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Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Los primeros pasos

Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM: Los primeros pasos

En el primer artículo de esta serie, vimos las fuentes de insatisfacción habituales que encontramos en gestión de proyectos. En el segundo artículo hablamos de identificar la situación de partida y entender qué motiva la iniciativa de cambio, para hacer una propuesta, a la luz del KMM, de cómo transitar del nivel de madurez actual al siguiente.

En este artículo revisamos cuáles son los primeros pasos al poner en marcha una iniciativa de gestión de proyectos con Kanban, qué prácticas se despliegan, los resultados que pueden observarse en el corto plazo, las resistencias al cambio que emergen y los desafíos que todo esto supone para los responsables de las áreas organizativas.

 

Los primeros pasos

En la ejecución de proyectos industriales es habitual encontrar múltiples áreas involucradas: ingeniería, comercial, compras, logística, fabricación, postventa, etc. Análogamente en proyectos tecnológicos complejos participan áreas especializadas en conjuntos de funcionalidades o componentes de producto, que a su vez se subdividen en subáreas de negocio y tecnología.

Al poner en marcha una iniciativa de cambio, se involucra a personas de todas estas áreas, habitualmente a aquellas que por su perfil están más predispuestas al cambio y tienen una actitud más proactiva. Este grupo de personas conforma el equipo inicial de soporte a la iniciativa y asumen la responsabilidad de transmitir conocimiento y liderar el esfuerzo de cambio en sus respectivas áreas.

Los integrantes del equipo de soporte se forman en el diseño de sistemas kanban y luego realizan con el resto de sus compañeros sesiones STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban [enlace a post STATIK]) por área o equipo, en el mejor de los casos con el acompañamiento de los coaches Kanban.

STATIK es un proceso que sirve para realizar colaborativamente el diseño inicial de los sistemas kanban, y que se repite periódicamente para ir mejorando dichos sistemas. Como parte del proceso STATIK se comentan las causas de insatisfacción internas y externas, se identifican los tipos de trabajo y sus flujos de trabajo correspondientes y se obtiene una aproximación a la demanda y la capacidad real.

En algunas empresas ya hay definidos flujogramas de proyectos que describen las fases de un proyecto, los entregables o bloques de trabajo por fase, las actividades de cada fase, y las áreas involucradas. Cuando es así, estos sirven de base para la definición de los flujos de trabajo.

Se realizan sesiones STATIK adicionales para los flujos de trabajo extremo a extremo que integran diversas áreas, por ejemplo, el flujo de producción que suele involucrar a las áreas de compras, logística, fabricación, y calidad.

A partir de los tipos y flujos de trabajo identificados, se realiza el diseño de los tableros (columnas, carriles, etc.) y las tarjetas. No hay que perder de vista que el objetivo es poder identificar rápidamente el estado de los elementos de trabajo y los posibles problemas de flujo (bloqueos, dependencias, etc.). Los elementos visuales elegidos en tableros y tarjetas han de servir a este objetivo.

Por ejemplo, el desglose de un proyecto en entregables o bloques de trabajo y sus actividades puede trasladarse al diseño de los tableros modelando las actividades como columnas. Pero si cada bloque requiere un conjunto de actividades muy distinto, el diseño final de los tableros se complica. Una opción es definir un flujo de trabajo simplificado que se puede visualizar en un tablero simple y dejar el detalle de las actividades en las tarjetas en forma de casillas de verificación o de tarjetas hija de la tarjeta que representa el bloque.

Al final se suelen tener tableros a distinto nivel para visualizar el portafolio de proyectos y el desglose de cada proyecto en sus entregables, a los que hay que añadir los tableros de área y aquellos que representan flujos extremo a extremo que suponen la integración de varias áreas, como el flujo de compras y aprovisionamiento, el de producción, etc.

Los tableros de área suelen incluir flujos para las tarjetas hija de los bloques de trabajo de los proyectos que ese área desarrolla, y también flujos para los elementos de trabajo internos que no están ligados a proyectos.

Una vez concebidos los tableros y las tarjetas a partir de los tipos y flujos de trabajo, lo siguiente es trasladar estos diseños a una herramienta Kanban (como Kanbanize), y empezar a cargar elementos de trabajo para representar la situación actual de los proyectos y de las áreas. Con todo lo anterior realizado, sólo queda empezar a gestionar el trabajo diario por esta vía.

 

Las primeras prácticas kanban
Visualizar el trabajo, su flujo y aquello que pone en riesgo el flujo de trabajo es la primera práctica general de Kanban, y tal como acabamos de describir la primera que se pone en marcha, pues es la que posibilita gestionar el trabajo de forma colaborativa.

En el artículo anterior establecimos que, con la ayuda del KMM, se seleccionan las prácticas que facilitan la transición de nivel o aquellas que consolidan el nivel de madurez presente. A continuación listamos las prácticas de transición y algunas de consolidación, generalizando lo que hemos observado en casos reales:

Visualizar

  • Visualización del flujo extremo a extremo de los proyectos en tableros por proyecto o multiproyecto y de las relaciones entre las tarjetas que representan el desglose de los proyectos (bloques de trabajo, componentes, módulos, etc.)
  • Visualización de los flujos de trabajo de cada equipo/área
  • Visualización de flujos extremo a extremo indirectamente relacionados con los proyectos que integran varias áreas
  • Visualización de bloqueos, defectos, retrabajos, y dependencias de otras áreas

Limitar el WIP

  • Aunque esta práctica tarda en introducirse, lo habitual es que cada área comience con límites WIP en la columna Comprometido, y un límite único para todo lo que tienen en progreso sin discriminación de actividades.

Gestionar el flujo de trabajo

  • La identificación de bloqueos y retrabajos y la gestión de las dependencias entre áreas suelen ser las primeras prácticas incorporadas
  • Luego suele venir la definición de sistemáticas y plantillas del proceso de gestión de proyectos y tiempo después la gestión explícita de la demanda y la capacidad

Políticas explícitas

  • Las políticas básicas que suelen introducirse son las políticas de arrastre, la definición de terminado,  cómo se van a gestionar bloqueos, defectos, retrabajos y dependencias y qué hacer con los elementos de trabajo que están envejeciendo innecesariamente
  • En los flujos que integran varias áreas, políticas sobre cómo han de colaborar entre ellas con el fin de evitar tener que devolver trabajo o que éste quede bloqueado
  • Enseguida empiezan a incorporar criterios de priorización para decidir entre  elementos de trabajo de uno u otro proyecto
  • Los tiempos de entrega suelen recopilarse automáticamente en la herramienta, pero al principio no se sabe cómo usarlos para tomar decisiones y además los datos no suelen ser de suficiente calidad
  • Más adelante, incorporan otros indicadores y analizan tiempos de ejecución y esos indicadores para tomar decisiones

