Empezasteis a usar tableros para gestionar el trabajo en los equipos.

Los equipos que vienen todos los días a la oficina tienen sus tableros en la pared y se les ve conversando delante de ellos. Otros han preferido usar alguna herramienta digital sencilla porque pueden tener acceso a ella cuando trabajan desde casa, porque no disponen de una pared apropiada en la que colgar el tablero, o simplemente porque prefieren una aplicación que postits que se despegan.

Todo va bien a nivel de equipo. Las personas admiten que ahora organizan mejor su trabajo, conocen qué hacen sus compañeros, saben quién les puede echar una mano en momentos críticos, hablan más entre ellos y cada vez se nota más el espíritu de “ser una piña”.

Sin embargo, cuando hay que tratar un asunto que proviene de un proyecto o proceso y afecta a varios equipos, los comportamientos cambian. Las personas implicadas en la resolución del asunto se vuelven más defensivas, justifican lo que han hecho y argumentan porque no pueden hacer nada mejor. Lo típico es que volváis a concluir que hay fallos en la comunicación y la coordinación entre los equipos y el problema se hubiera evitado, si todos tuvierais visibilidad compartida del estado del trabajo.

Tú, como líder de la iniciativa, estás contento de que haya mejorado tanto el ambiente de trabajo como la calidad de los resultados de los equipos. No obstante, todavía te cuesta responder rápidamente a unas cuantas preguntas sobre el estado global de los proyectos, las fechas de entrega realistas, el cumplimiento de los objetivos estratégicos o bien de los OKRs que tenéis definidos.

Entiendes que toda esta información se puede obtener de los tableros de los equipos, pero no te apetece añadir el trabajo manual extra de apuntar los datos necesarios en hojas Excel o bien de tener que actualizar varios tableros en diferentes lugares (el de tu equipo, el de todos los proyectos y el de los indicadores).

¿Te suena esta situación?

Si es así, probablemente estés ​​pensando en cómo puedes obtener toda la información necesaria para la gestión de los proyectos y procesos sin aumentar la burocracia.

Todas las empresas con las que hemos trabajado en los últimos 10 años han pasado por situaciones como éstas. Además, han tenido que cumplir con condiciones adicionales impuestas por las otras herramientas que ya utilizaban en la empresa, como por ejemplo su ERP, la herramienta de pruebas, de incidencias, de imputación de horas, o bien de generación de listas de compra.

Seleccionar la herramienta que mejor responda a vuestras necesidades de gestión del trabajo es un tema importante. Si no se elige la herramienta adecuada, se puede cambiar en el futuro, desde luego. No obstante, el cambio conlleva todo el trabajo de transición de un sistema a otro y creación de hábitos nuevos de las personas.

Por tanto, a la hora de decidir qué herramienta digital usar para la gestión de vuestros proyectos y procesos, ten en cuenta los siguientes criterios:

Facilidad de uso y amigabilidad:

• cuánto de intuitiva y fácil de aprender es la herramienta para las personas que no la conozcan. Esto determinará vuestros costes de formación, así como la disposición de las personas de usarla a diario
• cuánto de fácil es de crear y modificar el diseño de los tableros kanban que reflejen los procesos reales. Si buscáis adaptabilidad y mejora continua, es imprescindible que podáis ajustar los diseños de vuestros tableros fácilmente
• cómo facilita el trabajo colaborativo, es decir la posibilidad de visualizar que varias personas trabajen sobre un elemento de trabajo (una tarjeta)

