Categoría: Gestión de proyectos con Kanban

Qué visualizar y ajustar en los sistemas kanban para entregar los proyectos en plazo y con éxito

Te unes a una empresa como jefe de proyecto, director de departamento, PMO o bien responsable de procesos. En la entrevista te han dicho que están usando tableros kanban para la gestión de sus proyectos.

Esto es nuevo para ti. Todavía pocas empresas utilizan KPPM (Kanban Project and Portfolio Management). Por esto, estás a la vez emocionado por conocer este enfoque y con curiosidad por saber en qué consistiría la diferencia.

3 elementos clave en la gestión exitosa de proyectos con Kanban

La esencia del KPPM es de hacer que los stakeholders y los recursos de los proyectos trabajen de manera focalizada en los proyectos y crean un flujo continuo y equilibrado de resultados que cumplan con los requisitos y expectativas de los clientes.

Por tanto, para que gestionéis uno o varios proyectos, necesitáis conocer y usar los siguientes tres elementos:

  1. El estado del trabajo de los proyectos
  2. Los objetivos de cada proyecto: plazo, hitos, requisitos del cliente, criterios de aceptación, y
  3. Vuestro rendimiento:
    • ¿estáis a tiempo?
    • ¿estáis dentro del presupuesto?
    • ¿permite vuestro rendimiento cumplir los objetivos de los proyectos?

Veámoslos en más detalles.

1. Estado del trabajo de los proyectos

En general, es importante visualizar la información sobre el estado del trabajo de uno o varios proyectos para que podáis tomar decisiones en base a datos y hechos de forma rápida. Más concretamente:

  • El estado de los entregables del proyecto para asegurar que todo el trabajo acordado en el alcance del proyecto estará desarrollado y entregado
  • El cumplimiento de los hitos
  • Bloqueos que obstaculizan el flujo de trabajo y causan retrasos o riesgos para la entrega en plazo y presupuesto
  • Retrabajos o defectos que también ralentizan el flujo de trabajo y causan multitarea y estrés
  • Dependencias de otros proyectos que afectan al tiempo de entrega.

Veamos por separado la visualización del estado de un proyecto y de multiproyecto.

Visualizar el estado de un proyecto

El diseño de un sistema kanban se hace aplicando STATIK y, desde luego, se ajusta al tipo de trabajos y servicios que desarrolla y presta el equipo o la organización. No hay un diseño que resuelva todos los casos.

Lo importante es que todo el equipo comprenda la situación del proyecto y sepa cómo actuar según las situaciones que se produzcan con el fin de entregarlo en plazo. Por tanto, es necesario poder identificar los entregables que pertenecen a un proyecto, así como su progreso en el proceso que corresponda a su tipo.

Por ejemplo, supongamos que los entregables de los proyectos en tu empresa son de los siguientes tipos: diseños de elementos mecánicos o de hardware, conjuntos producidos y documentación técnica (simplificamos para enfocarnos en lo esencial) Entonces, un tablero sencillo podría tener el siguiente aspecto:

Las tarjetas verdes pertenecen al proyecto CD3472 y las naranjas al proyecto SB781.

Cada carril visualiza los trabajos de cada tipo y su progreso dentro del proceso de ejecución. Se ve que SB781-Cj345 está bloqueado y esto, lógicamente requiere la atención del equipo y del jefe del proyecto SB781.

Además, el tablero visualiza la carga actual de las personas involucradas en los proyectos. Necesitáis ver esta información porque no queréis que las personas pierdan su tiempo haciendo multitarea o trabajando sobre tareas que no sean importantes en el momento. Por este mismo motivo necesitáis limitar el número de trabajos que puede tener asignados una persona.

Además de ver el estado de los entregables de un proyecto, os interesa ver su estado global. Por ejemplo, el proyecto CD3472 (el verde) actualmente tiene un avance técnico de 20%, un entregable está terminado (la tarjeta hija tiene color verde), tres están en curso (color naranja) y uno está por empezar (color azul de la tarjeta hija). Veis la fecha fin, 28 de febrero. Ninguna de las tarjetas está bloqueada.

Esta imagen compartida os permite a todo el equipo centrar la conversación en los asuntos relacionados con el progreso de este proyecto y los posibles riesgos para su entrega a tiempo.

Visualizar el estado del portfolio de proyectos

A nivel de multiproyecto os interesa conocer sobre todo qué falta a un proyecto para salir del sistema para que podáis empezar otro nuevo.

Una manera sencilla es de visualizar los proyectos que están en curso o en cola para entrar, así como el progreso de cada uno de ellos.

Otra manera es de ilustrar la etapa del proceso de proyecto en la que se encuentra el proyecto

Otra alternativa es de visualizar el proyecto en la línea del tiempo y las relaciones entre los entregables y los proyectos:

Vosotros elijáis la manera más cómoda para ver la situación real de los proyectos para tener conversaciones constructivas y tomar decisiones apropiadas.

Lo importante es limitar el número de proyectos en curso a la capacidad de vuestra organización. De nuevo la razón es que no queréis desperdiciar el tiempo de las personas, sino enfocar su atención en el trabajo importante, el que tenéis que entregar primero.

 

2. Objetivos del proyecto

Una vez visualizado el estado actual de los proyectos, es necesario contrastarlo con los objetivos para identificar posibles desviaciones y/o riesgos de retrasos y sobrecostes.

Por tanto, las propias tarjetas del proyecto tienen que llevar y visualizar la fecha de entrega esperada del proyecto y las fechas de los hitos.

Así mismo debéis tener claros los criterios de cumplimiento de los hitos y de la aceptación final de cada proyecto. Estos criterios podrían formar parte de las políticas de la organización o bien estar definidos explícitamente por cada proyecto.

Definid los criterios de cumplimiento de los hitos con antelación para que los equipos involucrados en los proyectos puedan preparar y asegurar su cumplimiento sin parar o ralentizar el flujo de trabajo de los proyectos.

 

3. Rendimiento

La revisión del estado de uno o varios proyectos es sobre 3 preguntas:

  • ¿Estamos a tiempo?
  • ¿Estamos en presupuesto?
  • En caso de desviaciones ¿qué decisiones tenemos que tomar para conseguir lograr los objetivos del proyecto.

Los sistemas kanban y una herramienta digital como Kanbanize ayudan a recopilar y visualizar la información sobre el estado de los proyectos y la detección de desviaciones de su estado deseado.

Los dos parámetros de los sistemas kanban que tenéis que ajustar para conseguir la entrega en plazo de vuestros proyectos son (1) el volumen de proyectos en curso, el WIP de proyectos y (2) vuestros criterios de priorización.

Tanto el límite WIP de proyectos, como los criterios de prioridad forman parte de vuestras políticas de gestión de los proyectos.  Estas tienen que estar definidas explícitamente y respetada para asegurar una manera homogénea de trabajo y enfoque común en los resultados de los proyectos y los requisitos de los clientes.

Las personas necesitan saber qué hacer ahora, qué después y qué no hacer. Las políticas de gestión del trabajo y de Triaje, facilitan el uso correcto del tiempo de las personas.

Por tanto,

Definid, Usad y Actualizad las políticas para crear flujo y entregar proyectos con éxito.

Resumiendo, los diseños de los tableros kanban se ajustan a los tipos de trabajo y los procesos de la organización.

La gestión efectiva de los proyectos implica:

  1. Visualizar y conocer su situación real
  2. Conocer los objetivos de los proyectos para poder identificar desviaciones entre el rendimiento actual y el esperado
  3. Ajustar el rendimiento de la organización para lograr los objetivos. Para esto limitar el número de proyectos en curso y establecer políticas explicitas de priorización.