Bucles de feedback

  • Las primeras reuniones que se llevan a cabo son la Reunión Kanban y la de Reposición del Flujo de Trabajo (planificación de la carga de trabajo)
  • Al principio es habitual que la reunión Kanban se haga más larga de lo estrictamente necesario. Los equipos que ya han alcanzado cierta madurez resuelven en menos de 15 minutos hablando sólo de bloqueos, cambios y en general impedimentos al flujo. Los equipos noveles dedican más tiempo a actualizar el estado del tablero, o comentar quién está haciendo qué
  • Más tarde incorporan retrospectivas o reuniones de análisis de bloqueos y retrabajos, reuniones de planificación y seguimiento del proyecto o revisiones multiproyecto
  • Para los flujos que integran varias áreas se establecen reuniones específicas de revisión del flujo extremo a extremo

Mejorar y evolucionar

  • En reuniones de retrospectiva o revisión validan si algunas de los obstáculos, encontrados al hablar de fuentes de insatisfacción en las sesiones STATIK, han desaparecido o se han atenuado
  • Más tarde se enfocan en revisar políticas que no están funcionando, analizar qué está causando los retrasos, y ponen en marcha acciones de mejorar haciendo un seguimiento de su ejecución en un tablero ad hoc

 

Expectativas y resultados conseguidos a corto plazo

El principal resultado que ha de esperarse con una iniciativa de cambio de este tipo es ser capaces de tomar decisiones rápidamente a todos lo niveles, lo que se traduce en que:

  • Los directores y responsables de área tendrán formas de ver el progreso de los proyectos al nivel de detalle que precisen, decidir en qué ha de concentrarse el esfuerzo de su gente, y ayudar a resolver aquello que dificulta el flujo de trabajo
  • Los responsables de área tendrán a la vista la carga de trabajo de su área y conocerán su capacidad real, podrán identificar cuellos de botella y analizar sus causas, y dispondrán de indicadores y métricas
  • Las áreas comerciales o de negocio aprenderán a configurar mejor la demanda para comprometer plazos atendiendo a la capacidad real disponible y la carga de trabajo actual, y poder responder a los clientes con mayor confianza cuándo estará listo el siguiente bloque de trabajo comprometido. Si no llegan al plazo de entrega, podrán saberlo con antelación para poder comunicarlo a tiempo al cliente
  • Los equipos de las distintas áreas aprenderán a gestionar mejor su flujo de trabajo: si hay un trabajo que se está retrasando, sabrán qué está causando el retraso, reaccionarán antes a bloqueos y cambios, entenderán cómo lo que hacen se integra con el trabajo de otros para que los proyectos progresen, y tendrán claras las dependencias con otras áreas o equipos

Por supuesto, todo lo anterior habrá de conseguirse sin perder la orientación a servicio al cliente y el alineamiento con los objetivos de negocio.

En el corto plazo, los resultados más visibles son de índole cultural: la visualización fomenta la transparencia y por tanto la confianza y la colaboración, y las  reuniones promueven la comunicación que, aunque parezca extraño, en general no fluye como debería a pesar de las tecnologías que en estos días la facilitan.

Los miembros de los equipos, y los responsables de área lo expresan con frases como “por fin podemos ver algo en esta maraña de proyectos”, “parece que estamos poniendo algo de orden al caos”, “la actitud de la gente de diferentes áreas ha cambiado, ya no se echan las culpas, ahora colaboran“, “incluso aquellos que aún no participan, están deseando empezar con Kanban”, etc.

Por supuesto, lo anterior se traduce en disminución de la sobrecarga, reducción de interrupciones y tiempos de espera, menos retrabajos, y menor tiempo de ejecución.

 

Resistencias al cambio

No es raro encontrar resistencias al cambio que desde el primer momento se hacen notar a través de comentarios variopintos: “esto no encaja aquí, somos diferentes”, “hemos intentado con otras metodologías y no han funcionado, por qué va a funcionar ésta”, “esto va requerir mucho tiempo extra y ya estamos saturados con lo del día a día”, “vamos a tener que duplicar trabajo en nuestra herramienta y en la herramienta kanban”.

La clave para lidiar con estas resistencias, tal como describe el KMM, es plantear primero prácticas que permitan predisponer favorablemente al cambio. Visualizar para “empezar a ver“, y tener regularmente conversaciones para colaborar en la toma de decisiones es fundamental.

Reflexionar sobre los obstáculos que encuentran en el desempeño del trabajo y qué resultados o beneficios se esperan conseguir, es crucial porque nadie quiere cambiar si no ve la necesidad.

Por otra parte, parafraseando a Peter Senge, nadie se resiste a cambiar sino a ser cambiado, por eso es preciso capacitar a aquellos que hacen el trabajo para gestionar su propio cambio, son ellos quienes han de decidir cómo mejorar su forma de trabajar de forma colaborativa y consensuada.

 

Desafíos para los responsables

Cuando empezamos con una iniciativa de este calado, algunos responsables relatan sentirse al margen de la misma, generalmente porque no han tenido ocasión de aprender sobre Kanban y el KMM, o sobre la herramienta Kanban que se ha desplegado, y lo qué está ocurriendo no saben cómo interpretarlo. Otras veces, sienten que sus funciones van a quedar en entredicho porque los equipos empiezan a tener mecanismos para auto-gestionarse.

Estas y otras percepciones, generan respuestas emocionales que pueden desembocar en un rechazo a la iniciativa más o menos evidente, y no es sencillo deshacer el nudo gordiano que se forma cuando los equipos de un área están encantados con sus sistemas Kanban y su propio responsable está en contra.

Por supuesto, antes de llegar a tal situación, hay que asegurar la formación de los responsables, y hacerlos partícipes de reuniones donde revisar el progreso de la iniciativa y compartir el feedback que cada uno tiene del área que dirige.

Por ello pautamos reuniones de seguimiento con periodicidad mensual como máximo. Al principio la reunión es facilitada por los coaches Kanban, pero con el tiempo pasa a ser liderada por algún directivo que formula preguntas acerca de lo observado desde la última reunión, los resultados conseguidos, y cómo se está lidiando con las dificultades aparecidas.

Es importante que cada responsable de área haga por estar al tanto de cómo la iniciativa está cambiando comportamientos y relaciones internas en su área y con otras áreas, y también que esté disponible para ofrecer soporte cuando sus equipos tropiezan con impedimentos en el flujo de trabajo cuya solución requiere la intervención de alguien con autoridad para ello.

Una duda habitual es cuánto tiempo va a llevar esta iniciativa de cambio. La mejor respuesta posible es que no acaba nunca, porque su propósito es seguir mejorando continuamente, o en términos del KMM ir incrementando el nivel de madurez hacia la agilidad organizativa. Son precisos varios meses para que el impacto puede trasladarse a número y ciertas prácticas se hayan definitivamente consolidado al punto de que los participantes rechacen volver a trabajar como antes. Es baladí precisar cuántos porque depende de muchos factores: la cultura organizativa de base, la dedicación del equipo de soporte interno, la actitud de los responsables y de los miembros de los equipos, el número de equipos o áreas involucradas, etc.

Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Diagnóstico y propuesta

En  cualquier empresa en la que el trabajo solicitado por los clientes se estructure en base a proyectos, hay áreas que llevan el peso de la gestión de los mismos y otras que están al servicio de éstas, y no suele ser fácil conocer el progreso general de cualquiera de los proyectos o el de sus componentes, y menos aún gestionar adecuadamente las interacciones entre áreas.

Las carencias habituales suelen ser éstas:

  • Insuficiente visibilidad del progreso de los entregables de cada proyecto (lo mismo ocurre a nivel de portafolio de proyectos)
  • Falta de visión extremo a extremo, desde la petición de ofertas hasta la entrega de los proyectos
  • Deficiente coordinación entre los equipos involucrados
  • Falta de métricas adecuadas para poder tomar decisiones

Sin visión de la cadena de valor completa, desde la parte comercial o de negocio hasta la parte de desarrollo o fabricación y entrega a cliente, se comprometen plazos sin tener en cuenta la carga de trabajo actual, lo que lleva a incumplimiento de los compromisos, urgencias, e inevitablemente a la insatisfacción del cliente.

Como el flujo de información entre equipos y áreas involucradas es deficiente, se pierde tiempo en consultar información a terceros, hay continuas interrupciones por ello y tiempos de espera innecesarios; en muchas ocasiones además porque no hay criterios de priorización consensuados que tengan en cuenta toda la cadena de valor.

Sin lugar a dudas, la motivación para el cambio surge de la necesidad. Si se ha hecho la reflexión sobre las causas de insatisfacción anteriores, en algún momento, un miembro de alguno de los equipos, un responsable de equipo o de área o alguien en Dirección, ejerce un acto de liderazgo, toma la iniciativa y hace algo para que cambie el statu quo.

Diagnóstico

Cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios como Kanban coaches, generalmente empezamos con una sesión para identificar la situación de partida y entender la motivación del cambio.

Esta sesión debe servir para que todos los involucrados (responsables de departamentos y proyectos y miembros de los equipos) hagan una reflexión conjunta de qué obstáculos encuentran a la hora de gestionar sus proyectos y qué resultados les gustaría observar si los obstáculos desapareciesen o tuviesen menos impacto. También para ver cómo de presentes están ciertos valores o aspectos en la cultura organizativa (transparencia, colaboración, conocimiento del cliente, flujo de principio a fin, actos de liderazgo, etc.).

En conjunto, habremos obtenido una foto de la situación de la organización, incluyendo el aspecto cultural, y un listado de objetivos compartidos con el fin mejorar la gestión de proyectos, que en general suelen ser:

  • Tener una visión global del estado de los proyectos, desde la labor comercial hasta la entrega final
  • Mejorar la coordinación entre los equipos que participan en la ejecución de los proyectos
  • Mejorar la coordinación con proveedores
  • Mejorar el flujo de información
  • Reducir los tiempos de ejecución de los proyectos
  • Definir procedimientos o políticas de trabajo que permitan homogeneizar los procesos

La situación que solemos encontrar en empresas tecnológicas e industriales es la que corresponde a lo que el KMM (Kanban Maturity Model) describe como nivel de madurez 1. El KMM describe siete niveles de madurez organizacional y proporciona una guía basada en la experiencia de cómo liderar y llevar a cabo mejoras organizativas, utilizando el método Kanban.

En el nivel de madurez 1, están presentes la transparencia y colaboración, tenemos equipos pero estos están desconectados. Si estos equipos ya han empezado a utilizar Kanban entonces tendrán tableros kanban de equipo, algunas políticas iniciales, reuniones para hablar de impedimentos al flujo de trabajo o comprometer nuevos elementos de trabajo, puede incluso que límites WIP por persona o para el equipo.

Pero en el nivel de madurez 1 aún falta de visión extremo a extremo del flujo de trabajo de los proyectos y sus entregables, y la gestión de las dependencias entre áreas y equipos es muy mejorable.

Propuesta

Para alcanzar objetivos como los indicados más arriba, es necesario progresar en el nivel de madurez. En la situación descrita, esto supone transitar del nivel 1 al nivel 2 y conseguir que se consolide este último (para luego continuar progresando de nivel).

Esta progresión de nivel o iniciativa de cambio tiene que ser gestionada, y ha de respetar la interrelación que existe entre los valores que conforman la cultura organizativa, las prácticas que permiten desarrollarlos y los resultados que se pretenden conseguir.

El KMM recopila prácticas kanban específicas que facilitan la transición de un nivel de madurez al siguiente, y otras que ayuden a consolidar el nivel alcanzado. Tales prácticas corresponden a las categorías generales: visualizar, limitar el WIP, gestionar el flujo, políticas explícitas, bucles de feedback y mejorar y evolucionar.

Los participantes en la iniciativa de cambio reflexionan con nuestra ayuda como Kanban coaches, a la luz del KMM, qué prácticas podrían serles útiles en su situación actual, y se plantean, como si de un experimento se tratase, poner en marcha esas prácticas durante un plazo determinado y evaluar si se generan los resultados esperados. Si las prácticas elegidas son demasiado avanzadas para el nivel de madurez actual, rara vez van a consolidarse, porque la gente no llega a ver el beneficio que generan, por eso hay que ser juicioso a la hora de seleccionarlas.

De este modo, se desarrolla pronto en la organización la capacidad interna de diseñar y ejecutar su propio cambio. En muchas ocasiones conviene crear a tal fin un equipo interno que dé soporte a la iniciativa que obviamente incluye a quienes la lideran.

El equipo directivo ha de conocer en qué consiste la iniciativa, en particular: cómo se orquesta el cambio evolutivo, qué dedicación va a suponer de la gente implicada, qué resultados pueden conseguirse y en qué plazo y validar que estos estén alineados con los objetivos estratégicos, detectar riesgos potenciales y cuál ha de ser su implicación en la iniciativa incluyendo cómo han de ejercer el liderazgo.

Nuestra propuesta como Kanban coaches se vertebra en sesiones de formación y acompañamiento (coaching) en las que participan todos los involucrados en la iniciativa de cambio, incluido el equipo directivo, e incluye el seguimiento periódico del progreso de la iniciativa con el equipo interno de soporte y la Dirección.

Todo esto se traduce en un conjunto de acciones que los implicados en la iniciativa han de desplegar con el tiempo, empezando por el diseño de los sistemas kanban por área, proyecto, multiproyectos y portafolio, y siguiendo por:

  • Definición de sistemáticas y plantillas del proceso de gestión de proyectos
  • Definición de políticas de gestión del trabajo, incluyendo las relativas a las dependencias entre áreas
  • Definición métricas e indicadores de gestión del flujo de trabajo de proyectos
  • Análisis de tiempos de ejecución de proyectos
  • Gestión de la demanda y capacidad

A partir de nuestra experiencia con casos reales, en el siguiente artículo de la serie veremos cómo tiene lugar el despliegue de estas acciones, los resultados que  se esperan y cuáles se consiguen a corto plazo, qué prácticas kanban suelen plantearse en primer lugar, qué resistencias al cambio aparecen y cuáles son los desafíos habituales para los responsables.