Facilidad de visualizar es estado real del trabajo

• facilidad de visualizar el proceso real de realización de un tipo de trabajo, es decir ajustar el diseño del tablero a la forma real de hacer el trabajo y no al revés
• facilidad de visualizar el estado del trabajo de una persona, un equipo, un área de negocio, un proyecto, un programa (grupo de proyectos relacionados), un portfolio
• facilidad de que se propague la información de bloqueo a todos los niveles de tableros de manera instantánea y automática
• visualizar el progreso del trabajo tanto en el proceso como en la línea del tiempo
• visualizar las colas de trabajo en el proceso usando columnas indicadas como colas
• visualizar los bloqueos y las causas para ellos en la etapa actual de ejecución del trabajo
• visualizar las relaciones entre los trabajos que se están realizando, los resultados clave y los objetivos definidos por la organización (OKR)
• visualizar los niveles de prioridad de los elementos de trabajo
• visualizar los riesgos
• visualizar las fechas importantes (hitos)
• visualizar los defectos y retrabajos y las causas para ellos

Visualizar las diferentes formas de dependencias

• dependencias de personas – tarjetas y subtareas que dependen de una determinada persona
• dependencias entre elementos de trabajo, por ejemplo, trabajos que se tienen que diseñar y ejecutar juntos dado que la solución y/o la entrega de cada uno depende de la solución y/o la entrega del otro
• dependencias de otros equipos que gestionan su trabajo en otros tableros o bien de proveedores externos
• dependencias de otros proyectos o procesos

Facilidad de proporcionar las métricas, gráficas e informes personalizados, necesarios para una toma de decisiones rápida y adecuada:

• tiempo de realización de un trabajo (lead time) por tipo de trabajo
• tiempo de espera por bloqueo y por causa para el bloqueo
• tiempo de espera en cola (entre dos fases de un proceso)
• volumen de la demanda por tipo, en el tiempo, por cliente, nivel de prioridad, etc.
• Rendimiento/productividad del sistema – volumen de trabajo terminado en un periodo de tiempo por tipo, cliente, nivel de prioridad, etc
• Eficiencia del flujo de trabajo
• Posibilidad de hacer previsiones (forecasting)
• Gráfica de flujo acumulado y otras gráficas para analizar el flujo de trabajo
• Métricas de progreso de los proyectos
• Métricas de cumplimiento de los OKR
• Informes personalizados

Facilidad de integración con otras herramientas:

• Herramientas de planificación temporal
• Excel
• ERPs
• CRM, etc

¿Qué otros criterios añadirías tú?

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services of Businessmap
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

Cuando era pequeña hacía gimnasia artística. Después aerobic. Fui entrenadora de aerobic hasta que se me rompió el menisco y me aconsejaron evitar los golpes sobre la rodilla derecha. Empecé y sigo haciendo yoga, pero echaba en falta algo más dinámico, de más ritmo. Así, hace poco empecé a entrenar tenis de mesa.

En mi primer entrenamiento mi entrenador, Víctor, me dijo lo siguiente:

• “En el tenis de mesa hay un movimiento
• Sólo tienes que concentrarte en la bola, anticipar dónde llegará y moverte ahí un instante antes de ella para que puedas devolverla con el movimiento.”

Si eres espectador, es cierto, los jugadores de ping-pong no hacen movimientos que requieren unas capacidades físicas extraordinarias. Parece fácil, hasta puede ser un poco aburrido verlos.

Sin embargo, a mí se me escapaban todas las bolas. Si he dado alguna, habrá sido por casualidad.

Víctor me dijo que era muy rígida.

¿Rígida?

Esto chocó mucho con la imagen que tenía de mí misma. Al fin y al cabo, todavía puedo hacer el puente, spagat, giros, puedo saltar…, me consideraba flexible, ágil.

En este momento sentí qué experimentan las personas que son muy buenas en algo y que saben organizarse, moverse en sus aguas y hacer bien su trabajo. Pero cuando se encuentran en un contexto dinámico, de cambios rápidos y un cierto nivel de incertidumbre, no llegan a tiempo, se retrasan en su respuesta.

Entendí en mi piel que la agilidad no es cuánto de bien haces unos ejercicios, sino cuánto de bien reaccionas en situaciones de cambios inesperados.