¿Cómo gestionáis los proyectos en tu empresa?
¿Qué recomendarías tu para aumentar los proyectos que entregáis con éxito?

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Gestión de proyectos con Kanban y la madurez de la organización

“Nuestros proyectos son de larga duración, tenemos muchos hitos en los que debemos cumplir requisitos y normativas muy estrictos. Tenemos que sincronizar no sólo nuestro trabajo interno, sino el de los proveedores. Esto nos cuesta mucho. No obstante, cumplir los hitos es imprescindible porque si no, las penalizaciones económicas son importantes. El problema es que los plazos son cada vez más cortos.

Siempre hemos usado las prácticas basadas en PMBOK. Un par de directores de proyecto han recibido formación en Agile. Sin embargo, aunque aplicamos estándares para el desarrollo de los productos, no tenemos una manera homogénea de gestionar los proyectos. Queremos saber qué pasos tenemos que dar para adaptar nuestras prácticas a las necesidades del negocio.”

Esto me contó Pau, director de proyecto en una empresa farmacéutica antes de preguntarme si y cómo el KPPM podría ayudarles a hacerse con los desafíos en sus proyectos.

Le comprendo perfectamente porque con pocos cambios la situación de su empresa representa la realidad de las organizaciones con las que trabajamos a diario.

El KPPM (Kanban Project and Portfolio Management) está diseñado para ayudar a las organizaciones que trabajan por proyectos a lograr los siguientes dos beneficios:

  • Aligerar y flexibilizar su proceso de gestión de proyectos
  • Desarrollar la capacidad de la organización de adaptarse con éxito en un contexto de cambios frecuentes e incertidumbre.

 

Los tres pilares de KPPM

KPPM es la extensión del Kanban Maturity Model (KMM) para organizaciones que desarrollan proyectos. Por tanto, los tres pilares del modelo son

  • Cultura“cómo pensamos y actuamos”
  • Prácticas“cómo hacemos los proyectos y servicios”
  • Resultados“cuánto de efectivos somos”.

 

KPPM está basado en los principios del cambio evolutivo. Es decir, guía a las organizaciones a progresar desde su situación actual a su deseada sin cambios radicales a la estructura, los procesos, los cargos y roles de la organización.

Habitualmente, las empresas que trabajan por proyectos desarrollan y prestan servicios también, así como tienen departamentos de operaciones. Por tanto, quiero explicar claramente que KPPM aplica tanto a la gestión de proyectos como a las operaciones. De hecho, es habitual que los equipos/departamentos utilicen taleros que visualizan trabajos de proyectos y servicios a la vez.

 

¿Cómo el KPPM ayuda a las organizaciones a mejorar su gestión de proyecto y otros procesos?

KPPM utiliza sistemas Kanban para gestionar el flujo de trabajo de los proyectos y servicios en la organización.

KPPM incluye prácticas basadas en el método Kanban y apropiadamente adaptadas para ayudar a las organizaciones a gestionar y ajustar el rumbo de sus proyectos para cumplir con éxito sus objetivos en contextos de cambios frecuentes e incertidumbre.

Logo KPPM Berriprocess Agility

Las prácticas de KPPM están organizadas en 4 grupos, relacionados con las actividades principales del ciclo de vida de un proyecto, Planificar – Ejecutar, Monitorizar y controlar – Cierre. Más concretamente, los grupos y el foco de sus actividades son los siguientes:

1. Planificar. Proporcionar la información necesaria para la realización y el seguimiento del proyecto (previsiones de tiempo de ejecución, hitos, alcance, coste, recursos, riesgos, prioridades). Revisar y actualizar la planificación periódicamente usando la información y los datos proporcionado por los sistemas kanban y los bucles de feedback.

2. Monitorizar y ajustar. Visualizar el estado del trabajo de proyecto, programa y portfolio para que todos los involucrados en los proyectos puedan ver el estado del trabajo en tiempo real.

Medir y dar seguimiento a la ejecución de los proyectos, y tomar decisiones y acciones en base a hechos y datos para cumplir los objetivos de los proyectos.

3. Comunicar y Alinear. Asegurar el flujo de información necesaria para la ejecución de los proyectos y el alineamiento de todas las partes interesadas alrededor de los objetivos de la organización. Proporcionar políticas explícitas que facilitan una toma de decisiones coherentes y alineadas con el propósito de la organización.

4. Aprender y Adaptar. Hacer experimentos sistemáticamente para identificar mejoras de los procesos y aprender de la propia experiencia de la organización. Actualizar los procesos estándar con el aprendizaje adquirido en los proyectos para mejorar la habilidad de la organización de adaptarse a los cambios en su contexto de negocio.

Logo KPPM infinitvo Berriprocess Agility

¿Cómo el KPPM ayuda a las organizaciones a desarrollar su adaptabilidad?

Hoy en día, si un negocio necesita adaptarse continuamente a un entorno cambiante, claramente no puede conseguirlo aplicando siempre las mismas formas de hacer el trabajo. Tiene que aprender a adecuar su manera de tomar decisiones y actuar.

Esto requiere interiorizar los principios de la gestión del flujo de trabajo, el pensamiento sistémico y la gestión colaborativa y orientada hacia el cliente y el propósito de la organización. Además, es fundamental que la organización aprenda a aprender de su experiencia y usar este aprendizaje para eliminar los obstáculos hacia su propósito efectivamente.

Por tanto, el KPPM integra las prácticas de gestión de proyecto con Kanban, valores culturales y principios de razonamiento que desarrollen la capacidad de la organización a adaptarse.

¿Cómo empezar con el KPPM?

En un mundo de cambios, los objetivos pueden cambian también. Sin embargo, el avance hacia cualquier meta empieza donde esté la organización, desde su situación actual.

Los próximos pasos están enfocados en introducir principios, conceptos, valores y prácticas a la vez de ir construyendo la solución, el sistema de tableros kanban interconectados que permite entregar proyectos con éxitos continuamente. El programa de Gestión de proyectos y portfolios con Kanban describe la hoja de ruta para una organización.

Es un viaje a largo plazo, pero el único en el que merece la pena embarcarse si estáis buscando una mejora sostenible a largo plazo.

Resumiendo,

KPPM es un conjunto de principios, valores culturales y prácticas que permiten a las organizaciones a mejorar los resultados de sus proyectos y operaciones de manera continua y sostenible.

 

Adapta y agrupa las prácticas del método Kanban en 4 grupos, relacionados con las actividades principales del ciclo de vida de un proyecto: Planificar, Monitorizar & Ajustar, Comunicar & Alinear, y Aprender & Adaptar.

Las organizaciones que adoptan este enfoque empiezan su viaje donde estén sin cambios radicales a la estructura, los procesos y los cargos, y avanzan hacia su propósito construyendo su solución y cultura a la vez.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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3 características de las retrospectivas que refuerzan la capacidad de adaptación de una organización

En este mundo de cambios constantes la única manera de seguir siendo relevante es de aprender a adaptarse.

Bien. ¿Y cómo nos adaptamos? ¿Cómo aprendemos a adaptarnos?

Adaptarse significa modificar la forma de hacer algunas cosas, algunos hábitos o la forma de pensar. Sin embargo, cualquier cambio no vale. Necesitamos identificar qué prácticas tenemos que cambiar y a qué.

