Te unes a una empresa como jefe de proyecto, director de departamento, PMO o bien responsable de procesos. En la entrevista te han dicho que están usando tableros kanban para la gestión de sus proyectos.

Esto es nuevo para ti. Todavía pocas empresas utilizan KPPM (Kanban Project and Portfolio Management). Por esto, estás a la vez emocionado por conocer este enfoque y con curiosidad por saber en qué consistiría la diferencia.

3 elementos clave en la gestión exitosa de proyectos con Kanban

La esencia del KPPM es de hacer que los stakeholders y los recursos de los proyectos trabajen de manera focalizada en los proyectos y crean un flujo continuo y equilibrado de resultados que cumplan con los requisitos y expectativas de los clientes.

Por tanto, para que gestionéis uno o varios proyectos, necesitáis conocer y usar los siguientes tres elementos:

1. El estado del trabajo de los proyectos
2. Los objetivos de cada proyecto: plazo, hitos, requisitos del cliente, criterios de aceptación, y
3. Vuestro rendimiento:
   • ¿estáis a tiempo?
   • ¿estáis dentro del presupuesto?
   • ¿permite vuestro rendimiento cumplir los objetivos de los proyectos?

Veámoslos en más detalles.

1. Estado del trabajo de los proyectos

En general, es importante visualizar la información sobre el estado del trabajo de uno o varios proyectos para que podáis tomar decisiones en base a datos y hechos de forma rápida. Más concretamente:

• El estado de los entregables del proyecto para asegurar que todo el trabajo acordado en el alcance del proyecto estará desarrollado y entregado
• El cumplimiento de los hitos
• Bloqueos que obstaculizan el flujo de trabajo y causan retrasos o riesgos para la entrega en plazo y presupuesto
• Retrabajos o defectos que también ralentizan el flujo de trabajo y causan multitarea y estrés
• Dependencias de otros proyectos que afectan al tiempo de entrega.

Veamos por separado la visualización del estado de un proyecto y de multiproyecto.

Visualizar el estado de un proyecto

El diseño de un sistema kanban se hace aplicando STATIK y, desde luego, se ajusta al tipo de trabajos y servicios que desarrolla y presta el equipo o la organización. No hay un diseño que resuelva todos los casos.

Lo importante es que todo el equipo comprenda la situación del proyecto y sepa cómo actuar según las situaciones que se produzcan con el fin de entregarlo en plazo. Por tanto, es necesario poder identificar los entregables que pertenecen a un proyecto, así como su progreso en el proceso que corresponda a su tipo.

Por ejemplo, supongamos que los entregables de los proyectos en tu empresa son de los siguientes tipos: diseños de elementos mecánicos o de hardware, conjuntos producidos y documentación técnica (simplificamos para enfocarnos en lo esencial) Entonces, un tablero sencillo podría tener el siguiente aspecto:

Las tarjetas verdes pertenecen al proyecto CD3472 y las naranjas al proyecto SB781.

Cada carril visualiza los trabajos de cada tipo y su progreso dentro del proceso de ejecución. Se ve que SB781-Cj345 está bloqueado y esto, lógicamente requiere la atención del equipo y del jefe del proyecto SB781.

Además, el tablero visualiza la carga actual de las personas involucradas en los proyectos. Necesitáis ver esta información porque no queréis que las personas pierdan su tiempo haciendo multitarea o trabajando sobre tareas que no sean importantes en el momento. Por este mismo motivo necesitáis limitar el número de trabajos que puede tener asignados una persona.

Además de ver el estado de los entregables de un proyecto, os interesa ver su estado global. Por ejemplo, el proyecto CD3472 (el verde) actualmente tiene un avance técnico de 20%, un entregable está terminado (la tarjeta hija tiene color verde), tres están en curso (color naranja) y uno está por empezar (color azul de la tarjeta hija). Veis la fecha fin, 28 de febrero. Ninguna de las tarjetas está bloqueada.

Esta imagen compartida os permite a todo el equipo centrar la conversación en los asuntos relacionados con el progreso de este proyecto y los posibles riesgos para su entrega a tiempo.

Visualizar el estado del portfolio de proyectos

A nivel de multiproyecto os interesa conocer sobre todo qué falta a un proyecto para salir del sistema para que podáis empezar otro nuevo.

Una manera sencilla es de visualizar los proyectos que están en curso o en cola para entrar, así como el progreso de cada uno de ellos.

Otra manera es de ilustrar la etapa del proceso de proyecto en la que se encuentra el proyecto

Otra alternativa es de visualizar el proyecto en la línea del tiempo y las relaciones entre los entregables y los proyectos:

Vosotros elijáis la manera más cómoda para ver la situación real de los proyectos para tener conversaciones constructivas y tomar decisiones apropiadas.

Lo importante es limitar el número de proyectos en curso a la capacidad de vuestra organización. De nuevo la razón es que no queréis desperdiciar el tiempo de las personas, sino enfocar su atención en el trabajo importante, el que tenéis que entregar primero.

 

2. Objetivos del proyecto

Una vez visualizado el estado actual de los proyectos, es necesario contrastarlo con los objetivos para identificar posibles desviaciones y/o riesgos de retrasos y sobrecostes.

Por tanto, las propias tarjetas del proyecto tienen que llevar y visualizar la fecha de entrega esperada del proyecto y las fechas de los hitos.