De manera parecida, la agilidad organizacional no es cuánto de bien se aplica algún método, sino la capacidad de una organización de reaccionar adecuadamente en situaciones de cambios frecuentes e imprevistos.

También entendí que la rigidez está en la mente. Los movimientos del tenis no son difíciles. Sin embargo, reaccionar rápida y adecuadamente en situaciones dinámicas requiere sincronizar tu vista y tus reacciones. Es decir, en cada momento sincronizar lo que ves (el estado de la bola), lo que decides (a dónde moverte y cómo responder) y lo que haces (el movimiento correcto).

En esto fallaba yo y en ello estoy – aprendiendo a sincronizar lo que veo, lo que decido y cómo actúo. ¡Menos mal que el tenis de mesa se juega con una única bola!

¿Qué vemos si trasladamos esta lección a las empresas?

10-20 “bolas” por persona y unas cuantas más que no están en el tablero, pero aun así se tienen que gestionar.

Así mismo escuchamos que se intentan compaginar muchos proyectos a la vez, a menudo muy por encima de la capacidad real de las personas.

¿Cómo consigues sincronizar lo que ves, lo que decides y lo que haces con tantas tareas en vuelo? Y algunas que ni siquiera se ven, pero se tienen que controlar también.

¿Cuáles son las consecuencias de estas desconcordias? – claramente proyectos parados, retrasados, errores por la prisa y el estrés, mucho trabajo adicional para resolver los asuntos que surgen en esta vorágine, etc. Todo esto lleva a dedicar más tiempo a la gestión que a hacer el trabajo de valor, sobrecarga y sobrecostes. El efecto final es la frustración por parte de las personas porque no llegan a cumplir los hitos y objetivos de sus proyectos y descontento por parte de los clientes y la Dirección de la empresa.

¿Cómo resolvemos esta situación?

Si tú y tu organización valoráis el desarrollo fluido de resultados que cumplen con las expectativas de vuestros clientes, la fórmula es:

Sincroniza lo que ves, lo que decides y lo que haces.

¿Qué significa esto?

El tenis de mesa se juega con una bola y ella siempre está visible, encima de la mesa. No hay más cosas sobre la mesa que pueden obstaculizar el vuelo de la bola. El jugador espera la vuelta de la pelota preparado de tal forma que sólo tiene que decidir qué paso dar para devolverla. El movimiento que hace es el estándar – de derecha o de revés (por ahora no vamos a considerar otros golpes).

Traslademos la idea a la gestión del trabajo de un equipo. Esta plantilla te puede ayudar a definir la vuestra o personalizarla.

VER

Se trata de tener todo el trabajo visualizado en el tablero kanban del equipo. Visualizar el estado real del trabajo, si está bloqueado y por qué, quién lo está llevando a cabo en el momento, así como condiciones importantes, como por ejemplo fecha de entrega inmovible (es decir que el retraso supone un impacto económico alto). Mantener la información en el tablero actualizada en tiempo real. Será imposible tomar decisiones acertadas rápidas, si falta información relevante.

DECIDIR

Mantener la parte en-progreso del tablero suficientemente “limpia”, es decir con pocos trabajos en vuelo, para poder tomar decisiones rápidas y asegurar que el trabajo avanza rápidamente también. La sensación que si tenéis más tarjetas en-curso, avanzarán todas a la vez, es engañosa. La multitarea genera trabajo adicional, errores y, por tanto, alarga el tiempo de entrega y aumenta el coste interno de los proyectos o servicios.

Los estudios demuestran que:

• Las interrupciones cuestan hasta 6 horas productivas al día
• Una persona necesita unos 20-30 min para volver a concentrarse
• Las interrupciones aumentan los errores
• La multitarea afecta a la capacidad de concentrarse y filtrar información irrelevante

Nexalearning, (Dic 2019), 6 Startling Statistics
about Interruptions at Work

El otro elemento clave para la toma de decisiones rápidas es el uso de pautas y criterios consensuados y datos relevantes.