Antonio Menchero Fernández

Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Introducción

Empresas tecnológicas, industriales o de servicios desean gestionar proyectos o desarrollar productos complejos de un modo que les permita:

  • Ver el progreso de los mismos al nivel de detalle que precisen
  • Decidir en qué conviene concentrar el esfuerzo entendiendo bien la demanda y la carga de trabajo actual
  • Reaccionar rápidamente a bloqueos y cambios
  • Gestionar eficazmente la coordinación entre equipos para reducir tiempos de espera
  • Tomar decisiones sobre la base de métricas
  • Hacer todo lo anterior sin perder el punto de vista del cliente

Han probado con equipos multidisciplinares para romper con los silos departamentales, han incorporado marcos de trabajo ágiles a nivel de equipo, también han desplegado herramientas colaborativas (Sharepoint, Teams, Confluence, …) y sienten que es preciso un salto de nivel para que los pequeños éxitos conseguidos con equipos aislados sean trasladables a toda la organización.

En ese momento descubren que el método Kanban y el Kanban Maturity Model son una alternativa a otros métodos de gestión de proyectos y desarrollo de productos, y que encajan en su perspectiva de cómo habría de ser ese salto:

  • Debe contar con la implicación de todos, miembros de equipos y directivos
  • Aquellos que hacen el trabajo son quienes han de decidir cómo mejorar su forma de trabajar
  • El cambio ha de hacerse de forma colaborativa, consensuada y poco a poco

La siguiente narración no difiere mucho de lo que encontramos (o esperamos encontrar) en empresas que han confiado en el método Kanban y el KMM.

 

Un escenario casi real

La empresa había decidido invertir en una nueva forma de gestión de proyectos basada en el método Kanban. En la reunión inicial con los consultores (Kanban coaches), habían quedado claras las causas de insatisfacción actual, y los objetivos iniciales que se perseguían.

Empezaron con sesiones de formación, luego vendrían sesiones de acompañamiento mientras cada área daba forma al diseño de sus sistemas Kanban, y trataban de integrarlos. El equipo interno de impulsores de la iniciativa había hecho un gran trabajo. 

Pasados ya nueve meses desde entonces, el comité directivo celebraba su reunión mensual por videoconferencia. Como siempre, la primera hora la dedicaban al seguimiento de la implantación de Kanban.

La directora general tomó la palabra y dijo:

—Llevamos ya varios meses desde que comenzamos con la iniciativa Kanban, ¿qué habéis observado desde nuestra última reunión? ¿Algún otro resultado positivo? ¿Qué dificultades nuevas han aparecido? ¿Cómo estamos lidiando con las dificultades previas?

Los directores de las distintas áreas se habían acostumbrado a estas preguntas. Al principio, los consultores externos facilitaban la reunión de seguimiento, informaban de los avances, y dejaban algunas preguntas abiertas a los miembros del comité, pero no tardaron en cambiar de formato. 

La iniciativa Kanban no era algo externo que unos cuantos consultores resolvían, era un proceso interno que implicaba a todos, por supuesto también a dirección, y debía tratarse como cualquier otra iniciativa: los miembros del comité tenían que evaluar los resultados que se estaban consiguiendo en sus respectivas áreas, cuáles eran los riesgos a que se enfrentaban y además ser conscientes de cómo esta iniciativa estaba cambiando comportamientos y relaciones internas.

El director de ingeniería respondió:

—Como suelo hacer, he charlado con mi gente para conocer de  primera mano sus impresiones. Me dicen que lo que más valoran es la gestión de las dependencias con otras áreas. Ahora pueden tomar decisiones más rápidamente. Si hay un trabajo que se está retrasando, sabemos qué causa el retraso y qué acciones tomar.

—Sí, como tenemos una visión del flujo extremo a extremo de los proyectos, los míos empiezan a tener clara la carga de trabajo actual y a configurar la demanda para comprometer plazos atendiendo a la capacidad disponible —añadió la directora comercial—. Eso ha limado muchas asperezas con el resto de áreas. Como se han empezado a medir tiempos de entrega [enlace a post Lead Time] esperamos poder responder a nuestros clientes con mayor confianza cuando nos preguntan para cuándo tendríamos listo el siguiente bloque de trabajo, pero aún no podemos hacerlo.

—En efecto —apostilló el director de compras— creo que la sensación general es que hemos recuperado el control de los proyectos, en vez de que la carga de trabajo nos controle a nosotros. A mí me piden soporte a menudo para que les ayude a eliminar algunos impedimentos en su flujo de trabajo. Aún hay dificultades, supongo que en mi área como en otras, hay equipos que han necesitado darle varias vueltas al diseño de sus sistemas Kanban hasta estar convencidos de que les permitía ver todo su trabajo y gestionarlo.

La directora general hizo entonces una observación:

—Tal como nos han dicho tantas veces nuestros Kanban coaches, se trata de hacer un cambio evolutivo y experimental. Sabíamos que los diseños de los flujos de trabajo debían emerger a partir de la gente que hace el trabajo, y eso lleva tiempo. 

» Por otra parte, es verdad es que estamos todos encantados de poder acceder de un vistazo el grado de avance de cada proyecto, y entrar en los detalles si es preciso. Precisamente, entremos en detalles, ¿cómo han evolucionado las políticas de gestión de dependencias entre áreas? ¿Y el trabajo que se estaba haciendo para consensuar los criterios de prioridad?

La reunión prosiguió y como resultado se actualizó el tablero de seguimiento con las observaciones realizadas, las acciones en curso y las que se acababan de proponer, más que suficientes para dar los siguientes pequeños pasos en su camino de evolución gestionada.

 

La narración anterior describe lo que podríamos escuchar en una reunión de seguimiento de la iniciativa Kanban por parte de Dirección, tras algunos meses de su puesta en marcha, y conviene destacar lo siguiente:

  • El equipo directivo al completo está fuertemente implicado en la iniciativa
  • La reunión tiene lugar con la estructura adecuada: observaciones realizadas, acciones llevadas a cabo, resultados conseguidos, dificultades encontradas, próximas acciones
  • No se dejan de lado las implicaciones de la iniciativa en la dimensión cultural: comportamientos y relaciones internas
  • Los propios responsables de áreas participan en resolver aquello que impide el flujo de trabajo
  • El cambio se entiende de forma evolutiva y experimental

Los responsables de tomar la decisión de poner en marcha una iniciativa de este calado quieren saber: en qué consiste lo que se propone, qué resultados pueden conseguirse y en qué plazo, y qué desafíos va a suponer una iniciativa así no sólo para equipos sino también para los directivos.

En los siguientes artículos de esta pequeña serie de 3 artículos pretendemos dar respuesta a estas inquietudes, tal cual lo hacemos como Kanban coaches cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios.