Así mismo debéis tener claros los criterios de cumplimiento de los hitos y de la aceptación final de cada proyecto. Estos criterios podrían formar parte de las políticas de la organización o bien estar definidos explícitamente por cada proyecto.

Definid los criterios de cumplimiento de los hitos con antelación para que los equipos involucrados en los proyectos puedan preparar y asegurar su cumplimiento sin parar o ralentizar el flujo de trabajo de los proyectos.

 

3. Rendimiento

La revisión del estado de uno o varios proyectos es sobre 3 preguntas:

• ¿Estamos a tiempo?
• ¿Estamos en presupuesto?
• En caso de desviaciones ¿qué decisiones tenemos que tomar para conseguir lograr los objetivos del proyecto.

Los sistemas kanban y una herramienta digital como Kanbanize ayudan a recopilar y visualizar la información sobre el estado de los proyectos y la detección de desviaciones de su estado deseado.

Los dos parámetros de los sistemas kanban que tenéis que ajustar para conseguir la entrega en plazo de vuestros proyectos son (1) el volumen de proyectos en curso, el WIP de proyectos y (2) vuestros criterios de priorización.

Tanto el límite WIP de proyectos, como los criterios de prioridad forman parte de vuestras políticas de gestión de los proyectos.  Estas tienen que estar definidas explícitamente y respetada para asegurar una manera homogénea de trabajo y enfoque común en los resultados de los proyectos y los requisitos de los clientes.

Las personas necesitan saber qué hacer ahora, qué después y qué no hacer. Las políticas de gestión del trabajo y de Triaje, facilitan el uso correcto del tiempo de las personas.

Por tanto,

Definid, Usad y Actualizad las políticas para crear flujo y entregar proyectos con éxito.

Resumiendo, los diseños de los tableros kanban se ajustan a los tipos de trabajo y los procesos de la organización.

La gestión efectiva de los proyectos implica:

1. Visualizar y conocer su situación real
2. Conocer los objetivos de los proyectos para poder identificar desviaciones entre el rendimiento actual y el esperado
3. Ajustar el rendimiento de la organización para lograr los objetivos. Para esto limitar el número de proyectos en curso y establecer políticas explicitas de priorización.

¿Cómo gestionáis los proyectos en tu empresa?
¿Qué recomendarías tu para aumentar los proyectos que entregáis con éxito?

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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• Cómo definir las políticas para reforzar la agilidad organizacional

 

“Nuestros proyectos son de larga duración, tenemos muchos hitos en los que debemos cumplir requisitos y normativas muy estrictos. Tenemos que sincronizar no sólo nuestro trabajo interno, sino el de los proveedores. Esto nos cuesta mucho. No obstante, cumplir los hitos es imprescindible porque si no, las penalizaciones económicas son importantes. El problema es que los plazos son cada vez más cortos.

Siempre hemos usado las prácticas basadas en PMBOK. Un par de directores de proyecto han recibido formación en Agile. Sin embargo, aunque aplicamos estándares para el desarrollo de los productos, no tenemos una manera homogénea de gestionar los proyectos. Queremos saber qué pasos tenemos que dar para adaptar nuestras prácticas a las necesidades del negocio.”

Esto me contó Pau, director de proyecto en una empresa farmacéutica antes de preguntarme si y cómo el KPPM podría ayudarles a hacerse con los desafíos en sus proyectos.

Le comprendo perfectamente porque con pocos cambios la situación de su empresa representa la realidad de las organizaciones con las que trabajamos a diario.

El KPPM (Kanban Project and Portfolio Management) está diseñado para ayudar a las organizaciones que trabajan por proyectos a lograr los siguientes dos beneficios:

• Aligerar y flexibilizar su proceso de gestión de proyectos
• Desarrollar la capacidad de la organización de adaptarse con éxito en un contexto de cambios frecuentes e incertidumbre.

 

Los tres pilares de KPPM

KPPM es la extensión del Kanban Maturity Model (KMM) para organizaciones que desarrollan proyectos. Por tanto, los tres pilares del modelo son

• Cultura – “cómo pensamos y actuamos”
• Prácticas – “cómo hacemos los proyectos y servicios”
• Resultados – “cuánto de efectivos somos”.

 

KPPM está basado en los principios del cambio evolutivo. Es decir, guía a las organizaciones a progresar desde su situación actual a su deseada sin cambios radicales a la estructura, los procesos, los cargos y roles de la organización.

Habitualmente, las empresas que trabajan por proyectos desarrollan y prestan servicios también, así como tienen departamentos de operaciones. Por tanto, quiero explicar claramente que KPPM aplica tanto a la gestión de proyectos como a las operaciones. De hecho, es habitual que los equipos/departamentos utilicen taleros que visualizan trabajos de proyectos y servicios a la vez.

 

¿Cómo el KPPM ayuda a las organizaciones a mejorar su gestión de proyecto y otros procesos?

KPPM utiliza sistemas Kanban para gestionar el flujo de trabajo de los proyectos y servicios en la organización.

KPPM incluye prácticas basadas en el método Kanban y apropiadamente adaptadas para ayudar a las organizaciones a gestionar y ajustar el rumbo de sus proyectos para cumplir con éxito sus objetivos en contextos de cambios frecuentes e incertidumbre.

