Cuando era pequeña hacía gimnasia artística. Después aerobic. Fui entrenadora de aerobic hasta que se me rompió el menisco y me aconsejaron evitar los golpes sobre la rodilla derecha. Empecé y sigo haciendo yoga, pero echaba en falta algo más dinámico, de más ritmo. Así, hace poco empecé a entrenar tenis de mesa.
En mi primer entrenamiento mi entrenador, Víctor, me dijo lo siguiente:
- “En el tenis de mesa hay un movimiento
- Sólo tienes que concentrarte en la bola, anticipar dónde llegará y moverte ahí un instante antes de ella para que puedas devolverla con el movimiento.”
Si eres espectador, es cierto, los jugadores de ping-pong no hacen movimientos que requieren unas capacidades físicas extraordinarias. Parece fácil, hasta puede ser un poco aburrido verlos.
Sin embargo, a mí se me escapaban todas las bolas. Si he dado alguna, habrá sido por casualidad.
Víctor me dijo que era muy rígida.
¿Rígida?
Esto chocó mucho con la imagen que tenía de mí misma. Al fin y al cabo, todavía puedo hacer el puente, spagat, giros, puedo saltar…, me consideraba flexible, ágil.
En este momento sentí qué experimentan las personas que son muy buenas en algo y que saben organizarse, moverse en sus aguas y hacer bien su trabajo. Pero cuando se encuentran en un contexto dinámico, de cambios rápidos y un cierto nivel de incertidumbre, no llegan a tiempo, se retrasan en su respuesta.
Entendí en mi piel que la agilidad no es cuánto de bien haces unos ejercicios, sino cuánto de bien reaccionas en situaciones de cambios inesperados.
De manera parecida, la agilidad organizacional no es cuánto de bien se aplica algún método, sino la capacidad de una organización de reaccionar adecuadamente en situaciones de cambios frecuentes e imprevistos.
También entendí que la rigidez está en la mente. Los movimientos del tenis no son difíciles. Sin embargo, reaccionar rápida y adecuadamente en situaciones dinámicas requiere sincronizar tu vista y tus reacciones. Es decir, en cada momento sincronizar lo que ves (el estado de la bola), lo que decides (a dónde moverte y cómo responder) y lo que haces (el movimiento correcto).
En esto fallaba yo y en ello estoy – aprendiendo a sincronizar lo que veo, lo que decido y cómo actúo. ¡Menos mal que el tenis de mesa se juega con una única bola!
¿Qué vemos si trasladamos esta lección a las empresas?
10-20 “bolas” por persona y unas cuantas más que no están en el tablero, pero aun así se tienen que gestionar.
Así mismo escuchamos que se intentan compaginar muchos proyectos a la vez, a menudo muy por encima de la capacidad real de las personas.
¿Cómo consigues sincronizar lo que ves, lo que decides y lo que haces con tantas tareas en vuelo? Y algunas que ni siquiera se ven, pero se tienen que controlar también.
¿Cuáles son las consecuencias de estas desconcordias? – claramente proyectos parados, retrasados, errores por la prisa y el estrés, mucho trabajo adicional para resolver los asuntos que surgen en esta vorágine, etc. Todo esto lleva a dedicar más tiempo a la gestión que a hacer el trabajo de valor, sobrecarga y sobrecostes. El efecto final es la frustración por parte de las personas porque no llegan a cumplir los hitos y objetivos de sus proyectos y descontento por parte de los clientes y la Dirección de la empresa.
¿Cómo resolvemos esta situación?
Si tú y tu organización valoráis el desarrollo fluido de resultados que cumplen con las expectativas de vuestros clientes, la fórmula es:
Sincroniza lo que ves, lo que decides y lo que haces.
¿Qué significa esto?
El tenis de mesa se juega con una bola y ella siempre está visible, encima de la mesa. No hay más cosas sobre la mesa que pueden obstaculizar el vuelo de la bola. El jugador espera la vuelta de la pelota preparado de tal forma que sólo tiene que decidir qué paso dar para devolverla. El movimiento que hace es el estándar – de derecha o de revés (por ahora no vamos a considerar otros golpes).