Aprender a adaptarse es sobre desarrollar la costumbre de reflexionar y decidir qué hacer de forma diferente con el fin de llegar a un objetivo o conseguir un efecto determinado.

¿Qué hacéis en tu organización para reflexionar, aprender y decidir qué rutinas cambiar y cómo para que podáis conseguir vuestros retos con más facilidad?

Esta es la intención de una retrospectiva.

La retrospectiva es el bucle de feedback que ayuda a los equipos a funcionar de manera bien engranada y las organizaciones a conocer y actuar sobre las causas raíz para los impedimentos que les separan de sus objetivos.

Las empresas que han adoptado el hábito de reflexionar y tomar decisiones en base a hechos y datos lo utilizan para ajustar sus acciones a los cambios que se producen en sus entornos de negocio.

No obstante, en muchas organizaciones la retrospectiva está bastante poco aprovechada. Los motivos que habitualmente escuchamos son los siguientes:

  • es una práctica para los equipos Agile, pero poco afecta a las decisiones que se toman a nivel de empresa
  • parece que siempre hablamos de lo mismo
  • definimos acciones, pero pocas veces conseguimos algún efecto notable
  • es otra reunión más; nos es suficiente con todas las reuniones de seguimiento que tenemos

Por lo general la finalidad de una retrospectiva es de hacer que un equipo reflexione sobre cómo hace su trabajo, qué fue bien en el último periodo, qué no, y qué aprende en base a esta experiencia.

Hay 3 características de las retrospectivas que se quedan ampliamente desconocidas y desaprovechadas:

  1. El equipo puede ser cualquier equipo de personas que trabajan juntos para conseguir un propósito común.

Puede ser un equipo operativo, un equipo de mandos intermedios, así como uno directivo.

Los equipos de mandos intermedios o directivos revisan los planes de sus proyectos e iniciativas, analizan los problemas con los que se encuentran, toman acciones para corregir desviaciones.

Sin embargo, pocas veces se concentran en generar aprendizaje de manera sistemática y ponerlo en práctica para que ajusten algunos procesos y comportamientos en la organización con el fin de facilitar la consecución del propósito común.

  1. Para poder aprender y evitar que la retrospectiva se convierta en un momento de desahogarse, es necesario:
    • Que haya un propósito compartido que el equipo está persiguiendo
    • Que se hayan definido los resultados esperados a obtener a través de las acciones antes de ponerlas en marcha.
    • Caracterizar tanto los resultados esperados como los realmente obtenidos a través de hechos y datos.

La comparativa entre los resultados esperados y los actuales genera preguntas sobre qué obstaculizó o bien facilitó lograr los efectos deseados, qué causó algún imprevisto o qué hábito impide reaccionar más rápidamente. Y de ahí, el aprendizaje.

En otras palabras, esto significa usar experimentos científicos para comprender el funcionamiento del equipo y la organización e identificar las causas que hay que abordar para acercarse a la meta de una manera más flexible.

  1. Hay que conocer y usar los resultados de las retrospectivas a todos los niveles de la organización para mejorar el funcionamiento del sistema completo, la organización, cambiar la forma de pensar de la dirección y de todas las personas con el fin de que la organización se adapte a los cambios al contexto del negocio y el mercado.

La responsabilidad y el liderazgo de esta acción corresponde a la dirección como última responsable para lograr los objetivos de negocio.

¿Cuántas veces en tu organización habéis juntado las conclusiones y propuestas de retrospectivas hechas por diferentes departamentos con el fin de identificar acciones para toda la organización?

¿Estaban orientadas las propuestas hacia el mismo propósito?

¿Están basadas en un conocimiento profundo de los procesos y las políticas, así como en datos?

¿Están enfocadas las propuestas en las necesidades de los clientes y a la vez, respetando las competencias de las personas?

Para que vuestras próximas retrospectivas sean más constructivas y podáis acelerar vuestro aprendizaje y adaptabilidad, descarga y utiliza esta plantilla.

Aquí tienes un ejemplo:

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

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4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que todo director de transformación Agile tiene que conocer

A finales de 2018, la CIO de una empresa tecnológica grande nos dijo lo siguiente en nuestra primera reunión:

“Hasta este momento hemos hecho varios pilotos con Agile. Algunas prácticas han encajado bien, otras no tanto. Nos interesa que hagáis un diagnóstico de nuestras prácticas actuales de trabajo y que nos aconsejéis qué pasos dar para poder conseguir los objetivos de nuestro plan estratégico de manera más eficiente. Para nosotros es clave que todas las acciones tengan una repercusión positiva tanto en el funcionamiento interno de la organización como en el rendimiento del negocio”.

Cuatro años han pasado desde esa conversación. Curiosamente ahora, cada vez más a menudo me encuentro en conversaciones parecidas con directores ejecutivos, directores de CoE Agile e impulsores de la agilidad organizacional en diferentes empresas.

Muchas empresas se ven estancadas a nivel de equipos y observan que el rendimiento y la mejora continua de un equipo depende completamente de la motivación y el empuje de su responsable o director.

Al mismo tiempo la dirección ejecutiva exige resultados contundentes a nivel de negocio, quieren ver los frutos prometidos hace años:

  • tiempos de entrega más cortos,
  • predictibilidad
  • un mayor cumplimiento de los objetivos estratégicos,
  • mayor eficiencia de los procesos y
  • una mejor coordinación y alineación entre los departamentos en proyectos y servicios transversales

Parece que estamos entrando en la época de la agilidad organizacional dirigida por el propósito del negocio.

Por tanto, creo que tienes que conocer los 4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que te ayudarán a definir el enfoque apropiado para tu organización:

  1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos clave de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio
  2. El modelo aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional
  3. Es descriptivo, no prescriptivo y se adapta a las características de cada organización
  4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización.

Te los explico en más detalles:

 

1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio

Los tres pilares del Kanban Maturity Model son Cultura, Prácticas y Resultados.

Además, los tres elementos se desarrollan paulatinamente y de manera sintonizada.

Los valores culturales hacen posible la introducción de las prácticas. A su vez las prácticas refuerzan la cultura de la empresa. Juntos, prácticas y cultura, contribuyen a la mejora de la satisfacción de los clientes y los resultados de negocio.

Por ejemplo, una organización que quiere fortalecer la cultura de colaboración y orientación al cliente puede sacar mucho provecho de las prácticas de gestión del trabajo desde la idea hasta la entrega al cliente a través tablero kanban. Esto a su vez, hace posible la entrega en tiempos más cortos y la reacción rápida a imprevistos.

A los beneficios de este desarrollo integral de prácticas, cultura y resultados se refiere Aitor Eguren, Gerente de Somabe, cuando dice:

“Hemos cambiado de “tienes que hacer tal, tienes que hacer cual» a ver qué tenemos que hacer juntos, tomar decisiones juntos y asumir la responsabilidad sobre las acciones.

No sabemos cómo trabajamos antes, pero ahora tenemos todo bien gestionado y bajo control”.

Aitor Eguren, Gerente de Somabe

Puedes ver la entrevista completa a Aitor aquí.

 

2. El KMM aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional

No puedes cambiar lo que ya se hizo, pero sí puedes empezar donde estés y conseguir mejores resultados futuros a través de un cambio evolutivo.

El modelo KMM está basado en los principios del cambio del método Kanban. Más concretamente, empezar donde estés, respetando los cargos, roles y procesos actuales. A partir de ahí concentrar el esfuerzo en diseñar y mejorar continuamente el sistema de tableros kanban, políticas de gestión coherente, bucles de feedback y datos que facilitan la toma de decisiones adecuadas a todos los niveles de la organización.