Las prácticas de KPPM están organizadas en 4 grupos, relacionados con las actividades principales del ciclo de vida de un proyecto, Planificar – Ejecutar, Monitorizar y controlar – Cierre. Más concretamente, los grupos y el foco de sus actividades son los siguientes:

1. Planificar. Proporcionar la información necesaria para la realización y el seguimiento del proyecto (previsiones de tiempo de ejecución, hitos, alcance, coste, recursos, riesgos, prioridades). Revisar y actualizar la planificación periódicamente usando la información y los datos proporcionado por los sistemas kanban y los bucles de feedback.

2. Monitorizar y ajustar. Visualizar el estado del trabajo de proyecto, programa y portfolio para que todos los involucrados en los proyectos puedan ver el estado del trabajo en tiempo real.

Medir y dar seguimiento a la ejecución de los proyectos, y tomar decisiones y acciones en base a hechos y datos para cumplir los objetivos de los proyectos.

3. Comunicar y Alinear. Asegurar el flujo de información necesaria para la ejecución de los proyectos y el alineamiento de todas las partes interesadas alrededor de los objetivos de la organización. Proporcionar políticas explícitas que facilitan una toma de decisiones coherentes y alineadas con el propósito de la organización.

4. Aprender y Adaptar. Hacer experimentos sistemáticamente para identificar mejoras de los procesos y aprender de la propia experiencia de la organización. Actualizar los procesos estándar con el aprendizaje adquirido en los proyectos para mejorar la habilidad de la organización de adaptarse a los cambios en su contexto de negocio.

¿Cómo el KPPM ayuda a las organizaciones a desarrollar su adaptabilidad?

Hoy en día, si un negocio necesita adaptarse continuamente a un entorno cambiante, claramente no puede conseguirlo aplicando siempre las mismas formas de hacer el trabajo. Tiene que aprender a adecuar su manera de tomar decisiones y actuar.

Esto requiere interiorizar los principios de la gestión del flujo de trabajo, el pensamiento sistémico y la gestión colaborativa y orientada hacia el cliente y el propósito de la organización. Además, es fundamental que la organización aprenda a aprender de su experiencia y usar este aprendizaje para eliminar los obstáculos hacia su propósito efectivamente.

Por tanto, el KPPM integra las prácticas de gestión de proyecto con Kanban, valores culturales y principios de razonamiento que desarrollen la capacidad de la organización a adaptarse.

¿Cómo empezar con el KPPM?

En un mundo de cambios, los objetivos pueden cambian también. Sin embargo, el avance hacia cualquier meta empieza donde esté la organización, desde su situación actual.

Los próximos pasos están enfocados en introducir principios, conceptos, valores y prácticas a la vez de ir construyendo la solución, el sistema de tableros kanban interconectados que permite entregar proyectos con éxitos continuamente. El programa de Gestión de proyectos y portfolios con Kanban describe la hoja de ruta para una organización.

Es un viaje a largo plazo, pero el único en el que merece la pena embarcarse si estáis buscando una mejora sostenible a largo plazo.

Resumiendo,

KPPM es un conjunto de principios, valores culturales y prácticas que permiten a las organizaciones a mejorar los resultados de sus proyectos y operaciones de manera continua y sostenible.

 

Adapta y agrupa las prácticas del método Kanban en 4 grupos, relacionados con las actividades principales del ciclo de vida de un proyecto: Planificar, Monitorizar & Ajustar, Comunicar & Alinear, y Aprender & Adaptar.

Las organizaciones que adoptan este enfoque empiezan su viaje donde estén sin cambios radicales a la estructura, los procesos y los cargos, y avanzan hacia su propósito construyendo su solución y cultura a la vez.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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• Guia KPPM
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A finales de 2018, la CIO de una empresa tecnológica grande nos dijo lo siguiente en nuestra primera reunión:

“Hasta este momento hemos hecho varios pilotos con Agile. Algunas prácticas han encajado bien, otras no tanto. Nos interesa que hagáis un diagnóstico de nuestras prácticas actuales de trabajo y que nos aconsejéis qué pasos dar para poder conseguir los objetivos de nuestro plan estratégico de manera más eficiente. Para nosotros es clave que todas las acciones tengan una repercusión positiva tanto en el funcionamiento interno de la organización como en el rendimiento del negocio”.

Cuatro años han pasado desde esa conversación. Curiosamente ahora, cada vez más a menudo me encuentro en conversaciones parecidas con directores ejecutivos, directores de CoE Agile e impulsores de la agilidad organizacional en diferentes empresas.

Muchas empresas se ven estancadas a nivel de equipos y observan que el rendimiento y la mejora continua de un equipo depende completamente de la motivación y el empuje de su responsable o director.

Al mismo tiempo la dirección ejecutiva exige resultados contundentes a nivel de negocio, quieren ver los frutos prometidos hace años:

• tiempos de entrega más cortos,
• predictibilidad
• un mayor cumplimiento de los objetivos estratégicos,
• mayor eficiencia de los procesos y
• una mejor coordinación y alineación entre los departamentos en proyectos y servicios transversales

Parece que estamos entrando en la época de la agilidad organizacional dirigida por el propósito del negocio.

Por tanto, creo que tienes que conocer los 4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que te ayudarán a definir el enfoque apropiado para tu organización:

1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos clave de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio
2. El modelo aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional
3. Es descriptivo, no prescriptivo y se adapta a las características de cada organización
4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización.