Cuando tú y tu equipo veis una situación y tenéis claro cómo tenéis que proceder, ¿los permisos de cuántas personas tenéis que obtener antes de actuar? ¿Es posible que los criterios que utilizan estas personas se especifiquen de manera explícita para poder flexibilizar y acelerar el proceso de toma de decisiones?

Si tenéis datos que facilitarían la resolución de algún asunto, tenerlos a mano también.

HACER

Y, por último, la parte de hacer de la fórmula. Esto es lo que vosotros como especialistas en vuestro ámbito tenéis que hacer de una manera profesional para cumplir con los requisitos de los clientes. A veces la forma de hacer el trabajo se tiene que adaptar al contexto concreto y esto tiene que estar decidido anteriormente.

Hacer el movimiento completo en tenis de mesa es importante porque sólo así diriges a la bola a dónde hayas decidido. Yo todavía tengo que recordarme cómo terminar bien el movimiento del brazo. Al no hacerlo, la pelota vuela en otra dirección y afecta al flujo del juego.

En los proyectos y servicios, no completar bien un proceso lleva a errores o ajustes posteriores, es decir desperdicio de tiempo y esfuerzo para volver a encauzar el flujo de trabajo.

Aquí tienes un ejemplo para un equipo:

 

La fórmula aplica a cualquier nivel de la organización.

A nivel de proyecto en el que participan varios equipos de especialistas, también es importante que todos los involucrados tengan visibilidad sobre el estado del trabajo de principio a fin. Las decisiones tienen que estar enfocadas en mantener un desarrollo fluido de los entregables del proyecto.

A estas alturas, entiendes que sincronizar lo que se ve, decide y hace también es clave a nivel de portfolio. Reduce los conflictos entre los proyectos, la sobrecarga, los errores, los retrasos y los sobrecostes. Eso sí, requiere enfocar a todas las áreas de la organización en el mismo propósito, priorizar usando criterios comunes y teniendo en cuenta la capacidad de los equipos operativos.

Ayuda a tu equipo a trabajar de manera fluida. Personaliza la plantilla “Sincronizar lo que ves, lo que decides y lo que haces” (que tienes arriba), consénsuala con tus compañeros y ponedla en uso.

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

Muchas cosas están cambiando y comprendo que las empresas necesitan impulsar su crecimiento lanzando nuevos productos y servicios lo antes posible. Sin embargo, cuando hablamos de tus proyectos, lo que más me preocupa es ver tu desesperación porque estás dedicando todo tu tiempo a resolver los asuntos que están surgiendo cada día y aun así, no llegáis a la fecha, tus clientes están insatisfechos con los retrasos y el nivel de calidad y tus equipos reclaman menos cambios de prioridades. Por eso, te preparas para la reunión del Comité de Proyectos la noche anterior y apenas has podido pensar en los nuevos productos y mercados que podríais desarrollar a fin de diversificar y fortalecer vuestro negocio.

Quieres ver el estado de tus proyectos de un vistazo sin tener que recopilar numerosos informes y hacer tus cálculos adicionales en Excel para evaluar los riesgos de retraso o sobrecoste y decidir cómo abordarlos. Quieres saber cómo avanzan otros proyectos que podrían afectar a los tuyos. Necesitas ahorrar el tiempo que tanto tú como tus equipos dedicáis a la burocracia para poder emplearlo en los proyectos y así reducir los retrasos y los costes de gestión.

Conozco estas situaciones y la frustración que generan en personas responsables como tú. Son dolores comunes. Mi equipo y yo los hemos conocido en empresas tecnológicas, banca, seguros, así como en empresas industriales. Además, han sido organizaciones que usaban diferentes métodos de gestión de proyectos como por ejemplo, PMBOK, Scrum u otro método propio. Los jefes de proyecto habían recibido formación certificada y aplicaban las técnicas aprendidas. Pese a todo, los desafíos persistían.