Hemos diseñado la arquitectura del modelo precisamente para facilitar la mejora continua de las organizaciones, evitando los siguientes dos desafíos principales:

  • Excederse demasiado – plantear objetivos demasiado ambiciosos para la situación actual de la organización. No lograrlos puede desanimar a las personas y llevar a rechazo o cancelación de la iniciativa
  • La meseta falsa – pensar que todo está conseguido ya y no se puede mejorar más

Para abordar estas dificultades principales el modelo define 7 niveles de madurez organizacional (que explicaré más en el punto 4). De esta manera, comprendiendo su estado actual una organización puede plantearse objetivos alcanzables en un tiempo razonable.

Cada nivel de madurez incluye prácticas de transición y de consolidación.

Las prácticas de transición al próximo nivel suelen ser fáciles de aplicar sin generar rechazo. Su intención es de demostrar que la situación actual puede mejorar e indicar las acciones apropiadas para avanzar.

 

3. Es descriptivo, no es prescriptivo, y se adapta a las características de cada organización

El KMM es un modelo descriptivo. Describe patrones de prácticas y hábitos observados en organizaciones que utilizan el método Kanban para mejorar su rendimiento. No exige el establecimiento de unas estructuras organizativas o roles determinados para empezar a usarlo.

El uso correcto del modelo consiste en entender la intención y la aplicación apropiada de las prácticas en combinación con los valores culturales, y definir su adaptación para las características del contexto actual de la organización.

Es importante entender que no se trata de aplicar todas las prácticas, sino de seleccionar las relevantes para responder a las necesidades de la empresa. Para decidir si y cómo ajustar una práctica conviene hacerse las preguntas

  • ¿qué riesgo supone no hacerla?
  • ¿qué necesidad se queda sin abordar sin un ajuste concreto?

Por ejemplo, limitar el WIP es una de las prácticas más cuestionada. Para salir de dudas si la queremos introducir, podemos preguntarnos “cuáles son las consecuencias de no limitar el trabajo en curso”.

Es cuestión de comprender que llevar a cabo trabajo que excede la capacidad disponible de una persona, equipo u organización, sólo genera pérdida de tiempo valioso, retrabajos y por tanto sobrecostes, tensión y desgaste de las personas. Una vez interiorizado este hecho, las conversaciones se focalizan en cuál es la mejor manera de limitar el WIP.

 

4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización

Tal y como comenté en punto 2 el KMM define siete niveles de madurez y guía las organizaciones a través de estas etapas de su crecimiento.

La siguiente imagen lo resume bien:

Una organización de nivel de madurez 0 (NM0), está enfocada en gestionar el trabajo de las personas. En un contexto de cambios frecuentes, esto supone mucho esfuerzo y tiempo de gestión y de realización del trabajo. Aun así, los cambios de prioridades tienen un impacto alto y llevan a resultados impredecibles.

Una organización de NM1 está enfocada en reforzar el trabajo colaborativo en equipo para poder distribuir mejor la carga entre las personas y entregar los resultados a tiempo. Pese a esto, lograr los objetivos a menudo requiere esfuerzos heroicos por parte de las personas y equipos.

El enfoque a NM2 está en la gestión del flujo de trabajo completo, sincronizando todos los equipos desde la idea o la petición hasta la entrega al cliente.

Una organización de NM3 está concentrada en establecer un flujo de trabajo equilibrado, sostenible y predecible a través de toda la empresa. Por tanto, las prácticas y los valores culturales refuerzan el alineamiento y la focalización de todos los departamentos en el propósito común del negocio.

El NM4 la organización está orientada a la mejora de le eficiencia del flujo de trabajo y la gestión de los riesgos de negocio.

El NM5 el foco de la mejora está en el desarrollo del liderazgo de negocio.

Una organización de NM6 ya es capaz de reinventarse y prosperar incluso en situaciones críticas para el negocio.

Afortunadamente, tenemos ejemplos de empresas españolas que utilizan el modelo para mejorar su funcionamiento interno y rendimiento, y comparten su experiencia.

Una de ellas es ULMA Handling Systems. Puedes ver su caso de éxito aquí y la entrevista a su Director de la PMO y un Director de proyecto aquí).

En su caso, la pandemia covid-19 fue un motivo más para construir la red de tableros kanban para la gestión de los proyectos desde el nivel de portfolio hasta el operativo.

“Usamos Kanban para gestionar los proyectos a todos los niveles de la empresa. Nos sirve para ver el progreso y los impedimentos, y tomar decisiones.”

Asier Agirre, Director de proyectos, ULMA Handling Systems

Resumen

Concluyendo, si estáis valorando avanzar en el desarrollo de la cultura y prácticas de gestión que os permitan lograr una mayor agilidad organizacional y mejores resultados de negocio, el Kanban Maturity Model es vuestro aliado.

Proporciona una hoja de ruta que guía a la organización por su camino hacia su propósito.

El objetivo no es de aplicar un método concreto sino de crear organizaciones sostenibles que logran sus objetivos de manera continua superando los imprevistos con los que se encuentran por el camino.

Un buen y exitoso viaje.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Cómo definir las políticas para reforzar la agilidad organizacional

Entendemos como agilidad la capacidad de una organización de moverse y adaptarse rápidamente en un contexto de cambios e incertidumbre, resolviendo los impedimentos que surjan por el camino hacia su propósito.

Las políticas permiten las reacciones adecuadas y rápidas a los cambios en las circunstancias que se producen en los proyectos y los servicios.

A falta de políticas explícitas y consensuadas, las personas toman decisiones también, de hacer algo o no hacer nada. Pero la respuesta no necesariamente es la más apropiada y, por tanto, genera trabajo superfluo, retrabajo y emociones que se pueden ahorrar.

En el artículo anterior explicamos las 4 características de las políticas que posibilitan la agilidad organizacional.

Aquí nos centramos en cómo definir las políticas que facilitan la toma de decisiones en las organizaciones.

3 fuentes clave de información para definir las políticas de una organización

Son los siguientes:

1. La voz del sistema

El sistema es la organización para la cual se definen las políticas. Puede ser un equipo, un departamento que incluye varios equipos, o bien toda la empresa.

Este es el feedback que recibe la organización de su personal. Esta retroalimentación puede estar relacionada con asuntos que causan fricción o insatisfacción con la forma actual de hacer y gestionar el trabajo.

El feedback no necesariamente tiene que ser negativo. Puede estar vinculado a prácticas que han resultado útiles en algunas situaciones y conviene extenderlas.

Las políticas abordan los asuntos identificados en este feedback.

Por ejemplo, el feedback que suelen dar las organizaciones al inicio de su labor de definir sus políticas incluye lo siguiente:

  • No tenemos visibilidad de todo el trabajo que hacemos como equipo
  • Las personas no damos abasto, no podemos con todo, pero no sabemos en qué es importante que nos focalicemos
  • La reunión diaria nos ayuda a sincronizarnos, pero no tenemos temas que tratar todos los días

Está claro que este feedback pide políticas sobre qué visualizar en el tablero del equipo, cómo priorizar las tareas del día y cuál tiene que ser la cadencia de la reunión de sincronización del equipo.

 

2. La voz del contexto del sistema: el cliente, los proveedores, los otros involucrados en los proyectos y servicios por parte de la organización

Este es el feedback que proviene de las otras partes involucradas en el desarrollo de los productos y servicios y su entrega al cliente.

