Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Introducción

Imagen Post Project Management 1/3 serie de artículos

Empresas tecnológicas, industriales o de servicios desean gestionar proyectos o desarrollar productos complejos de un modo que les permita:

  • Ver el progreso de los mismos al nivel de detalle que precisen
  • Decidir en qué conviene concentrar el esfuerzo entendiendo bien la demanda y la carga de trabajo actual
  • Reaccionar rápidamente a bloqueos y cambios
  • Gestionar eficazmente la coordinación entre equipos para reducir tiempos de espera
  • Tomar decisiones sobre la base de métricas
  • Hacer todo lo anterior sin perder el punto de vista del cliente

Han probado con equipos multidisciplinares para romper con los silos departamentales, han incorporado marcos de trabajo ágiles a nivel de equipo, también han desplegado herramientas colaborativas (Sharepoint, Teams, Confluence, …) y sienten que es preciso un salto de nivel para que los pequeños éxitos conseguidos con equipos aislados sean trasladables a toda la organización.

En ese momento descubren que el método Kanban y el Kanban Maturity Model son una alternativa a otros métodos de gestión de proyectos y desarrollo de productos, y que encajan en su perspectiva de cómo habría de ser ese salto:

  • Debe contar con la implicación de todos, miembros de equipos y directivos
  • Aquellos que hacen el trabajo son quienes han de decidir cómo mejorar su forma de trabajar
  • El cambio ha de hacerse de forma colaborativa, consensuada y poco a poco

La siguiente narración no difiere mucho de lo que encontramos (o esperamos encontrar) en empresas que han confiado en el método Kanban y el KMM.

 

Un escenario casi real

La empresa había decidido invertir en una nueva forma de gestión de proyectos basada en el método Kanban. En la reunión inicial con los consultores (Kanban coaches), habían quedado claras las causas de insatisfacción actual, y los objetivos iniciales que se perseguían.

Empezaron con sesiones de formación, luego vendrían sesiones de acompañamiento mientras cada área daba forma al diseño de sus sistemas Kanban, y trataban de integrarlos. El equipo interno de impulsores de la iniciativa había hecho un gran trabajo. 

Pasados ya nueve meses desde entonces, el comité directivo celebraba su reunión mensual por videoconferencia. Como siempre, la primera hora la dedicaban al seguimiento de la implantación de Kanban.

La directora general tomó la palabra y dijo:

—Llevamos ya varios meses desde que comenzamos con la iniciativa Kanban, ¿qué habéis observado desde nuestra última reunión? ¿Algún otro resultado positivo? ¿Qué dificultades nuevas han aparecido? ¿Cómo estamos lidiando con las dificultades previas?

Los directores de las distintas áreas se habían acostumbrado a estas preguntas. Al principio, los consultores externos facilitaban la reunión de seguimiento, informaban de los avances, y dejaban algunas preguntas abiertas a los miembros del comité, pero no tardaron en cambiar de formato. 

La iniciativa Kanban no era algo externo que unos cuantos consultores resolvían, era un proceso interno que implicaba a todos, por supuesto también a dirección, y debía tratarse como cualquier otra iniciativa: los miembros del comité tenían que evaluar los resultados que se estaban consiguiendo en sus respectivas áreas, cuáles eran los riesgos a que se enfrentaban y además ser conscientes de cómo esta iniciativa estaba cambiando comportamientos y relaciones internas.

El director de ingeniería respondió:

—Como suelo hacer, he charlado con mi gente para conocer de  primera mano sus impresiones. Me dicen que lo que más valoran es la gestión de las dependencias con otras áreas. Ahora pueden tomar decisiones más rápidamente. Si hay un trabajo que se está retrasando, sabemos qué causa el retraso y qué acciones tomar.

—Sí, como tenemos una visión del flujo extremo a extremo de los proyectos, los míos empiezan a tener clara la carga de trabajo actual y a configurar la demanda para comprometer plazos atendiendo a la capacidad disponible —añadió la directora comercial—. Eso ha limado muchas asperezas con el resto de áreas. Como se han empezado a medir tiempos de entrega [enlace a post Lead Time] esperamos poder responder a nuestros clientes con mayor confianza cuando nos preguntan para cuándo tendríamos listo el siguiente bloque de trabajo, pero aún no podemos hacerlo.

—En efecto —apostilló el director de compras— creo que la sensación general es que hemos recuperado el control de los proyectos, en vez de que la carga de trabajo nos controle a nosotros. A mí me piden soporte a menudo para que les ayude a eliminar algunos impedimentos en su flujo de trabajo. Aún hay dificultades, supongo que en mi área como en otras, hay equipos que han necesitado darle varias vueltas al diseño de sus sistemas Kanban hasta estar convencidos de que les permitía ver todo su trabajo y gestionarlo.

La directora general hizo entonces una observación:

—Tal como nos han dicho tantas veces nuestros Kanban coaches, se trata de hacer un cambio evolutivo y experimental. Sabíamos que los diseños de los flujos de trabajo debían emerger a partir de la gente que hace el trabajo, y eso lleva tiempo. 

» Por otra parte, es verdad es que estamos todos encantados de poder acceder de un vistazo el grado de avance de cada proyecto, y entrar en los detalles si es preciso. Precisamente, entremos en detalles, ¿cómo han evolucionado las políticas de gestión de dependencias entre áreas? ¿Y el trabajo que se estaba haciendo para consensuar los criterios de prioridad?

La reunión prosiguió y como resultado se actualizó el tablero de seguimiento con las observaciones realizadas, las acciones en curso y las que se acababan de proponer, más que suficientes para dar los siguientes pequeños pasos en su camino de evolución gestionada.

 

La narración anterior describe lo que podríamos escuchar en una reunión de seguimiento de la iniciativa Kanban por parte de Dirección, tras algunos meses de su puesta en marcha, y conviene destacar lo siguiente:

  • El equipo directivo al completo está fuertemente implicado en la iniciativa
  • La reunión tiene lugar con la estructura adecuada: observaciones realizadas, acciones llevadas a cabo, resultados conseguidos, dificultades encontradas, próximas acciones
  • No se dejan de lado las implicaciones de la iniciativa en la dimensión cultural: comportamientos y relaciones internas
  • Los propios responsables de áreas participan en resolver aquello que impide el flujo de trabajo
  • El cambio se entiende de forma evolutiva y experimental

Los responsables de tomar la decisión de poner en marcha una iniciativa de este calado quieren saber: en qué consiste lo que se propone, qué resultados pueden conseguirse y en qué plazo, y qué desafíos va a suponer una iniciativa así no sólo para equipos sino también para los directivos.

En los siguientes artículos de esta pequeña serie de 3 artículos pretendemos dar respuesta a estas inquietudes, tal cual lo hacemos como Kanban coaches cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios.

En el artículo siguiente [Gestión de proyectos y KMM: Diagnóstico y propuesta] explicaremos cómo identificar la situación de partida, y en qué consiste la propuesta de gestión de proyectos con el KMM. En el último artículo de esta serie [Gestión de proyectos y KMM: Los primeros pasos] describiremos cómo se pone en marcha una iniciativa de este tipo, qué resultados marcarse como objetivo, las prácticas que suelen plantearse, qué solemos encontrar una vez que todo está en marcha, resistencias que aparecen en la gente y los desafíos para los responsables.

 

Antonio Menchero Fernández
Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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