En el artículo siguiente [Gestión de proyectos y KMM: Diagnóstico y propuesta] explicaremos cómo identificar la situación de partida, y en qué consiste la propuesta de gestión de proyectos con el KMM. En el último artículo de esta serie [Gestión de proyectos y KMM: Los primeros pasos] describiremos cómo se pone en marcha una iniciativa de este tipo, qué resultados marcarse como objetivo, las prácticas que suelen plantearse, qué solemos encontrar una vez que todo está en marcha, resistencias que aparecen en la gente y los desafíos para los responsables.

 

Antonio Menchero Fernández
Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

Artículos relacionados:

¿Cómo y qué debo visualizar en mi tablero kanban?

Comenzamos repasando cuáles son las 6 prácticas generales de Kanban:

  1. Visualizar
  2. Limitar el trabajo en curso (WIP)
  3. Gestionar el flujo de trabajo
  4. Hacer las políticas explícitas
  5. Crear bucles de feedback (reuniones)
  6. Mejorar y evolucionar

En este post vamos a centrarnos en la primera de las prácticas Kanban; visualizar. Te queremos explicar cómo y qué debes visualizar en tu tablero kanban a medida que la organización va evolucionando en función del nivel de madurez en el que se encuentre a lo largo de su camino hacia la agilidad organizacional.

NIVEL 0-1

Prácticamente todas las empresas comienzan en un nivel 0-1 de madurez respecto al Kanban Maturity Model. Aquí puedes ver un pequeño esquema que resume cómo es la situación de las organizaciones en cada uno de los niveles:

Captura ML0 y ML1

En nivel de madurez 0 las personas usan sus propios tableros kanban, es decir, tableros personales. De esta forma centrándonos en la práctica que nos interesa, la práctica de visualizar, podemos ver que en este nivel es algo impensable. No se visualiza nada con el equipo. Cada persona se centra en su trabajo y visualiza ese trabajo individual en un tablero kanban personal en el que mediante tarjetas apuntan información básica relacionada con la tarea o elemento de trabajo que realiza. Un ejemplo de tablero kanban personal puede ser este:

Tablero ML0

 

Ya en el nivel 1, la organización empieza a enfocarse en el equipo. Se empieza a visualizar el trabajo de varias personas en un tablero kanban para que de un vistazo se sepa quién está trabajando en qué tareas y cuál es el estado de cada una de ellas. Un ejemplo de cómo se visualiza el trabajo mediante este sistema puede ser este tablero:

Ejemplo tablero ML1

Cuando el equipo ya está completamente habituado usando este tipo de tableros en el que se visualiza el trabajo de cada persona, se suele pasar a un tablero kanban de equipo en el que se usan avatares por cada persona que está trabajando en el equipo. Ya no se organiza el trabajo de cada persona por carriles, aquí se trabaja en equipo. De hecho, para que este sistema funcione, el equipo ya empieza a definir una serie de políticas básicas para que todos los integrantes del equipo sepan cómo actuar en cada momento. Puedes entenderlo con este ejemplo:

Tablero ML1

 

NIVEL 2

Si pasamos ya a un nivel de madurez superior, en el nivel 2 hablamos de una organización orientada al cliente. En este nivel, la organización ya gestiona el flujo de trabajo de principio a fin y por varios equipos.

Captura ML2

En este nivel lo más común es que ya se visualicen los tipos de trabajo por medio de colores en las tarjetas o bien carriles horizontales del tablero. En este nivel se comienza a visualizar las tareas o elementos de trabajo bloqueados (si los hubiera), así como los retrabajos que se deben realizar de nuevo.

Con esa visualización lo que se consigue es poder conocer cuáles son las causas de esos bloqueos y retrabajos; algo realmente importante para que puedan evitarse y conocer los tiempos de resolución de esos problemas y así reducir los tiempos de entrega y asegurar el cumplimiento de los plazos.

También se visualiza el envejecimiento de los elementos de trabajo con el fin de saber cuánto tiempo lleva una tarjeta en cada fase del tablero, así como las dependencias que existen entre otros servicios o sistemas.

Cuando el equipo está listo para seguir avanzando empiezan a introducirse más prácticas generales, como por ejemplo, la de visualizar actividades concurrentes u opcionales por medio de casillas de verificación dentro de cada tarjeta. Cada vez hay más información en el tablero, lo que hace que todo sea muy visual y la transparencia aquí esté más que presente en el equipo.

Ejemplo tablero ML2

 

NIVEL 3

En un nivel superior, como es el nivel 3 también conocido como “apta para su propósito”, la organización tiene el propósito claro, los niveles de servicio están bien definidos y saben que cumplen con las expectativas de los clientes de forma sostenible. Aquí tienes un resumen de este nivel:

Captura ML3

Volviendo a la forma de visualizar el trabajo en este nivel, lo que necesita la organización es poder visualizar el flujo de trabajo y los elementos de trabajo o tareas por medio de un tablero kanban de equipos agregado, es decir, tener la visión completa.

Se empiezan a visualizar también las distintas clases de servicio usando colores o pegatinas en las tarjetas. También se introduce la práctica de usar “parkings” (columna para visualizar peticiones de trabajo en espera o bloqueadas que dependen de otro servicio o sistema). La organización en este punto es cuando empieza a usar tableros kanban aguas arriba (de descubrimiento) para las ideas y opciones descartadas. Este puede ser un buen ejemplo de tablero:

Tablero ML3

Y por último para aquellos equipos ya consolidados en el nivel de madurez 3, se aprecia la evolución en cuanto a la forma de visualizar el trabajo puesto que ya son capaces de visualizar la capacidad disponible; visualizan lo que se puede arrastrar; visualizan ya la fecha objetivo de cada elemento de trabajo o tarea (ANS, Acuerdos de Nivel de Servicio).

Por ejemplo, este puede ser un tablero de equipo agregado de nivel 3:

Tablero agregado ML3

 

Como verás la forma de visualizar va evolucionando poco a poco, y es el propio equipo y organización los que notan cuándo necesitan ir incorporando más prácticas para aumentar esa transparencia y colaboración. Al fin y al cabo, visualizar es eso, transparencia y colaboración entre el equipo y entre equipos.

¿Sabes ya cómo y qué debes visualizar en tu tablero Kanban?

Todas las prácticas a seguir están recogidas en el póster KMM – Mapa de prácticas. Puedes descargarlo gratis desde nuestra web haciendo click aquí.

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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Lead Time

—Entonces, ¿para cuándo tendréis lista la campaña? —dijo el cliente.
La responsable del departamento sumó mentalmente el tiempo que lleva hacer el briefing, la sesión de brainstorming, y la ejecución.
—En unas dos semanas —respondió.
—Bueno, espero que esta vez cumpláis —añadió el cliente.