Algunos ejemplos de los asuntos que habitualmente entran en esta categoría son los siguientes:

  • El cliente no tiene información sobre el estado de su petición
  • La información que recibe el proveedor (o bien el otro equipo) está poco clara o incompleta y, por tanto, no le permite hacer su trabajo en el tiempo esperado
  • Los tiempos de entrega varían mucho, son impredecibles

En situaciones como estas, es apropiado establecer algunas políticas para proporcionar información a los clientes sobre el estado de sus solicitudes, así como definir algunos criterios sobre qué información se tiene que enviar al proveedor para que ellos puedan hacer su trabajo sin interrupciones y en plazo.

 

3. Los datos de demanda y capacidad

Estos datos permiten identificar los puntos clave en los procesos que hace falta mejorar con el fin de mejorar la satisfacción de los clientes con los productos y servicios que reciben.

Para descubrirlos, es suficiente contrastar el volumen de demanda de un tipo de trabajo que recibe la organización y su capacidad de responder a ella, así como las expectativas de los clientes y el nivel de su cumplimiento.

A partir de este conocimiento se trata de identificar las causas raíz para los problemas y decidir cuáles de ellas y cómo abordar.

Ejemplos de situaciones típicas que identifican las organizaciones son las siguientes:

  • Recibimos unas 30 incidencias al día, pero tenemos capacidad para resolver sólo unas 20-22. A raíz de esto, algunos clientes están insatisfechos con nuestros tiempos de respuesta
  • Las peticiones de trabajo no planificado, y casi siempre urgente, que recibimos por parte de la Dirección afectan al cumplimiento de los plazos de los proyectos, pero no tenemos un mecanismo para controlar esta situación

En el primer caso habrá que estudiar si todas las incidencias que se reciben requieren ser resueltas por el equipo y en el mismo día y en base a esto establecer criterios y expectativas realistas para los clientes. Si la causa principal es una capacidad insuficiente, entonces las políticas pueden definir cómo usar el tiempo de las personas con el fin de que puedan resolver las incidencias en los plazos establecidos.

En el segundo caso claramente es necesario establecer políticas que faciliten la decisión sobre qué hacer ahora, qué después y qué no hacer.

Las políticas forman parte de la definición de un sistema kanban. Las 3 fuentes de información que hemos comentado corresponden a los pasos 2-4 de STATIK.

Definir políticas racionales es fundamental para el funcionamiento ágil de una organización. No obstante, para su aceptación y aplicación coherente por parte de todas las personas en la empresa, es importante:

  • Involucrar a las personas que van a usar las políticas en su definición
  • Definir las políticas iniciales en base a las observaciones y el estudio de las situaciones reales que se producen en los proyectos y servicios de la organización
  • Revisar las políticas regularmente para asegurarnos que son apropiadas y posibilitan la actuación rápida y adecuada de la organización en situaciones de cambios e incertidumbre

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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4 características de las políticas que posibilitan la agilidad organizacional

Hoy en día muchas empresas ya están inmersas en iniciativas agile desde hace varios años o como mínimo han conocido e intentando aplicar algunas prácticas Agile.

Hemos preguntado a varias personas qué imagen generan en su mente las palabras “Agile”, “Iniciativa de aumentar la agilidad organizacional”, “Transformación Agile“, y “Gestión ágil”.

Nos han respondido que al escucharlas suelen pensar en tableros visuales, reuniones y trabajo en equipo, a veces con el cliente y el product owner. Asocian estos conceptos también con post-its, ceremonias y algunas gráficas. A veces piensan en rapidez y adaptabilidad.

Curiosamente, cuando hacemos preguntas como éstas:

“¿Cómo tomáis las decisiones en la empresa?”

“¿Qué criterios usáis para priorizar los trabajos y descartar lo que no os corresponde?”

“¿Tenéis escritas y al día las políticas de vuestra organización?”,

 

las respuestas que recibimos más frecuentemente suelen ser las siguientes:

“No tenemos políticas comunes y escritas. Cada departamento hace lo que decide su             director.”

“Tomamos sólo decisiones técnicas. Las demás las escalamos”

“Todo se tiene que hacer. Lo hacemos según el nivel del peticionario. Cuanto más alto es su cargo, más prioridad damos a las tareas”

 

Es decir, la agilidad organizacional se asocia a tableros, reuniones y “hay que hacer todo rápido”, pero no tanto a pautas y criterios comunes de toma de decisiones.

¿Se puede conseguir agilidad organizacional sin políticas comunes y explícitas? ¿Cuáles son las consecuencias de tener departamentos actuando según sus prioridades, pero no necesariamente con un propósito común?

La falta de políticas comunes que focalizan la atención y el esfuerzo de todos los departamentos de una organización en el mismo objetivo lleva a retrasos, retrabajos, tensión y clientes insatisfechos.

Este es el motivo principal por el que decimos que un grupo de equipos Agile no hace una organización ágil.

Por tanto, definir las políticas es imprescindible para las empresas que quieren mejorar su adaptabilidad a los imprevistos.

Parece una tarea trivial, pero las personas que han participado en la definición de algunas políticas te dirían que es igual de difícil como establecer límites de trabajo en curso 😊

Por esta razón, es fundamental comprender las cuatro características de las políticas que facilitan la agilidad organizacional:

 

1. Las políticas no son los procesos; son necesarias para el funcionamiento ininterrumpido de los procesos

Los procesos describen cómo realizar un trabajo. Las políticas guían las decisiones en situaciones en las que el flujo de trabajo está afectado por unas circunstancias concretas.

Por ejemplo, las políticas regularían cómo debería de actuar un persona o equipo en situaciones como estas:

  • una incidencia resulta más grave de lo que parecía y no se puede resolver en el tiempo esperado
  • un trabajo está bloqueado y no está claro qué se tiene que hacer para resolver el bloqueo
  • entran solicitudes de trabajo no relacionadas con los proyectos o servicios a los que se dedica el equipo y por tanto impiden o ponen en riesgo el cumplimiento de sus objetivos
  • varios trabajos tienen el mismo nivel de prioridad; la capacidad disponible del equipo es limitada y no permite hacerlos todos, pero no está claro en qué orden realizarlos

 

2. Las políticas tienen que estar consensuadas y definidas explícitamente

¿Tu cómo decides qué hacer cuando tienes unas cuantas tareas para el día y probablemente no te dará tiempo a hacer todas?

Yo primero me concentro en las relacionadas con los servicios para nuestros clientes que no se pueden posponer. Después, van las vinculadas a nuestros objetivos estratégicos.

Sin embargo, hay personas que empiezan por las más pequeñas porque así consiguen terminar más líneas de su lista To Do. Otras personas, empezarían por las más fáciles de hacer o bien, por las más interesantes profesionalmente. Y otras, empezarían por las tareas que hayan entrado últimas o las que vienen del director de nivel más alto.

Así, al final del día o la semana, se llega al desacuerdo entre los resultados esperados y los realmente desarrollados. Cada uno ha actuado correctamente según su entendimiento de la situación, pero no se han logrado los resultados deseados. En consecuencia, aumenta la tensión y, a veces, la necesidad de esfuerzos adicionales para arreglar lo ocurrido.

Para evitar malentendidos y ajetreos las políticas tienen que ser consensuadas, definidas explícitamente y fáciles de consultar.

Por esto, conviene tenerlas pegadas al lado del tablero físico o bien en los propios tableros digitales, como en Businessmap.

