Los 9 errores más frecuentes que obstaculizan la transición a la gestión de proyectos ágil con Kanban

Foto post Los 9 errores más frecuentes que obstaculizan la transición a la gestión de proyectos ágil con Kanban

Desde hace tiempo estás convencido de que es necesario ajustar los hábitos y las prácticas de gestión de proyectos de tu empresa a las necesidades de hoy en día.

Entiendes que: precisamente la necesidad de un negocio de seguir siendo relevante y estable requiere desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse continuamente y responder rápida y adecuadamente a los cambios en las expectativas de los clientes.

Estás motivado a liderar esta transformación y has logrado la decisión por parte de la organización de dar pasos concretos.

Ahora quieres demostrar que la empresa puede confiar en ti. Quieres preparar todo bien y asegurarte de que no te falte ningún detalle.

Para ahorrarte las horas largas de planificar las acciones apropiadas, investigar qué podría ocurrir y pensar cómo prevenir efectos adversos, te dejamos los 8 errores más frecuentes que cometen las empresas a la hora de iniciar su transición a la gestión ágil de proyectos y servicios con Kanban.

 

  1. Plantear la iniciativa como un cambio de las prácticas de gestión de los proyectos y servicios que afecta únicamente a los jefes de proyectos en lugar de enfocarla en la mejora de:
  • los resultados y la calidad de los proyectos y servicios y
  • el desarrollo de la cultura de colaboración, adaptabilidad y orientación al cliente y el propósito de la organización

Consecuencias potenciales:

  • Interpretar que el objetivo de la iniciativa es solo visualizar los procesos actuales y el estado del trabajo en los proyectos y no de adoptar hábitos de trabajo colaborativo en equipo dirigido por objetivos claros
  • Algunos jefes de proyecto se ven amenazados por la visualización del trabajo compartida con sus equipos. Por tanto, deciden sacar provecho de la visualización sólo para su propia gestión manteniendo a los equipos al margen
  • Algunos jefes de proyecto deciden visualizar el trabajo del equipo para hacer micro-gestión

 

  1. No tener una hoja de ruta de la evolución de la organización y los resultados esperados en cada etapa

Consecuencias potenciales:

  • No tener claro que lograr una mayor adaptabilidad y mejores resultados de negocio requiere unir a la organización alrededor de un propósito compartido e implica ajustes en la forma de tomar decisiones a nivel de dirección
  • Perder la oportunidad de inspirar y motivar a la organización a mejorar sus hábitos y entorno de trabajo continuamente
  • No saber qué esperar como resultado de la iniciativa

 

  1. No dar formación en el pensamiento sistémico y los principios de gestión del flujo de trabajo a los managers

Consecuencias potenciales:

  • Las políticas de gestión no abordan los motivos de insatisfacción interna y externa de la organización
  • Los managers ignoran las políticas definidas por los equipos e interrumpen el flujo de trabajo con peticiones «urgentes»
  • Los managers no facilitan la definición de políticas de priorización común de los proyectos y servicios, así como la toma de decisiones enfocadas en el propósito común de la organización
  • La organización del trabajo depende de la madurez de las personas y falta una manera homogenizada de tomar decisiones

 

  1. No aclarar los roles y la implicación esperada de la Dirección, los jefes de proyecto y los equipos

Consecuencias potenciales:

  • Falta de apoyo al equipo que lidera la iniciativa
  • Disfunción tanto a nivel de equipo, como a nivel de dirección de la organización
  • Desmotivación y falta de proactividad

 

  1. No tener un equipo core de personas motivadas a liderar la transformación organizacional que tengan tiempo reservado explícitamente para el diseño e introducción de la solución

Consecuencias potenciales:

  • Las personas, aunque tengan motivación de liderar la iniciativa, no tienen tiempo para ella y, por tanto, los resultados no salen
  • Insuficiente apoyo a los lideres por no entender los motivos por sus acciones

 

  1. No comunicar los objetivos, el plan de acciones, los resultados esperados y el equipo que lidera la iniciativa

Consecuencias potenciales:

  • Perder la oportunidad de motivar y unir a la organización alrededor del propósito
  • Falta de apoyo al equipo que lidera la iniciativa

 

  1. No revisar el progreso de la iniciativa y el feedback de las personas de la organización periódicamente

Consecuencias potenciales:

  • No ajustar el progreso de la iniciativa a las necesidades reales y el propósito de la organización

 

  1. No facilitar una herramienta que permita gestionar el flujo de los proyectos

y servicios de principio a fin y a todos los niveles de la organización, y que se integra con el resto de las herramientas de gestión de la empresa

Consecuencias potenciales:

  • Crear una solución compleja, burocrática y poco efectiva
  • Desanimar a las personas de la organización

 

  1. Empezar con un alcance demasiado grande o insuficientemente representativo

Consecuencias potenciales:

  • alcance demasiado grande: empiezan a salir demasiados problemas y la organización no está capaz de resolverlos a la vez
  • alcance no representativo: el aprendizaje no es suficiente y puede dar lugar a conclusiones incompletas o erróneas

Estos son los errores típicos que cometen las empresas a la hora de iniciar su camino hacia la gestión híbrida o ágil de proyectos. No necesariamente se tienen que dar todos a la vez, pero es mejor prevenir que curar.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

Artículos relacionados:

 

 

Compartir en facebook
Compartir en twitter
Compartir en linkedin

Comentarios cerrados.