Dos semanas después la campaña de marketing no estaba lista aún, el cliente había estado llamando insistentemente los últimos días, nervioso porque sospechaba que no iban a llegar a tiempo, creyendo que por mucho insistir podría forzar el cumplimiento del plazo previsto…

El resto de la historia seguro que podemos imaginarla: prisas, cambios de prioridad, esfuerzos extra, cansancio, falta de motivación, pérdida de confianza del cliente, etc. Desafortunadamente nada que nos sea demasiado ajeno, ¿verdad?

Definición de tiempo de entrega

Estamos acostumbrados a estimar el tiempo que nos llevará hacer un trabajo complejo sumando el tiempo que nos suele llevar cada una de las actividades necesarias para completarlo. Pero generalmente no incluimos los tiempos de espera, aquellos que tienen lugar, por ejemplo, porque hacemos varios trabajos a la vez y mientras estamos con uno no atendemos al resto, o porque quien puede hacer la actividad siguiente no está disponible para seguir.

Para colmo, comprometemos los plazos de entrega obviando o despreciando esos tiempos de espera, y luego nos asombramos de que no los cumplimos por más esfuerzo que pongamos de nuestra parte.

Sin embargo, cuando en Kanban nos piden responder a la pregunta “¿Para cuándo me lo tienes?”, contestamos con el tiempo de entrega. El tiempo de entrega (en inglés, Lead Time, aunque ciertos autores prefieren Cycle Time) se define como el tiempo que pasa desde que comprometemos la realización de la petición de un cliente hasta que se la entregamos terminada conforme a sus expectativas, y es la métrica de flujo por excelencia.

El tiempo de entrega de una petición incluye, por tanto, el tiempo que activamente estamos trabajando sobre esa petición pero además los tiempos de espera en que incurrimos. Bien pudiera ser, que la realización de una petición nos haya llevado 2 horas de trabajo activo, pero la hayamos entregado en 10 días, el tiempo de entrega es 10 días, aunque sólo hayamos dedicado 2 horas.

Registrando tiempos de entrega

Registrar tiempos de entrega es sencillo, basta anotar la fecha en que comprometemos la petición o elemento de trabajo (día de inicio) y la fecha en que lo terminamos (día de fin). La diferencia entre ambas es el tiempo de entrega (en número de días). Habitualmente sumamos 1 a la diferencia si consideramos días completos, asumiendo que empezamos a primera hora del día de inicio y acabamos a última hora del día de fin.

Desde la perspectiva del movimiento de las tarjetas en el tablero kanban, el tiempo de entrega empieza a contar desde que el elemento de trabajo pasa a la columna Comprometido (Punto de Compromiso), hasta que llega a la columna Prototipo Terminado (Figura 1).

Ilustración Tablero Kanban donde se reflejan Tiempo de entrega del sistema y tiempo de entrega del cliente
Figura 1

Por supuesto, lo anterior sigue siendo válido si la finalización del elemento de trabajo lleva horas y no días, en tal caso, el registro de la fecha incluye la hora y el tiempo de entrega se medirá en horas.

Si utilizamos una herramienta Kanban electrónica (como Kanbanize, la herramienta llevará el registro por nosotros, y además lo hará no solo de las fechas-horas de inicio y fin, sino también de las fechas-horas en que el elemento de trabajo entra o sale de cada columna del tablero que representa una actividad o cola.

Mejorar los tiempos de entrega

Es claro que los clientes quieren que sus peticiones sean entregadas lo antes posible, es decir, con un tiempo de entrega corto, pero es igualmente relevante para ellos que seamos fiables, es decir, que a la hora de contestar cuándo lo tendremos listo podamos dar un rango de tiempos de entrega estrecho.

Supongamos que el proveedor A nos dice “Me llevará terminarlo entre 5 y 20 días” y el proveedor B nos dice “Lo tendrás listo entre 7 y 9 días”, ¿qué proveedor elegimos?, ¿cuál resulta más fiable? Sin duda, el proveedor B es más fiable, aunque el proveedor A pueda terminarlo antes en algún caso, la confianza en que vaya a conseguirlo es menor.

Decimos que aspiramos a gestionar nuestro flujo de trabajo para que éste sea predecible y los tiempos de entrega suficientemente cortos. Una interpretación más formal de lo anterior, en términos de la distribución de tiempos de entrega.

Por otra parte, la Ley de Little nos revela lo qué podemos hacer para reducir nuestro tiempo de entrega: reducir el número de elementos de trabajo en curso, o dicho de otro modo, reducir el WIP (Work In Progress).

Interpretando diagramas de tiempos de entrega

El registro y posterior análisis de los tiempos de entrega nos servirá para entender qué tal lo estamos haciendo, ¿estamos entregando antes?, ¿somos más predecibles?; y también para pronosticar cuándo podremos entregar los nuevos compromisos.

Una forma de empezar el análisis es representar los tiempos de entrega en un diagrama de dispersión (en inglés, scatterplot). Revisando el diagrama de dispersión podemos ver patrones y tendencias que nos pueden sugerir cambios en las políticas con las que gestionamos el flujo de trabajo. En la Figura 2, se tiene un ejemplo de diagrama de dispersión, y en él podemos observar y cuestionarnos por ejemplo lo siguiente:
La forma triangular del diagrama implica que los tiempos de entrega están aumentando, ¿se debe esto a que la tasa de llegada de peticiones es mayor que la tasa de entrega, o se debe a que estamos pagando deuda de flujo?
Los elementos de trabajo con tiempos de entrega mayores, ¿son elementos que han envejecido innecesariamente en nuestro sistema?

Cycle Time ScatterplotFigura 2

En el margen derecho del diagrama de la Figura 2, se han señalado los percentiles. Por ejemplo, el percentil 85% corresponde con un tiempo de entrega de 93 días, lo que significa que en el 85% de los casos, las peticiones se entregan en 93 días o menos. Esta conclusión ya nos permite avanzar una respuesta al cliente cuando nos pregunte para cuándo tendremos listas sus próximas peticiones.

Otro diagrama interesante es el histograma de frecuencias absolutas de tiempos de entrega (Figura 3) que nos da una idea de la forma de la distribución de los tiempos de entrega. En este tipo de diagrama podemos analizar cómo es la cola de la distribución, la dispersión de la distribución, si ésta es o no multimodal, y a partir de ahí identificar categorías de elementos de trabajo (tipos de trabajo) o razonar sobre las Clases de Servicio. Al igual que en el diagrama de dispersión, también podemos representar los percentiles sobre el histograma.

Cycle Time HistogramaFigura 3

El tiempo de entrega desde el punto de vista del cliente

La definición de tiempo de entrega dada más arriba corresponde a lo que se conoce en Kanban como Tiempo de entrega del sistema, refiriéndonos al sistema de gestión del flujo de trabajo considerado, que empieza en el punto de compromiso y termina en la primera cola sin limitación del WIP que en la Figura 1 es la columna “Prototipo Terminado».