 

 

3. Las políticas tienen que estar apoyadas firmemente por la Dirección

A nivel de equipo es habitual ver que las personas están predispuestas a ayudarse y colaborar en los trabajos que hacen. Esto naturalmente lleva a establecer algunos acuerdos de cómo manejar algunas situaciones que dependen principalmente de ellos mismos.

No obstante, cuando se trata de coordinar el trabajo de varios equipos o departamentos, es necesario acordar y definir políticas que faciliten la toma de decisiones sobre los proyectos o servicios transversales completos. Esto requiere la implicación y el apoyo de la Dirección de departamentos para acordar y aplicar estas políticas de manera congruente.

Otro punto en el que es imprescindible la participación de la Dirección es la definición de las prioridades de los proyectos, así como de las clases de servicio.

Los niveles de prioridad de los proyectos y servicios típicamente están vinculados con los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, es necesario que trasciendan hasta los niveles operativos.

 

4. Las políticas evolucionan con el nivel de madurez de una organización y determinan su agilidad

Organizaciones enfocadas en introducir y reforzar el trabajo en equipo, lógicamente, dedican atención y esfuerzo a identificar y definir los acuerdos iniciales que permiten a los integrantes de un equipo trabajar de manera sincronizada y homogénea. De esta manera, además, refuerzan el espíritu de equipo y el hábito de revisar el estado del trabajo y tomar decisiones juntos.

En el próximo nivel, las organizaciones abordan la gestión del flujo de trabajo de principio a fin, involucrando a varios equipos que colaboran para entregar los productos y servicios a los clientes. Por tanto, el foco de atención se mueve al acuerdo de políticas que facilitan la ejecución ininterrumpida del proceso completo. Las políticas que cobran importancia a este nivel de madurez son las que establecen los criterios de trabajo terminado, asó como los de listo para empezar.

Lo que gana la organización es una mayor rapidez en la toma de decisiones que implican a dos o más equipos/ departamentos, dando importancia a la creación de flujo de valor para el cliente.

Una organización ágil, es capaz de reaccionar y resolver rápidamente los imprevistos que surjan en cualquier parte de la empresa evitando desequilibrios graves en el flujo de trabajo e incumplimiento de los requisitos de los clientes. Es una organización elástica por dentro.

Las políticas imprescindibles para lograr este nivel de agilidad son las de triaje, las clases de servicio y el uso de datos para la gestión de los flujos de trabajo en la empresa, así como los compromisos con los clientes externos e internos.

A partir de ahí las políticas que añaden las organizaciones facilitan sobre todo las decisiones que abordan riesgos para el negocio, la mejora de la eficiencia de los procesos y la comprensión más profunda de las expectativas de los clientes.

En situaciones críticas la empresa es capaz y tiene los medios suficientes para continuar y sostener la ejecución de los proyectos y servicios clave para el negocio. Esta resiliencia protege el negocio de potenciales impactos graves o extinción en circunstancias excepcionales.

 

Resumiendo, la capacidad de una organización de moverse rápido hacia su propósito, superando los obstáculos y los imprevistos por el camino depende del uso de políticas consensuadas y explícitas que facilitan la toma de decisiones rápidas y apropiadas.

Sin estas políticas, pese a que los equipos son Agile, la organización sigue experimentando dificultades para entregar sus productos y servicios a tiempo, cumpliendo las necesidades de los clientes.

Las cuatro características de las políticas son las siguientes:

  1. Las políticas no son los procesos; son necesarias para el funcionamiento ininterrumpido de los procesos
  2. Las políticas tienen que estar consensuadas y definidas explícitamente
  3. Las políticas tienen que estar apoyadas firmemente por la Dirección
  4. Las políticas evolucionan con el nivel de madurez de una organización y determinan su agilidad.

¿Cómo se caracterizan las políticas que usáis en tu organización?

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

 

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¿Cómo gestionar efectivamente el trabajo de equipo que hace proyectos y procesos?

Para muchos, Markel, es una persona crítica, siempre encuentra algo que no le parece bien y lo dice abiertamente. A veces esto afecta a la moral del equipo porque no llegan a encontrar una solución fácil a sus problemas. Sin embargo, sus compañeros le escuchan y le respetan porque saben que tiene razón.

Desde hace tiempo el equipo notaba que su carga del trabajo estaba subiendo, junto con las expectativas de cumplimiento de los plazos de sus proyectos. En el aire de la oficina se respira agobio y tensión.

Esta vez Markel y su compañero Jon han decidido dar un paso firme hacia la mejora de la organización de su trabajo.

Con todo lo que han leído en internet y lo que conocían de las charlas sobre Agile, construyeron su primer tablero en el que visualizaban todas las tareas de las personas:

Tablero Kanban inicial

¡Qué emoción! Ya veían las tareas de todos los compañeros en el tablero.

No hacía falta mucho tiempo para darse cuenta de que eran muchas. Muchas tareas de verdad, además casi todas acumuladas en “En Curso”. Está muy bien que la Dirección pueda ver cuántas cosas se están llevando. Da una cierta tranquilidad que hay trabajo y nadie está obsoleto. No obstante, ¿se puede hacer algo para reducir el agobio que está creando lo de ver este cúmulo de tarjetas?

Además, el equipo participa en proyectos, corrige incidencias y ayuda a los comerciales en la preparación de las ofertas y las especificaciones técnicas. Lo tienen claro que pueden usar su tablero para visualizar las incidencias y las ofertas, pero ¿qué hacer con los proyectos? ¿Se utiliza Kanban para la gestión de proyectos? ¿Qué hacer para visualizar y gestionar todo el trabajo del equipo en un sitio?

Tiene todo el sentido que un grupo de personas que trabajan juntas quiera ver todo lo que están haciendo en un único lugar. Algo más, qué mejor manera de empezar a compartir ideas, soluciones y, por qué no, colaborar en la ejecución de tareas más complicadas o bien críticas para terminar en poco tiempo.

Efectivamente, un tablero kanban, correctamente diseñado, viene a ayudar en esta situación.

Tablero Kanbanize

Cada carril visualiza el trabajo de un tipo y las columnas indican las etapas principales del proceso de creación del resultado. De esta manera la posición de cada tarjeta comunica de qué tipo es y cuánto es su avance, además de conocer quién está con este trabajo actualmente y si está bloqueado por algún imprevisto.

Ahora es más fácil de focalizar las conversaciones sobre los trabajos ¿verdad? Ves la imagen global de la carga del equipo, el estado de los trabajos. Por tanto, es más fácil tomar decisiones.

A parte de facilitar la visualización del estado real del trabajo y los debates sobre él, esta estructura del tablero permite recoger datos que ayudan a comprender la demanda, la capacidad y el propio proceso de realización. Más concretamente, aporta la siguiente información:

  • ¿cómo está distribuido todo el trabajo que hace el equipo? ¿qué porcentaje de toda la demanda son las incidencias, los proyectos y las ofertas?
  • ¿qué tipos de imprevistos surgen y en qué fase del proceso? ¿cuánto tiempo tarda la resolución de estos bloqueos? (es decir cuánto es su impacto sobre el tiempo de ejecución del trabajo)
  • ¿cuánto es la capacidad productiva del equipo? ¿cuántas tarjetas de cada tipo se terminan por un periodo de tiempo, p.ej. una semana? ¿está igualado este número al de los trabajos que están entrando por el mismo periodo de tiempo? Si no, obviamente existe un problema de desequilibrio entre la demanda y la capacidad del equipo.
  • ¿cuánto se tarda en hacer un trabajo (una incidencia, una oferta y una tarjeta de proyecto)? ¿Se puede dar esta estimación a los peticionarios y tener confianza de que el equipo la va a cumplir?