Te los explico en más detalles:

 

1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio

Los tres pilares del Kanban Maturity Model son Cultura, Prácticas y Resultados.

Además, los tres elementos se desarrollan paulatinamente y de manera sintonizada.

Los valores culturales hacen posible la introducción de las prácticas. A su vez las prácticas refuerzan la cultura de la empresa. Juntos, prácticas y cultura, contribuyen a la mejora de la satisfacción de los clientes y los resultados de negocio.

Por ejemplo, una organización que quiere fortalecer la cultura de colaboración y orientación al cliente puede sacar mucho provecho de las prácticas de gestión del trabajo desde la idea hasta la entrega al cliente a través tablero kanban. Esto a su vez, hace posible la entrega en tiempos más cortos y la reacción rápida a imprevistos.

A los beneficios de este desarrollo integral de prácticas, cultura y resultados se refiere Aitor Eguren, Gerente de Somabe, cuando dice:

“Hemos cambiado de “tienes que hacer tal, tienes que hacer cual» a ver qué tenemos que hacer juntos, tomar decisiones juntos y asumir la responsabilidad sobre las acciones.

No sabemos cómo trabajamos antes, pero ahora tenemos todo bien gestionado y bajo control”.

Aitor Eguren, Gerente de Somabe

Puedes ver la entrevista completa a Aitor aquí.

 

2. El KMM aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional

No puedes cambiar lo que ya se hizo, pero sí puedes empezar donde estés y conseguir mejores resultados futuros a través de un cambio evolutivo.

El modelo KMM está basado en los principios del cambio del método Kanban. Más concretamente, empezar donde estés, respetando los cargos, roles y procesos actuales. A partir de ahí concentrar el esfuerzo en diseñar y mejorar continuamente el sistema de tableros kanban, políticas de gestión coherente, bucles de feedback y datos que facilitan la toma de decisiones adecuadas a todos los niveles de la organización.

Hemos diseñado la arquitectura del modelo precisamente para facilitar la mejora continua de las organizaciones, evitando los siguientes dos desafíos principales:

• Excederse demasiado – plantear objetivos demasiado ambiciosos para la situación actual de la organización. No lograrlos puede desanimar a las personas y llevar a rechazo o cancelación de la iniciativa
• La meseta falsa – pensar que todo está conseguido ya y no se puede mejorar más

Para abordar estas dificultades principales el modelo define 7 niveles de madurez organizacional (que explicaré más en el punto 4). De esta manera, comprendiendo su estado actual una organización puede plantearse objetivos alcanzables en un tiempo razonable.

Cada nivel de madurez incluye prácticas de transición y de consolidación.

Las prácticas de transición al próximo nivel suelen ser fáciles de aplicar sin generar rechazo. Su intención es de demostrar que la situación actual puede mejorar e indicar las acciones apropiadas para avanzar.

 

3. Es descriptivo, no es prescriptivo, y se adapta a las características de cada organización

El KMM es un modelo descriptivo. Describe patrones de prácticas y hábitos observados en organizaciones que utilizan el método Kanban para mejorar su rendimiento. No exige el establecimiento de unas estructuras organizativas o roles determinados para empezar a usarlo.

El uso correcto del modelo consiste en entender la intención y la aplicación apropiada de las prácticas en combinación con los valores culturales, y definir su adaptación para las características del contexto actual de la organización.

Es importante entender que no se trata de aplicar todas las prácticas, sino de seleccionar las relevantes para responder a las necesidades de la empresa. Para decidir si y cómo ajustar una práctica conviene hacerse las preguntas

• ¿qué riesgo supone no hacerla?
• ¿qué necesidad se queda sin abordar sin un ajuste concreto?

Por ejemplo, limitar el WIP es una de las prácticas más cuestionada. Para salir de dudas si la queremos introducir, podemos preguntarnos “cuáles son las consecuencias de no limitar el trabajo en curso”.

Es cuestión de comprender que llevar a cabo trabajo que excede la capacidad disponible de una persona, equipo u organización, sólo genera pérdida de tiempo valioso, retrabajos y por tanto sobrecostes, tensión y desgaste de las personas. Una vez interiorizado este hecho, las conversaciones se focalizan en cuál es la mejor manera de limitar el WIP.

 

4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización

Tal y como comenté en punto 2 el KMM define siete niveles de madurez y guía las organizaciones a través de estas etapas de su crecimiento.

La siguiente imagen lo resume bien:

Una organización de nivel de madurez 0 (NM0), está enfocada en gestionar el trabajo de las personas. En un contexto de cambios frecuentes, esto supone mucho esfuerzo y tiempo de gestión y de realización del trabajo. Aun así, los cambios de prioridades tienen un impacto alto y llevan a resultados impredecibles.

Una organización de NM1 está enfocada en reforzar el trabajo colaborativo en equipo para poder distribuir mejor la carga entre las personas y entregar los resultados a tiempo. Pese a esto, lograr los objetivos a menudo requiere esfuerzos heroicos por parte de las personas y equipos.

El enfoque a NM2 está en la gestión del flujo de trabajo completo, sincronizando todos los equipos desde la idea o la petición hasta la entrega al cliente.