No obstante, desde la perspectiva del cliente, el tiempo empieza a contar desde el momento en que él hace la petición y ésta empieza a prepararse (columna “Preparación”) y termina cuando ésta es entregada (columna “Entregado”), y posiblemente incluye una etapa de validación del ciente después de “Prototipo Terminado” (ver Figura 1).

A este otro tiempo de entrega se le conoce por Tiempo de entrega del Cliente (en inglés, Customer lead time).

Relación con otras métricas

La relación entre el tiempo de entrega y otras métricas de flujo, como la tasa de entrega y el WIP queda establecida en la Ley de Little [enlace a postLey de Little y sistemas Kanban] y puede verse reflejada gráficamente en los Diagramas de Flujo Acumulativo (en inglés, CFD, Cumulative Flow Diagram).

Es interesante además tener presente que la Eficiencia de Flujo (en inglés, Flow Efficiency) se define como la razón del Tiempo de trabajo activo (en inglés, Touch time) y el Tiempo de entrega. Si calculamos este cociente para cierto proceso, ponemos en evidencia las ineficiencias del flujo de trabajo que llevan necesariamente a inútiles tiempos de espera.

La eficiencia de flujo nos da una perspectiva de cómo mejorar la gestión del trabajo poniendo el foco en el cliente, algo bien distinto a lo que resulta del enfoque en la eficiencia de recursos.

 

Antonio Menchero Fernández
Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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Niveles de Madurez Organizacional (KMM) – Nivel de Madurez 0 y 1

Seguro que has oído hablar del Kanban Maturity Model, también conocido como KMM, pero si todavía no lo conoces, no te preocupes. Vamos a preparar una serie de posts relacionados donde explicaremos de uno en uno cada uno de los niveles de madurez por los que las empresas escalan hasta llegar a convertirse en una organización “apta para su propósito”.

El KMM fue creado gracias a la experiencia de más de 10 años de sus creadores, Teodora Bozheva y David J. Anderson trabajando en distintas organizaciones de diversos sectores y países. En él se reúnen las prácticas más relevantes por las que se pueden guiar las organizaciones para conseguir mejoras, cumplir con las expectativas de los clientes, evitar y resolver desafíos como la resistencia al cambio, proponerse objetivos demasiado ambiciosos o no saber cómo seguir avanzando en su camino hacia la agilidad.

Consta de 7 niveles de madurez en total. El primero de ellos, es el nivel 0 conocido como “inconsciente” en el que las personas de la organización están centradas únicamente en sus tareas personales, no hay visión de equipo. También en este nivel se aprecia que siempre hay personas con conocimientos muy específicos que no suelen compartir con los demás lo que saben, puesto que se encuentran centrados en que su trabajo salga. No saben que tienen que entender el proceso. Pero no nos vamos a centrar en explicar este nivel 0 dado que nos interesa avanzar más allá de este nivel.

ML0: a mi manera

Pasamos al nivel 1 desde donde en la gran mayoría de organizaciones empiezan, conocido como “enfocada en equipo”. Según el último informe anual de KPMG “Agile Transformation From Agile experiments to operating model transformation” 2019, podemos destacar que el 74% de los encuestados aplican Agile en su organización a nivel de equipos; viendo muy lejos aplicarlo a nivel de toda la organización.

En el nivel 1 hablamos ya de tareas de equipo, aunque bien es cierto que aún no existe la cultura de colaboración plena. Se utiliza ya en este nivel un tablero kanban de equipo donde se visualizan las tareas de cada persona para que exista ese principio de transparencia y que ésta facilite la colaboración. En este nivel casi siempre hay alguien que “tira del carro” como puede ser un Team Leader o responsable.

Por norma general el objetivo principal de este nivel será el de crear un entendimiento común de que no consiste en empezar trabajo, puesto que si empezamos sin terminar el sistema se colapsa, es por eso por lo que se empieza a usar avatares que señalen el trabajo de cada persona, se marcan límites WIP (Work In Progress) tanto por persona como por equipo, se empiecen a visualizar políticas iniciales para que todos los miembros del equipo sepan cómo actuar ante cualquier imprevisto o cambio de prioridades, y se comienzan a usar algunas métricas que por el momento, medirán solo a las personas y sus trabajos (métricas de gestión del flujo de trabajo, bloqueos, cuando se empieza un trabajo, cuando se termina…).

En cuanto a las reuniones que se suelen realizar en este nivel son la Reunión Kanban de Equipo diaria, informal y “de pie” en la que hablar de los problemas que existen para continuar con algo esa misma mañana, o bien algún cambio de prioridad por la entrada de una urgencia; y por otro lado la Reunión de Reposición a nivel de Equipo en la que se habla de las tareas que pueden entrar en el tablero una vez a la semana y cuáles tienen problemas; se trata de revisar y realimentar el tablero para que el equipo tenga el trabajo bien definido.

En este nivel también suele suceder que se empiece a pensar en las expectativas del cliente, algo realmente interesante. Por último, resulta indispensable que el Middle/Senior Level Management se implique para continuar en el camino hacia la agilidad y seguir así con las prácticas recomendadas para poder pasar al nivel 2 conocido como “orientada al cliente”.

ML1: equipos desconectado

¿Quieres seguir conociendo los niveles de madurez?

En otro post te explicaremos el siguiente nivel 2 de madurez “orientada al cliente”. Síguenos en redes sociales para que no te pierdas las nuevas publicaciones.

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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Kanban Maturity Model – Enciende el motor del cambio (Mapa de prácticas)

Desarrollar la cultura deseada por tu empresa y alcanzar mejores resultados de negocio requiere acciones; acciones efectivas.

Por tanto, lideramos el cambio organizacional con valores culturales y aplicamos prácticas Kanban apropiadas para hacer que el cambio cultural se quede y demostrar una mayor satisfacción con los clientes.

Mantra KMM ¡Lidera con valores!

Es importante seleccionar prácticas que sean apropiadas para el nivel de madurez actual de la organización, su forma de pensar y actuar. Ver el poster Resumen General de KMM para obtener un entendimiento general de los siete niveles de madurez.

Hay organizaciones en las que los gerentes toman decisiones, asignan tareas a las personas y supervisan su ejecución personalmente. Las personas hacen todo lo posible de forma individual o en equipo para completar el trabajo solicitado y hacer frente a los frecuentes cambios de prioridades. En tal situación, visualizar el trabajo de cada persona y colaborar cuando sea necesario ayuda al equipo a cumplir con los plazos y las expectativas del cliente. Los resultados de negocio, sin embargo, dependen completamente del conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas que forman parte del equipo.

En otras organizaciones, los gerentes comunican los objetivos del negocio e involucran a las personas en la definición de los enfoques apropiados para lograrlos. Las prácticas que funcionan eficazmente en situaciones como esta incluyen la definición de políticas compartidas y el uso de diferentes formas para proporcionar visibilidad en todo el proceso de desarrollo y entrega de un producto o servicio, incluyendo datos relacionados con el flujo de trabajo y el feedback de los clientes y otras partes interesadas. Como consecuencia, los resultados de negocio son consistentes y predecibles. Además, toda la organización es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en su contexto, e incluso podría anticiparlos.