Si quieres conocer toda la información cuantitativa que aporta un tablero kanban, lee Métricas para poner fin a los retrasos.

A este nivel de madurez del equipo, las personas son conscientes de que cuánto más tiempo un trabajo permanece en curso, tanto mayor es la probabilidad de que sufra cambios y bloqueos que causan interrupciones, retrabajos, pérdida de tiempo y retraso. Por tanto, no hace falta insistir en que limiten el trabajo en curso. Lo hacen porque saben que esta práctica trabaja para ellos y les ayuda a mejorar la predictibilidad de sus entregas.

En el próximo paso, quieren obtener una visión de proyecto. Es decir, no sólo cuál es el estado de las partes de los proyectos que ellos están llevando a cabo, sino cómo es la situación global de los proyectos. Por tanto, visualizan las relaciones entre los trabajos y los proyectos.

De esta manera el avance o el bloqueo de una tarjeta se refleja automáticamente en la tarjeta-proyecto (en el software Businessmap, iniciativa) – información imprescindible para la toma de decisiones rápida que, además, se proporciona en tiempo real y sin burocracia añadida.

Tablero Kanbanize con iniciativas

Y esto no es todo.

Cuando los equipos tienen claros sus procesos, entienden su demanda y su capacidad, tienen visibilidad compartida del trabajo que están haciendo, lógicamente el enfoque se mueve a equilibrar y estabilizar el flujo del trabajo que están llevando a cabo. Por esto, añaden las sub-columnas “hecho” a las columnas del tablero para asegurarse de que el próximo estado del proceso no se quedará sin trabajo y a la vez protegerlo de sobrecarga.

ML3_Tablero con iniciativas

La comprensión de las necesidades de los clientes y de los procesos apoyada en las métricas de flujo ayudan al equipo a identificar qué aspectos en la gestión del flujo tienen que optimizar con el fin de mejorar los resultados. De esta manera, se ganan la confianza de sus clientes, así como la de la Dirección de la empresa.

Pero, lo más importante es que han crecido como equipo. Han abandonado el trabajo individualizado y la pelea en solitario con los problemas. Están colaborando cuando es necesario, están aprendiendo juntos de su experiencia y ajustan sus procesos para mejorar los resultados sin afectar al equilibrio del flujo de trabajo.

Este es un resumen breve del camino que ha hecho el equipo de Markel y Jon.

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

¿Cómo seleccionar una herramienta para la gestión de proyectos y carteras?

Empezasteis a usar tableros para gestionar el trabajo en los equipos.

Los equipos que vienen todos los días a la oficina tienen sus tableros en la pared y se les ve conversando delante de ellos. Otros han preferido usar alguna herramienta digital sencilla porque pueden tener acceso a ella cuando trabajan desde casa, porque no disponen de una pared apropiada en la que colgar el tablero, o simplemente porque prefieren una aplicación que postits que se despegan.

Todo va bien a nivel de equipo. Las personas admiten que ahora organizan mejor su trabajo, conocen qué hacen sus compañeros, saben quién les puede echar una mano en momentos críticos, hablan más entre ellos y cada vez se nota más el espíritu de “ser una piña”.

Sin embargo, cuando hay que tratar un asunto que proviene de un proyecto o proceso y afecta a varios equipos, los comportamientos cambian. Las personas implicadas en la resolución del asunto se vuelven más defensivas, justifican lo que han hecho y argumentan porque no pueden hacer nada mejor. Lo típico es que volváis a concluir que hay fallos en la comunicación y la coordinación entre los equipos y el problema se hubiera evitado, si todos tuvierais visibilidad compartida del estado del trabajo.

Tú, como líder de la iniciativa, estás contento de que haya mejorado tanto el ambiente de trabajo como la calidad de los resultados de los equipos. No obstante, todavía te cuesta responder rápidamente a unas cuantas preguntas sobre el estado global de los proyectos, las fechas de entrega realistas, el cumplimiento de los objetivos estratégicos o bien de los OKRs que tenéis definidos.

Entiendes que toda esta información se puede obtener de los tableros de los equipos, pero no te apetece añadir el trabajo manual extra de apuntar los datos necesarios en hojas Excel o bien de tener que actualizar varios tableros en diferentes lugares (el de tu equipo, el de todos los proyectos y el de los indicadores).

¿Te suena esta situación?

Si es así, probablemente estés ​​pensando en cómo puedes obtener toda la información necesaria para la gestión de los proyectos y procesos sin aumentar la burocracia.

Todas las empresas con las que hemos trabajado en los últimos 10 años han pasado por situaciones como éstas. Además, han tenido que cumplir con condiciones adicionales impuestas por las otras herramientas que ya utilizaban en la empresa, como por ejemplo su ERP, la herramienta de pruebas, de incidencias, de imputación de horas, o bien de generación de listas de compra.

Seleccionar la herramienta que mejor responda a vuestras necesidades de gestión del trabajo es un tema importante. Si no se elige la herramienta adecuada, se puede cambiar en el futuro, desde luego. No obstante, el cambio conlleva todo el trabajo de transición de un sistema a otro y creación de hábitos nuevos de las personas.

Por tanto, a la hora de decidir qué herramienta digital usar para la gestión de vuestros proyectos y procesos, ten en cuenta los siguientes criterios:

Facilidad de uso y amigabilidad:

  • cuánto de intuitiva y fácil de aprender es la herramienta para las personas que no la conozcan. Esto determinará vuestros costes de formación, así como la disposición de las personas de usarla a diario
  • cuánto de fácil es de crear y modificar el diseño de los tableros kanban que reflejen los procesos reales. Si buscáis adaptabilidad y mejora continua, es imprescindible que podáis ajustar los diseños de vuestros tableros fácilmente
  • cómo facilita el trabajo colaborativo, es decir la posibilidad de visualizar que varias personas trabajen sobre un elemento de trabajo (una tarjeta)

Facilidad de visualizar es estado real del trabajo

  • facilidad de visualizar el proceso real de realización de un tipo de trabajo, es decir ajustar el diseño del tablero a la forma real de hacer el trabajo y no al revés
  • facilidad de visualizar el estado del trabajo de una persona, un equipo, un área de negocio, un proyecto, un programa (grupo de proyectos relacionados), un portfolio
  • facilidad de que se propague la información de bloqueo a todos los niveles de tableros de manera instantánea y automática
  • visualizar el progreso del trabajo tanto en el proceso como en la línea del tiempo
  • visualizar las colas de trabajo en el proceso usando columnas indicadas como colas
  • visualizar los bloqueos y las causas para ellos en la etapa actual de ejecución del trabajo
  • visualizar las relaciones entre los trabajos que se están realizando, los resultados clave y los objetivos definidos por la organización (OKR)
  • visualizar los niveles de prioridad de los elementos de trabajo
  • visualizar los riesgos
  • visualizar las fechas importantes (hitos)
  • visualizar los defectos y retrabajos y las causas para ellos

Visualizar las diferentes formas de dependencias

  • dependencias de personas – tarjetas y subtareas que dependen de una determinada persona
  • dependencias entre elementos de trabajo, por ejemplo, trabajos que se tienen que diseñar y ejecutar juntos dado que la solución y/o la entrega de cada uno depende de la solución y/o la entrega del otro
  • dependencias de otros equipos que gestionan su trabajo en otros tableros o bien de proveedores externos
  • dependencias de otros proyectos o procesos

Facilidad de proporcionar las métricas, gráficas e informes personalizados, necesarios para una toma de decisiones rápida y adecuada:

  • tiempo de realización de un trabajo (lead time) por tipo de trabajo
  • tiempo de espera por bloqueo y por causa para el bloqueo
  • tiempo de espera en cola (entre dos fases de un proceso)
  • volumen de la demanda por tipo, en el tiempo, por cliente, nivel de prioridad, etc.
  • Rendimiento/productividad del sistema – volumen de trabajo terminado en un periodo de tiempo por tipo, cliente, nivel de prioridad, etc
  • Eficiencia del flujo de trabajo
  • Posibilidad de hacer previsiones (forecasting)
  • Gráfica de flujo acumulado y otras gráficas para analizar el flujo de trabajo
  • Métricas de progreso de los proyectos
  • Métricas de cumplimiento de los OKR
  • Informes personalizados

Facilidad de integración con otras herramientas:

  • Herramientas de planificación temporal
  • Excel
  • ERPs
  • CRM, etc

¿Qué otros criterios añadirías tú?