Una organización de NM3 está concentrada en establecer un flujo de trabajo equilibrado, sostenible y predecible a través de toda la empresa. Por tanto, las prácticas y los valores culturales refuerzan el alineamiento y la focalización de todos los departamentos en el propósito común del negocio.

El NM4 la organización está orientada a la mejora de le eficiencia del flujo de trabajo y la gestión de los riesgos de negocio.

El NM5 el foco de la mejora está en el desarrollo del liderazgo de negocio.

Una organización de NM6 ya es capaz de reinventarse y prosperar incluso en situaciones críticas para el negocio.

Afortunadamente, tenemos ejemplos de empresas españolas que utilizan el modelo para mejorar su funcionamiento interno y rendimiento, y comparten su experiencia.

Una de ellas es ULMA Handling Systems. Puedes ver su caso de éxito aquí y la entrevista a su Director de la PMO y un Director de proyecto aquí).

En su caso, la pandemia covid-19 fue un motivo más para construir la red de tableros kanban para la gestión de los proyectos desde el nivel de portfolio hasta el operativo.

“Usamos Kanban para gestionar los proyectos a todos los niveles de la empresa. Nos sirve para ver el progreso y los impedimentos, y tomar decisiones.”

Asier Agirre, Director de proyectos, ULMA Handling Systems

Resumen

Concluyendo, si estáis valorando avanzar en el desarrollo de la cultura y prácticas de gestión que os permitan lograr una mayor agilidad organizacional y mejores resultados de negocio, el Kanban Maturity Model es vuestro aliado.

Proporciona una hoja de ruta que guía a la organización por su camino hacia su propósito.

El objetivo no es de aplicar un método concreto sino de crear organizaciones sostenibles que logran sus objetivos de manera continua superando los imprevistos con los que se encuentran por el camino.

Un buen y exitoso viaje.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Hoy en día muchas empresas se encuentran en una situación en la que tienen que responder a una demanda variable y cambiante. Por tanto, suelen llevar a cabo un volumen de trabajo que excede significativamente su capacidad. Esto les está creando agobio y estrés, sensación de desbordamiento, desorden o caos. Por la prisa de terminar cuanto antes, cometen errores y sufren reprocesos que, contrario a la intención, llevan a retrasos e insatisfacción de los clientes con los plazos de entrega y la calidad de los productos y servicios se ve afectada.

La falta de cumplir los objetivos de los proyectos y servicios lleva al incumplimiento de los planes estratégicos y, por tanto, genera un cambio de prioridades y un aumento del nivel de urgencia de algunas iniciativas o proyectos. Esto sólo complica la situación actual y dificulta salir de este círculo vicioso.

Al mismo tiempo la competitividad entre las empresas está creciendo. No se puede parar el avance del mercado. El futuro tampoco se puede prever. Por tanto, las organizaciones tienen que desarrollar sus capacidades para reaccionar adecuadamente a los cambios en las circunstancias de sus proyectos, servicios y negocio.

Agilidad organizacional es la capacidad de una organización para adaptarse rápidamente en un contexto de incertidumbre y cambios. Es decir, ajustar su propósito y moverse rápidamente hacía él superando los obstáculos e imprevistos que surgen por el camino. Y, además, hacer esto de manera continua y sostenible.

Para lograr esta rapidez en el avance y la adaptación a los cambios es necesario

• obtener feedback rápido del cambio en las circunstancias que hayan surgido,
• poder tomar decisiones rápidas sobre cómo actuar y
• realizar las acciones de forma rápida

En otras palabras, esto significa desarrollar los hábitos y facilitar las prácticas que permiten a las personas trabajar en equipos, enfocados en las necesidades del cliente y en los objetivos comunes de la empresa.

El desarrollo de esta cultura y forma de trabajo es un viaje a largo plazo y en equipo… Y como cualquier viaje, empieza con un primer paso.

 

“Un viaje de mil millas empieza con un primer paso” – Lao Tse

 

Si en tu organización os estáis planteando iniciar el viaje a la agilidad organizacional, reflexionad y trabajad sobre los siguientes aspectos.

Descarga aquí la plantilla de planificación de una iniciativa hacia la agilidad empresarial.

Desafíos actuales

Lo que distingue a las empresas exitosas es que se proponen objetivos claros y trabajan de manera enfocada y activa para conseguirlos. Reflexionad sobre los desafíos actuales para la organización, para el negocio. Haceos las preguntas ¿qué problemas queremos resolver en los proyectos y servicios? ¿qué dificultades en el trabajo y las relaciones con nuestros clientes y/o proveedores estamos experimentando? Decidid los desafíos más importantes para abordar y resolver en los próximos 6-12 meses.

Características de la situación deseada

Definid las características de la organización una vez resueltos los desafíos identificados. ¿Cómo queréis que os vean vuestros clientes? ¿Qué forma de pensar y actuar queréis introducir y reforzar en la organización? ¿Cómo vais a medir los resultados logrados? ¿Cómo se caracterizarán los resultados de vuestros proyectos y servicios?

Situación actual (entender dónde estáis)

Describid la situación actual de la organización desde la misma perspectiva: problemas y resultados de los proyectos y servicios, percepción de los clientes sobre vuestros trabajos, hábitos y valores culturales, prácticas actuales de gestión, motivos para la insatisfacción de las personas de la organización, los clientes y las partes interesadas.