Traslademos la idea a la gestión del trabajo de un equipo. Esta plantilla te puede ayudar a definir la vuestra o personalizarla.
VER
Se trata de tener todo el trabajo visualizado en el tablero kanban del equipo. Visualizar el estado real del trabajo, si está bloqueado y por qué, quién lo está llevando a cabo en el momento, así como condiciones importantes, como por ejemplo fecha de entrega inmovible (es decir que el retraso supone un impacto económico alto). Mantener la información en el tablero actualizada en tiempo real. Será imposible tomar decisiones acertadas rápidas, si falta información relevante.
DECIDIR
Mantener la parte en-progreso del tablero suficientemente “limpia”, es decir con pocos trabajos en vuelo, para poder tomar decisiones rápidas y asegurar que el trabajo avanza rápidamente también. La sensación que si tenéis más tarjetas en-curso, avanzarán todas a la vez, es engañosa. La multitarea genera trabajo adicional, errores y, por tanto, alarga el tiempo de entrega y aumenta el coste interno de los proyectos o servicios.
Los estudios demuestran que:
- Las interrupciones cuestan hasta 6 horas productivas al día
- Una persona necesita unos 20-30 min para volver a concentrarse
- Las interrupciones aumentan los errores
- La multitarea afecta a la capacidad de concentrarse y filtrar información irrelevante
Nexalearning, (Dic 2019), 6 Startling Statistics
about Interruptions at Work
El otro elemento clave para la toma de decisiones rápidas es el uso de pautas y criterios consensuados y datos relevantes.
Cuando tú y tu equipo veis una situación y tenéis claro cómo tenéis que proceder, ¿los permisos de cuántas personas tenéis que obtener antes de actuar? ¿Es posible que los criterios que utilizan estas personas se especifiquen de manera explícita para poder flexibilizar y acelerar el proceso de toma de decisiones?
Si tenéis datos que facilitarían la resolución de algún asunto, tenerlos a mano también.
HACER
Y, por último, la parte de hacer de la fórmula. Esto es lo que vosotros como especialistas en vuestro ámbito tenéis que hacer de una manera profesional para cumplir con los requisitos de los clientes. A veces la forma de hacer el trabajo se tiene que adaptar al contexto concreto y esto tiene que estar decidido anteriormente.
Hacer el movimiento completo en tenis de mesa es importante porque sólo así diriges a la bola a dónde hayas decidido. Yo todavía tengo que recordarme cómo terminar bien el movimiento del brazo. Al no hacerlo, la pelota vuela en otra dirección y afecta al flujo del juego.
En los proyectos y servicios, no completar bien un proceso lleva a errores o ajustes posteriores, es decir desperdicio de tiempo y esfuerzo para volver a encauzar el flujo de trabajo.
Aquí tienes un ejemplo para un equipo:
La fórmula aplica a cualquier nivel de la organización.
A nivel de proyecto en el que participan varios equipos de especialistas, también es importante que todos los involucrados tengan visibilidad sobre el estado del trabajo de principio a fin. Las decisiones tienen que estar enfocadas en mantener un desarrollo fluido de los entregables del proyecto.
A estas alturas, entiendes que sincronizar lo que se ve, decide y hace también es clave a nivel de portfolio. Reduce los conflictos entre los proyectos, la sobrecarga, los errores, los retrasos y los sobrecostes. Eso sí, requiere enfocar a todas las áreas de la organización en el mismo propósito, priorizar usando criterios comunes y teniendo en cuenta la capacidad de los equipos operativos.
Ayuda a tu equipo a trabajar de manera fluida. Personaliza la plantilla “Sincronizar lo que ves, lo que decides y lo que haces” (que tienes arriba), consénsuala con tus compañeros y ponedla en uso.
Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.