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services of Businessmap
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

¿Cómo zurcir los rotos en las organizaciones?

“Empleamos más tiempo que nunca en reuniones y aun así no estamos bien sincronizados, y la información que necesitamos nos viene tarde.”

“De tantas reuniones no me da tiempo a hacer mi trabajo.”

“Odio las reuniones que no me aportan nada. Lo que hago en ellas es responder a correos electrónicos y otras tareas que tengo.”

No son una o dos las empresas en las que nos comparten opiniones como estas. Cuando las escucho veo roturas en las organizaciones. Roturas que impiden que la información fluya continua y rápidamente. Roturas que, además de costar el tiempo de unas cuantas personas, producen malentendidos, acciones que no son completamente apropiadas y por tanto retrabajos.

¿Se pueden “coser” estas roturas?

La buena noticia es que sí, se pueden. Hacerlo requiere sobre todo diseñar correctamente el flujo de la información y los bucles de feedback para facilitar las conversaciones focalizadas y asegurar los datos necesarios en el momento necesario.

Este es el segundo tema más importante que enseñamos después de introducir los conocimientos de la gestión del flujo de trabajo.

Desde luego, el diseño depende del alcance de la organización – no es lo mismo diseñar el flujo de la información de un equipo, un área de negocio o una empresa. Sin embargo, dando los pasos correctos facilita la construcción de una organización sana y conectada. Además, aumenta la madurez de la propia organización y tanto los clientes como los empleados aprecian esto.

A continuación, describo la información típica necesaria a cada uno de los pasos y los bucles de feedback en los que se trata. Desde luego, hay que ajustar tanto los datos como las reuniones y revisiones a las necesidades de la organización.

Los pasos corresponden a los niveles de madurez organizacional, descritos en el Kanban Maturity Model.

Nivel de madurez 1: Enfocada en equipo

Lo importante para un equipo es coordinar el trabajo de sus integrantes. Las preguntas clave que se hacen son:

  • ¿Cómo nos organizamos hoy para terminar mejor lo que tenemos entre manos?
  • ¿Conociendo el trabajo que todavía está en progreso, a qué podemos comprometernos a empezar durante los próximos días?

Por tanto, las reuniones relacionadas con la gestión del trabajo de un equipo son la reunión diaria Kanban y la de reposición que habitualmente es semanal.

La reunión de retrospectiva está diseñada para facilitar la reflexión del equipo sobre sus prácticas de trabajo actuales y las posibles mejoras.

Descarga la plantilla rellenable de las reuniones de equipo y utilízala para evitar las brechas en la comunicación en tu equipo.

Nivel de madurez 2: Orientada al cliente

La gestión del flujo de trabajo de principio a fin a menudo involucra a varios equipos. Es decir, las roturas habitualmente se producen entre los equipos. Es necesario que se sincronice el trabajo que hacen ellos para asegurar que este avanza continua y correctamente hacia el cliente.

Las preguntas importantes son las siguientes:

  • ¿Qué tenemos que hacer o resolver para facilitar el flujo de principio a fin?
  • ¿Qué seleccionamos para los próximos días teniendo en cuenta la carga actual de toda la cadena y los requisitos de los clientes?

Los datos de los tableros kanban de los equipos implicados y el del flujo completo tienen que facilitar las respuestas a estas preguntas.

Por tanto, las dos reuniones relacionadas con la gestión del flujo completo son la reunión Kanban del flujo end-to-end y la de reposición. La reunión Kanban proporciona feedback sobre el estado del trabajo actualmente en curso y la capacidad para empezar trabajos nuevos. La de reposición aporta información sobre los requisitos de los clientes y las expectativas de los próximos hitos.

Los equipos siguen haciendo sus reuniones diarias. Sin embargo, las reuniones del flujo completo facilitan la comprensión compartida de los equipos del estado global del trabajo. Esto les permite sincronizar las decisiones que están tomando y evitar brechas y retrabajos.

A nivel de madurez 2 las organizaciones empiezan a sacar provecho de los datos de flujo (lead time, demanda, capacidad, tasa de entrega, tiempo de bloqueo, tiempo que un trabajo lleva en curso). El análisis inicial de estos datos, en la Revisión del flujo les ayuda a mejorar sus compromisos de plazo y cumplirlos. El estudio de las causas y el impacto de los bloqueos sobre el tiempo y el coste de entrega de los trabajos es otra fuente de información que les ayuda a tomar mejores decisiones cuando se enfrentan a problemas repetitivos.

Nivel de madurez 3: Apta para el propósito

A este nivel de madurez la organización está enfocada en cumplir continuamente las expectativas de los clientes a través de un flujo de trabajo equilibrado.

La clave para evitar fisuras en las acciones a todos los niveles de la organización y cumplir con las expectativas de los clientes está en tener un propósito claro para la organización y criterios de prioridad consensuados. A partir de ahí la gestión del flujo de trabajo, se concentra en la resolución de los desequilibrios en él. Los sistemas kanban con sus mecanismos pull y de señalización, así como los datos de flujo facilitan esta gestión.

Entiendes que no se trata de aumentar el número de reuniones, sino de aclarar los temas que se tratan en cada una de ellas, qué información de entrada se necesita y qué decisiones se toman.

Nivel de madurez 4 – Protegiéndose de riesgos

Una organización con nivel 4 de madurez ya está funcionando de manera bien sincronizada. Se adapta con éxito a los cambios en su entorno de negocio y los clientes están satisfechos con los productos y servicios que reciben.

Hay escasas roturas en la comunicación y las reuniones son efectivas y están focalizadas en los temas importantes.

El enfoque de las organizaciones a este nivel se mueve hacia la mejora de la eficiencia del flujo de trabajo, los resultados económicos, la satisfacción de los stakeholders y la previsión de los riesgos.

Por tanto, la revisión que se refuerza a este nivel es la de Operaciones. Su propósito es de gestionar adecuadamente las dependencias entre los sistemas kanban para optimizar el rendimiento global de la organización.

La adaptación de los bucles de feedback para organizaciones que trabajan por proyectos está descrita en la Guía completa de gestión de proyectos y portfolio con Kanban.

Para terminar, te dejo el diseño del flujo de información y los bucles de feedback de una empresa real. Utilízalo como un ejemplo para elaborar el esquema apropiado para tu organización. Lo más importante es poner en práctica estas ideas de manera paulatina e ir zurciendo las brechas que identificarías para llegar a lograr un flujo de información continuo y efectivo.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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