Las prácticas de Kanban, apropiadamente integradas con vuestro método de gestión te proporcionan los datos y feedback que necesitas para que gestiones tus proyectos con agilidad y confianza.

En nuestra página web puedes leer las experiencias de algunas de las empresas que han encontrado la salida para este tipo de situaciones. Aquí te voy a resumir las tres claves que las empresas exitosas nunca ignoran cuando se trata de la gestión de sus proyectos y portfolio.

 

1. La Dirección lidera la introducción de Kanban en la organización

Los objetivos de negocio se logran a través de los proyectos. Por eso, la Dirección quiere asegurar un funcionamiento óptimo de la organización. Sin embargo, y a veces con razón, le preocupa el cambio de las prácticas de gestión. Llevan mucha responsabilidad en sus hombros y prefieren no asumir los riesgos adicionales del cambio de costumbres.

Si éste es tu caso, tienes que saber que Kanban es un método de gestión que aporta visibilidad a todos los niveles y comprensión de lo que realmente ocurre en los procesos de la empresa.

Además, las políticas de gestión abordan precisamente los “gaps” que existen en las definiciones de los procesos y facilitan la coordinación del trabajo entre diferentes equipos y áreas de negocio. Sin la implicación de los directivos es poco probable que se llegue a establecer políticas efectivas en la empresa. Los Managers interesados en alinear la actuación de las áreas de negocio aprovechan el potencial de Kanban para superar las barreras y los problemas de comunicación en la empresa sin hacer cambios drásticos o estructurales.

Kanban hace florecer las deficiencias en los procesos actuales de trabajo. Lógicamente, esto abre la necesidad de definir acciones de mejora. El liderazgo y la implicación de los Directores hace posible que las decisiones adecuadas se tomen cuanto antes y así lograr los beneficios rápidamente.

Otro argumento más para saber, si buscáis desarrollar una cultura de orientación al cliente, colaboración, respeto y enfoque en el flujo de resultados de valor. – Todos ellos son valores del Kanban Maturity Model (KMM), y las prácticas de Kanban los refuerzan de manera natural. Consulta el póster KMM – Resumen general para entender cómo la cultura y los resultados comerciales evolucionan con la madurez organizacional.

Si quieres conocer un ejemplo real de la implicación de la Dirección en la mejora de la gestión de proyectos de una empresa, lee el caso de éxito de ULMA Handling Systems.

 

2. Ver y gestionar el flujo de trabajo en los proyectos de principio a fin

A menudo las empresas deciden pilotar prácticas nuevas en uno o pocos equipos y dejan para después el visualizar y gestionar el flujo de trabajo de extremo a extremo (E2E). Esto lo hacen por el miedo de afectar a proyectos enteros, involucrar a diferentes equipos o áreas o bien porque no saben cómo visualizar y gestionar el trabajo a través de varios sistemas kanban interrelacionados. En consecuencia, se quedan con la visibilidad parcial y no llegan a conseguir los beneficios a nivel de proyecto.

Por eso, viendo que te preocupan tus proyectos, visualiza y gestiona el flujo de trabajo en estos proyectos desde su inicio hasta su entrega final. Haz que la información necesaria para avanzar el trabajo de manera coordinada se obtenga fácilmente. Los miembros de tus equipos te ayudarán porque ellos también quieren trabajar de manera ordenada, con prioridades claras y con la menor burocracia posible.

En el Kanban Maturity Model esto es nivel de madurez 2, organización orientada al cliente. Conecta los equipos que están involucrados en tus proyectos para que saquéis ventaja de la visibilidad compartida, la coordinación fluida y el feedback rápido sobre el estado del trabajo. En nuestro poster de Gestión de proyectos, productos y portfolio con Kanban puedes encontrar ideas de cómo hacerlo.