Las relaciones entre los atributos de cultura, las prácticas Kanban y los resultados de negocio se reflejan en la arquitectura del Kanban Maturity Model (KMM):

Tabla en blanco KMM

Cada una de las prácticas generales de Kanban se puede implementar con una o más prácticas específicas. Las prácticas específicas describen patrones observados en el campo por organizaciones que exhiben comportamientos y resultados asociados con el nivel de madurez correspondiente.

Por lo tanto, para evitar excederse y posibles resistencias, debe tener en cuenta la madurez real de la organización para la selección de las prácticas específicas adecuadas.

Además, para asegurar una evolución sin problemas para una organización, las prácticas específicas en los niveles de madurez 1 a 6 se organizan en dos grandes grupos:

  • Prácticas de transición
  • Prácticas de consolidación

Juntas las prácticas de transición y consolidación codifican los mecanismos para una evolución exitosa en alineación con el Modelo de Cambio Evolutivo, ilustrado en nuestro póster de Evolución gestionada. El uso del enfoque de Evolución Gestionada reduce el impacto social negativo, el riesgo organizacional y la resistencia psicológica a los cambios y la adopción de nuevas formas de trabajo.

Las prácticas de transición sirven para estresar a la organización justo lo suficiente, tanto como para llevarla a la reflexión y la comprensión de que su estado actual se puede mejorar aún. Cuando una organización aspira a lograr los resultados que caracterizan el siguiente nivel de madurez, puede agregar prácticas de transición para facilitarlo. Siempre que exista la intención y la voluntad de alcanzar el siguiente nivel de madurez, la adopción e implementación de estas prácticas debe encontrar poca o ninguna resistencia.

Las prácticas de consolidación son prácticas necesarias para lograr los resultados que definen un nivel de madurez. Una organización en un nivel inferior tiende a resistirlos o repelerlos a menos que primero se realice algún trabajo preparatorio. Más concretamente, introducir (o impulsar) las prácticas de transición hace que la organización evolucione más y, por lo tanto, tire e implemente las prácticas de consolidación.

El póster del Mapa de prácticas ilustra todas las prácticas y valores específicos asignados a los 7 niveles de madurez.

Póster prácticas KMM

¿Cómo utilizar el póster Mapa de prácticas y el modelo?

El poster solo ilustra el mapeo de las prácticas y valores a los niveles de madurez. Encontrarás las pautas de implementación para cada práctica en el libro. Sin embargo, este póster te da suficiente orientación general sobre cómo abordar una situación particular.

Por ejemplo, supongamos que estás en una organización que ha formado a sus personas en cómo gestionar el trabajo en equipo con tableros kanban simples. Los miembros de los equipos consideran que se organizan bien. Sin embargo, opinan que el trabajo entre los equipos no está coordinado; siempre reciben tarde los resultados o información que necesitan de los otros equipos, y por lo tanto, tienden a trabajar hasta tarde para compensar los retrasos causados. Los gerentes admiten que a menudo el proyecto o servicio no se entregaría a tiempo sin el esfuerzo heroico de algunos equipos o personas. Los clientes se quejan de que la entrega de los productos o servicios no es confiable, se retrasa con frecuencia y tiene algunos defectos.

En una situación como esta, una organización de nivel de madurez 1, encontrará en las prácticas de nivel de madurez 2 la orientación adecuada para desarrollar la cultura y una mejor comprensión y satisfacción del cliente:

Recorte poster ML2 prácticas KMM

Lidera la evolución de tu organización con valores como el conocimiento del cliente, respeto, flujo (de ML2), servicio al cliente, la aptitud al propósito y unidad & alineación (de ML3).

Introduce prácticas relacionadas con el mapeo del flujo de principio a fin (aguas arriba y aguas abajo), define servicios básicos y tipos de trabajo, visualiza elementos de trabajo bloqueados, dependencias de otro servicio o sistema, envejecimiento de los elementos de trabajo y políticas de servicios básicas, define y usa métricas relacionadas con el flujo y amplía las reuniones a nivel de equipo con una reunión de reposición del flujo de trabajo.

Aplica estas prácticas en un tiempo razonable, observa los cambios en los resultados de negocio, reflexiona y toma decisiones sobre cómo proceder.

Resumiendo, las prácticas del Kanban Maturity Model te ayudan a tomar las acciones correctas en tu camino hacia la agilidad organizacional. Son el motor del cambio.

Mantra KMM Haga su cambio organizativo deseable a través de resultados, factible a través de prácticas, viable a través de cultura utilizando la Evolución Gestionada

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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Comienza el cambio con el corazón

Las personas que han participado en iniciativas de cambio organizacional saben que la cultura es el factor clave para su éxito. De la cultura depende si los resultados de vuestra iniciativa Agile perduran o se abandonan con el tiempo.

La cultura es lo que las personas valoran, aprecian, encuentran correcto y están motivas  para hacer algo por ella. La cultura es el corazón de la evolución.

La cultura sigue los valores.
Las prácticas siguen la cultura.
Los resultados siguen las prácticas.

El Kanban Maturity Model mapea 34 valores contra 7 niveles de madurez para asegurarse de que todos los involucrados en una iniciativa de cambio organizacional encuentran su razón para apoyarla y cooperar en ella.

A las personas que trabajan en primera línea de un negocio les gusta tener transparencia en el estado real del trabajo y criterios claros para priorizar y tomar decisiones. Les gusta colaborar entre ellos y saber que se confia en ellos para tomar la iniciativaliderar el desarrollo de sus ideas profesionales.

Los jefes de proyectos y servicios valoran tener una comprensión objetiva del proceso interno y las expectativas del cliente para poder ofrecer servicios apto para el propósito. Aprecian trabajar en una organización bien coordinada, alineada y con un objetivo claro; también se encargan del equilibrio en la carga del trabajo, así como entre la demanda y la capacidad.

Los altos directivos aspiran y se esfuerzan por desarrollar una organización con un fuerte enfoque de negocio, una competitividad saludable, hábitos de toma de decisiones basadas en datos y un pensamiento de supervivencia a largo plazo.

Lograr el éxito en todos estos aspectos es el reto para una iniciativa de cambio.

Por lo tanto, el próximo libro de KMM incluye pautas de coaching sobre cómo generar confianza y mejorar la cohesión en tu organización para que sea más fácil introducir nuevas ideas y mejores prácticas de gestión.

Descarga el póster de cultura aquí para tener un resumen de ideas inspiradoras que te ayudarán a hacer tu iniciativa Agile deseable.

Utiliza el Kanban Maturity Model
para hacer que tu iniciativa Agile sea
deseable a través de Cultura,
factible a través de Prácticas y
viable a través de Resultados y
Evolución gestionada.

Empieza con el corazón.

Utiliza las prácticas de Kanban para fortalecer los valores y permitir los resultados empresariales.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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