¿Cómo se caracterizan las costumbres y las formas de actuar de las personas y los managers? ¿Cómo se gestiona el trabajo? ¿Qué prevalece en la toma de decisiones? ¿Se miden los resultados entregados o las actividades hechas? Añadid todas las características importantes que se aborden en vuestra iniciativa de cambio.

Si tenéis datos que representan la situación actual más concretamente, apuntadlos también. Esta es la situación inicial, el punto de partida que vais a usar como referencia para medir el progreso de vuestra iniciativa.

El Kanban Maturity Model (KMM) es un mapa que describe las prácticas de gestión y la cultura de una organización en las diferentes etapas de su evolución dirigida por el propósito de negocio y medida a través del cumplimiento de las necesidades de los clientes y los stakeholders.

El modelo describe 7 niveles de madurez organizacional ilustrados de manera resumida en la siguiente imagen. Podéis usarlos como referencia e inspiración para describir la situación actual y deseada para vuestra organización.

Descarga aquí la infografía.

Barreras

Entendiendo la situación actual y la deseada, identificad las barreras que tenéis que superar para avanzar. Pueden tener diferentes aspectos: falta de conocimientos de prácticas apropiadas para lograr los resultados deseados, sensación de incertidumbre en las personas, miedo de fracasar en el intento, desafíos tecnológicos, dificultades en la propia aplicación de las prácticas nuevas, etc.

Usar experimentos científicos para avanzar y aprender

Con esta comprensión de dónde estáis y a dónde vais, estáis listos para definir el primer paso.

Estamos hablando de una modificación de las prácticas de trabajo y los hábitos de las personas en un entorno de proyectos, servicios y negocio que también está cambiando. Es decir, se juntan varios factores que afectan a la aceptación y ejecución de las posibles acciones y, en consecuencia, a los resultados de ellas.  El pensamiento científico es el que ayuda a encontrar el camino a la meta de manera evolutiva. Consiste en avanzar a través de pasos pequeños, experimentos. En cada uno de ellos definís qué acción vais a tomar y qué resultado esperáis de ella. Una vez realizada la acción comparáis el resultado esperado y el realmente conseguido para poder aprender sobre qué funciona y qué no en la organización. Este aprendizaje os ayudará a definir el próximo paso, experimento, hacia el objetivo con un conocimiento más profundo de vuestros propios procesos y funcionamiento interno.

Definir el próximo hito

Piensa en los próximos 3-6 meses. ¿Qué queréis ver como resultado de vuestro avance hacia la situación deseada? ¿Cómo se caracterizaría vuestra organización entonces?

Una manera fácil de definir estas características es de pensar qué queréis celebrar dentro de unos 3-6 meses, por ejemplo, antes de iros de vacaciones de verano o invierno.

Apuntad la descripción de esta situación esperada en la plantilla de planificación.

Definir acciones para lograr el hito

Define las acciones o prácticas de trabajo que vais a introducir en la organización para moveros del estado actual y desarrollar las características del próximo hito.

Puedes usar como referencia las prácticas descritas en el KMM en combinación apropiada con otros métodos. Para empresas que trabajan por proyectos, nuestra guía completa de gestión de proyectos, programas y portfolio con Kanban os puede ayudar a identificar las acciones, si en vuestra organización gestionáis el trabajo por proyectos. Puedes descargar la Guía aquí.

Apuntad las acciones y los resultados esperados en la plantilla de planificación.

Moviliza a las personas e identifica los recursos necesarios para la iniciativa

Asegúrate de identificar a las personas necesarias para llevar a cabo las acciones que hayáis definido en el punto anterior. Típicamente son:

• Directores que tienen que comunicar la motivación por y el lanzamiento de la iniciativa e inspirar a todos a apoyarla
• Gerentes y responsables de programas, proyectos y/o servicios directamente involucrados en las acciones para lograr el propósito

Es fundamental transmitir claramente que la iniciativa está buscando la mejora para toda la organización y esto va a ocurrir de manera paulatina, sin cambios drásticos en la estructura, los procesos o los roles actuales.

Así mismo, identificad herramientas que podríais necesitar para llevar a cabo las acciones.

Por último, pero no lo menos importante, identificad las necesidades de acompañamiento profesional que os ayudaría a adoptar los hábitos y prácticas nuevas más rápidamente y disfrutad de los beneficios para vuestra organización y negocio.

Celebrar el éxito

Cuando lleguéis a un hito, celebrad el éxito. Aunque no hayáis conseguido todos los resultados, habréis adquirido conocimientos y experiencia valiosos para las próximas etapas de vuestro viaje.

Consulta nuestro Programa de Gestión de Proyectos y Portfolio con Kanban o contáctanos para más detalles sobre cómo planificar e iniciar vuestro camino a la agilidad organizacional.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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• Guía Completa para la gestión de proyectos, programas y portfolio con Kanban
• Agiliza vuestro proceso de gestión de proyectos paso a paso con el KMM
• Vídeo «La evolución de una organización a través del Kanban Maturity Model»
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La gestión de proyectos es un desafío porque requiere vigilar y tomar decisiones rápidas sobre muchos aspectos de tu proyecto: tiempo, costos, calidad, recursos, partes interesadas, proveedores, etc. Hoy en día el entorno de negocio cambia rápidamente y por tanto ejecutar proyectos grandes y complejos a menudo se hace duro. Gartner destaca la importancia de adoptar un enfoque ágil para la gestión de proyectos y portfolio, así como del desarrollo de la agilidad empresarial. PMI informa que los líderes ejecutivos enfatizan la necesidad de desarrollar las habilidades de los jefes de proyecto y la madurez de toda la organización.