Empresas como ULMA Handling Systems y Ekide han compartido su experiencia con la gestión de proyectos grandes y complejos. El área de Finanzas de BBVA aplicó las mismas prácticas, adaptadas apropiadamente, a la gestión de procesos financieros E2E y reportaron una reducción significativa tanto en los tiempos de entrega como en los costes de gestión.

 

3. Evaluar los resultados y adaptar vuestro método de gestión adecuadamente

A estas alturas, ya sabes que Kanban, más concretamente las prácticas de definición de políticas explícitas y las de bucles de feedback, aportan claridad y concreción en vuestros procesos y en el marco de toma de decisiones, incluyendo los criterios de priorización del trabajo. Esto os permite actuar con rapidez ante los imprevistos. Una organización bien alineada y enfocada en su propósito, consigue mejores resultados en sus proyectos de manera sostenible.

Además, desarrollar el entendimiento holístico del funcionamiento de tu organización, y “escucharla” (escuchar a las personas, los datos y la voz de los clientes), os permitirá adaptar vuestro método de gestión de proyectos al contexto cambiante y evolucionar la cultura empresarial.

Por tanto, evalúa los beneficios que obtienes usando las siguientes preguntas:

• ¿Es la gestión interna de los proyectos más ágil y efectiva?
  • ¿Podéis identificar el estado de un proyecto/trabajo fácilmente?
  • ¿Se han reducido los tiempos de espera a otro equipo/área?
  • ¿Se han reducido los tiempos de bloqueos por motivos internos de la organización, así como los retrabajos y sus tiempos?
  • ¿Usáis criterios homogéneos para priorizar los trabajos?
  • ¿Se han reducido los tiempos y costes de coordinación y gestión?
  • ¿Son consistentes los procesos?
  • ¿Están equilibrados los flujos de trabajo?
  • ¿Cumplís los plazos de entrega? O por lo menos, ¿se han reducido los retrasos?

• ¿Cómo han cambiado las relaciones entre los equipos/áreas y los niveles de la organización?
  • ¿Estáis priorizando y planificando los proyectos conjuntamente teniendo en cuenta las expectativas de los clientes (objetivos de los proyectos), las prioridades estratégicas y la capacidad real?
  • ¿Utilizáis criterios consensuados de inicio y fin de los trabajos?
  • ¿Habéis acordado unas políticas de gestión de las dependencias internas para asegurar que éstas no afectan al cumplimiento de la planificación de los proyectos?
  • ¿La Dirección toma las decisiones sobre el portfolio y la estrategia de la empresa teniendo en cuenta la capacidad real de la organización y el estado actual de los proyectos?

• ¿Ha mejorado la relación con vuestros clientes?
  • ¿Conocéis el nivel de cumplimiento de las expectativas de vuestros clientes en base a datos?
  • ¿Conocéis los motivos de insatisfacción de vuestros clientes?
  • ¿Definís las acciones de mejora de la satisfacción de los clientes a través de experimentos científicos?
  • ¿Tus clientes participan en la planificación y respetan vuestra capacidad? (¿O todavía imponen fechas de finalización e insisten en que comiences a trabajar en sus solicitudes lo antes posible?)

La gestión de proyectos sigue siendo una disciplina difícil hoy en día. Responder rápida y adecuadamente a los cambios en las expectativas de los clientes y las circunstancias de los proyectos requiere un cambio en las costumbres de toda la organización (no solo de los jefes de proyectos o miembros de PMO). Kanban y el Kanban Maturity Model ayudan a introducir este cambio de manera evolutiva.

Puedes hacer que suceda.

Para establecer un buen fundamento para el éxito de tu iniciativa, procura lo siguiente: que (1) La Dirección ejecutiva lidere el cambio, (2) Ver y entender el flujo de trabajo de principio a fin, y (3) Evaluar lo conseguido y adaptar vuestro método de gestión adecuadamente.

Consulta nuestros case studies para conocer la experiencia de las empresas que utilizan Kanban para gestionar sus proyectos y portfolio.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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