo de lógica. No obstante, la emoción es más rápida y afecta a la lógica.
Por eso es importante entender los motivos detrás del rechazo o la falta de interés e implicación por parte de las personas. Más habitualmente es alguno de estos:
Miedo a perder elstatus quo o no poder volver al de antes
Miedo al desconocido y no saber si podrá hacerse con la nueva situación (miedo al fracaso)
Necesidad de demostrar el poder
Sensación de estar controlado o miedo a perder la autonomía
Desilusión por no evolucionar en la dirección profesional que le interese a la persona – miedo a no poder demostrar sus capacidades
Yo he visto también resistencia a cualquier idea que viene por parte de la empresa, independientemente si es buena o no tanto. Resistir por resistir.
Salvo que eres un buen psicólogo, llevar la teoría a la práctica para crear cultura de equipo entre personas que llevan años trabajando de forma individual y aislada, no es una tarea trivial.
Las emociones se influencian por emociones más fuertes.
Crear visibilidad y transparencia en el trabajo que está llevando a cabo el equipo. Los sistemas kanban son la herramienta perfecta para esto. Sin visibilidad las personas no pueden colaborar por la simple razón que no saben en qué y cómo. La transparencia aporta energía a las personas individuales y al equipo.El único impedimento en este aspecto es que no a todo el mundo se siente cómodo con la idea de la transparencia.¿Qué hacer? – Aplicar el consejo de Bruce Lee “Be water, my friend”, sigue haciendo masa con el resto de las personas, invitando siempre a los no-interesados que vean qué estáis haciendo y en qué y por qué les necesitáis. Agradece su colaboración. Quítales el miedo a que todo el mundo vea qué hacen ellos y la sensación de ser controlados.Si tienes que enganchar a empleados, necesitas paciencia y la ayuda de la Dirección.La Dirección, sin embargo, necesita primero ver resultados para creer en un método nuevo, incluso cuando el método todo el mundo está hablando del método. Negocia con ell@s un tiempo en el que tengas la libertad de experimentar y demostrar ventajas. Confía en tu equipo para lograr el objetivo.
Reuniones diarias. El objetivo de estas reuniones es de comentar el avance y los bloqueos que han surgido en el flujo de trabajo desde el día anterior para que todo el equipo esté en la misma página.Puedes aprovechar estas reuniones para recordar y volver a enfocar a la gente en el propósito de la iniciativa, así como para atraer a más seguidores. Invita a compañeros de otros grupos. Las buenas prácticas se transmiten de manera viral, dales esta oportunidad.Ante la dificultad de implicar a los empleados invita a alguien de la Dirección a las reuniones diarias para que demuestre su interés y apoyo a la iniciativa. A veces los adultos, como los niños, necesitan que se les vuelven a recordar algunas normas ;-) Siempre con cariño.No te olvides que todas las personas necesitan sentir la autonomía que tienen en la toma de decisiones, siempre y cuando estas decisiones están orientadas al propósito definido.
Retrospectivas. Otra práctica conocida de los métodos ágiles. Si no os da resultado u os parece pérdida de tiempo, es probable que no la hagáis bien o aplicáis alguna técnica sin preguntaros por qué.El objetivo principal de las retrospectivas es de aprender de nuestra propia experiencia.
Se dice “no te acuestes sin aprender algo nuevo”.
Entonces, ¿es posible que después de un mes, dos meses o más tiempo no hemos aprendido nada?
¿Nada respecto cómo nos organizamos, cómo nos sentimos a consecuencia de algún hecho, cómo cambia el ambiente de trabajo, el ánimo de las personas, qué dicen los otros compañeros, los clientes, si y cómo conseguimos lo que nos habíamos propuesto, qué nos resultó más difícil….?
No me lo creo.
Si hay interés, hay aprendizaje también.
Otra cosa es que aprendemos a coste de tropezar varias veces sobre la misma piedra. Esto está en nuestra naturaleza y lo único que podemos hacer para evitarlo es hacer las moralejas explícitas, incluirlas en las pautas que seguimos, recordarlas frecuentemente.
El último, por ahora, que quiero comentarte sobre las retrospectivas es que sienta muy bien hacerlas al aire libre, fuera del despacho. Ayuda que la gente se relaje y reflexione mejor.
Pautas de trabajo sencillas, claras y compartidas. Unos cuantos años en el pasado estuve ayudando a organizaciones a definir procesos basados en CMMI. Es muy útil tener procesos claros. Los buenos profesionales saben cómo hacer su trabajo. No obstante, los procesos no sustituyen a las personas.El gran error consiste en intentar predecir y procedimentar todas las situaciones que se podrían dar. Las personas son seres inteligentes, no máquinas. Es más efectivo establecer pautas sencillas y claras y dejar a las personas la autonomía de decidir cómo actuar en una situación concreta. Así aprenden, mejoran profesionalmente, se atreven a asumir riesgos y se sienten orgullosos de lo consiguen.
En fin, los métodos de trabajo son útiles, pero aportan poco valor si las personas se resisten aplicarlos y mejorarlos continuamente. Por eso merece la pena esforzarse enganchar a las personas en la idea y crear un buen equipo que la siga evolucionando.
Déjame conocer tu experiencia, las dificultades que te encuentras y los logros que has conseguido. Si quieres, puedes usar los comentarios abajo en la página.
El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.
Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.
Ayer: El enfoque “Big-bang”
«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.
Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.
Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:
– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).
El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:
Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.
Hoy: Definir el enfoque para mañana
Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en
– acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
– reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
– alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.
Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.
Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.
Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.
Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.
Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).
“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)
Mañana: Mejora evolutiva, Lean Kanban
Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.
Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.
El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.
Resumiendo:
Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)
En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.
Esta web utiliza cookies propias y de terceros para su correcto funcionamiento y para fines analíticos. Contiene enlaces a sitios web de terceros con políticas de privacidad ajenas que podrás aceptar o no cuando accedas a ellos. Al hacer clic en el botón Aceptar, acepta el uso de estas tecnologías y el procesamiento de tus datos para estos propósitos.
Más información