Es un mito muy extendido que el método Kanban es apropiado para gestionar servicios pero no proyectos. Nuestra experiencia, sin embargo, ha demostrado lo contrario. En este post explico qué prácticas Kanban, integradas con los procesos del PMBOK, han permitido a nuestros clientes hacer frente a los retos habituales en la gestión de proyectos. Te pueden ayudar a ti también a resolver problemas como retrasos, extra costos, prioridades en conflicto o inexistentes, falta de alineación entre los equipos del proyecto, partes interesadas y proveedores, comunicación ineficaz, etc.

Además, el uso del Kanban Maturity Model te ayudará a desarrollar una cultura de transparencia, respeto, enfoque en el valor para el cliente y alineación con el propósito de negocio. La aplicación del pensamiento sistémico a la gestión del trabajo os permitirá abordar la complejidad de una manera más informada y competente e identificar mejoras de manera eficaz. Toda la organización aumentará su capacidad de adaptación y resiliencia.

En la siguiente tabla encontrarás las prácticas Kanban que puedes usar junto con otras prácticas de las áreas de conocimiento del PMBOK para mejorar significativamente los resultados de tus proyectos.

Área de conocimiento	Prácticas Kanban apropiadas:	Ventajas:
Gestión de la integración	Visualizar y gestionar los procesos y el trabajo mediante sistemas kanban interconectados Recopilar y analizar datos relacionados con el flujo de trabajo y la capacidad del proceso Gestionar el flujo de trabajo	Consolidación y coordinación sencillas durante los proyectos Información rápida y actualizada sobre el estado del trabajo del proyecto Seguimiento y revisión efectivos de proyectos Prioridades claras y alineación Toma de decisiones informada y rápida sobre la asignación de recursos, priorización, gestión de las expectativas de las partes interesadas y el cumplimiento de los requisitos Flujo de trabajo continuo y sostenible; Utilización óptima de la capacidad de la organización
Gestión del alcance	Utilizar el pensamiento de opciones reales y un tablero kanban de aguas arriba para gestionar el proceso de recopilación de requisitos, definir y validar el alcance del proyecto y los cambios en él	Confianza en que los requisitos se definan,  completen y comuniquen a tiempo y cumplan con los criterios para ser arrastrados al sistema kanban de entrega para desarrollo e implementación
Gestión del tiempo	Usar políticas explícitas para gestionar el trabajo del proyecto a través de la red de sistemas kanban Visualizar el flujo de trabajo, es decir, las etapas / actividades del desarrollo de tipos de trabajo de proyectos Usar medidas relacionadas con el flujo, como tiempo de entrega por tipo de trabajo, capacidad del proceso y el trabajo en curso, incluso en cola Identificar impedimentos en los procesos y reconocer desviaciones y riesgos para la entrega a tiempo	Planificación pragmática de la gestión de la línea del tiempo (cronograma) Monitorización y control de las actividades del proyecto más simple, rápida y menos laboriosa Estimaciones de duración más realistas Mayor previsibilidad del proyecto Entrega más rápida (menos retrasos), reducción de costes Capacidad para tomar acciones correctivas y preventivas rápidas para minimizar el impacto adverso de los impedimentos en el éxito del proyecto
Gestión de la calidad	Usar políticas explícitas para gestionar los retrabajos, así como criterios para aceptar y completar el trabajo Analizar los bloqueos e identificar las fuentes de retraso; Analizar la capacidad de los procesos y los datos relacionados con el flujo de trabajo Identificar políticas problemáticas Definir acciones para mejorar el flujo de trabajo y la satisfacción del cliente	Calidad de proceso consistente Mayor eficiencia del proceso; Reducción de los desperdicios de tipo muri, mura y muda Habilidades más sólidas para identificar mejoras y realizar acciones de mejora continua de los procesos en la organización Mayor calidad de los resultados del proyecto; Mayor satisfacción del cliente
Gestión de los recursos	Usar tableros kanban y políticas explícitas para gestionar el trabajo del equipo	Transparencia, más interacción y mejor colaboración entre los miembros del equipo; Mayor nivel de confianza Mayores habilidades y competencias individuales Mayor desempeño del equipo del proyecto; mayor moral del equipo, motivación y satisfacción con el logro de los objetivos del proyecto
Gestión de la comunicación	Utilizar tableros kanban para comunicar el estado del trabajo, los entregables, la carga de trabajo del equipo, los impedimentos en el flujo de trabajo y los riesgos. Usar las conclusiones del análisis de datos Realizar las cadencias Kanban (bucles de feedback)	Comunicación eficaz y ágil de manera sencilla Ritmo de entrega sostenible Alineación entre los equipos participantes del proyecto, partes interesadas y proveedores
Gestión de los riesgos	Obtener una comprensión más profunda de la capacidad del proceso y las fuentes de retraso Obtener un entendimiento más profundo de la demanda del cliente (requisitos del proyecto) Usar datos y hechos reales sobre los proyectos, soluciones, procesos,  cliente y otros factores relevantes para evaluar los perfiles de riesgo	Habilidad para evitar la materialización de la mayoría de los riesgos; p. ej. problemas recurrentes Reforzar las habilidades para definir acciones preventivas y hacer frente a la incertidumbre Establecer un marco comprensible, concreto y útil para gestionar riesgos Prioridades claras Gestión de riesgos proactiva
Gestión de las adquisiciones	Usar un tablero y prácticas Kanban para gestionar el proceso de adquisición	Proceso de adquisición consistente y eficiente
Gestión de las partes interesadas	Usar las prácticas de Kanban para visualizar y gestionar los compromisos con las partes interesadas Hacer reuniones periódicas kanban con las partes interesadas	Comunicación sencilla y efectiva Feedback rápido sobre cuestiones relacionadas con las expectativas de las partes interesadas

En Berriprocess estamos trabajando activamente para desarrollar pautas para la gestión de proyectos y portfolio con Kanban. Aplicamos el enfoque evolutivo del Kanban Maturity Model para facilitar el desarrollo de la agilidad organizacional de las empresas que trabajan por proyectos. Descarga nuestro póster aquí. Conoce los pasos que puedes dar para actualizar vuestra metodología de gestión de proyectos.

Déjame conocer tus pensamientos y experiencia.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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Hoy en día nadie duda de que adoptar un enfoque ágil para la gestión de proyectos es la única forma de sobrevivir y prosperar. En el artículo anterior, «3 tácticas Kanban para tomar el control de tus proyectos y aumentar la agilidad organizacional en menos de un año» describimos qué prácticas de Kanban podéis integrar en vuestras rutinas de gestión para lograr una mayor agilidad organizacional; es decir, hacer que vuestra organización trabaje alineada en torno a vuestro propósito, responder rápida y adecuadamente a los cambios en vuestros proyectos, resolver bloqueos rápidamente y cumplir con los plazos y los requisitos del cliente de manera continua y sostenible.

La Guía de Gestión de proyectos y portfolio con Kanban

describe los pasos que permiten a una organización hacer la transición de la gestión predictiva a la lean-agile, basada en la eficiencia del flujo de trabajo. Resume el enfoque evolutivo del Kanban Maturity Model (KMM) de manera adaptada para las empresas que trabajan por proyectos.

El KMM describe 7 niveles de madurez organizacional. El nivel de madurez de una organización se determina en base a las características de la cultura, las prácticas de gestión de trabajo y los resultados de la organización.

Las organizaciones de proyectos encuentran más relevantes las prácticas y valores culturales mapeados a los niveles de madurez 1 (Enfocada en equipo), a 4 (Protegiéndose de riesgos).

Los tres aspectos esenciales para el éxito de una transformación organizacional son los siguientes:

1. Gestionar el flujo de trabajo en base a la capacidad real de la organización
2. Tomar de decisiones en base a políticas explícitas y datos que facilitan la comprensión y la adaptación a las necesidades de los clientes, así como
3. Asegurar una comunicación efectiva a través de bucles de feedback cortos.

El poster de Gestión de proyectos, programas y portfolio con Kanban ilustra estos aspectos según crece la madurez organizacional.

Veámoslos en más detalles.

ML1 Enfocada en equipo

Visibilidad y coordinación del trabajo de equipo

 

Una organización de nivel de madurez 1 (NM1) se centra en desarrollar las habilidades de los equipos para trabajar de manera colaborativa en sus tareas.

Aplicando la misma lógica, algunas organizaciones utilizan un tablero en el que cada ticket representa un proyecto. Así mismo utilizan la columna en curso para visualizar el porcentaje de cumplimiento de cada proyecto.

Bucles de Feedback

Los equipos de una organización de ML1 suelen realizar reuniones Kanban diarias y retrospectivas periódicas.

En una organización que proviene de la gestión predictiva, los responsables de proyecto suelen hacer la planificación del trabajo semanal o quincenal y asignan a los integrantes del equipo las tareas.

En una organización que ha adoptado algún método Agile, el equipo suele tener una reunión semanal o quincenal con el responsable del producto o el cliente para comprender sus necesidades y junto a él seleccionar el trabajo que va a realizar hasta la próxima reunión de planificación.

Métricas

Los equipos de NM1 no suelen usar métricas relacionadas con el flujo de trabajo.

Resultados

La visibilidad en el trabajo del equipo, las políticas iniciales de realización del trabajo acordadas y el feedabck obtenido en intervalos de tiempo cortos y regulares son elementos esenciales para mejorar la coordinación y el rendimiento de un equipo.

Sin embargo, desde la perspectiva de los clientes, la calidad del producto y su entrega a tiempo dependen completamente de las habilidades, la motivación y la capacidad del equipo para manejar los problemas y cambios que surgen en el transcurso del desarrollo del proyecto. Algunos equipos lograrán cumplir con los requisitos de sus clientes, incluso si esto requiere un esfuerzo adicional y largas horas de trabajo. Sin embargo, muchos sufrirán problemas inesperados o dependerán de otros o de proveedores. Por lo tanto, los clientes suelen ver una organización de NM1 como impredecible y poco confiable. Desde dentro, los miembros del equipo a menudo se quejan de sobrecarga e incapacidad para hacer frente a las prioridades cambiantes y cumplir con los plazos y presupuestos de los proyectos.

 

ML2 Orientada al cliente

Ver el flujo del proyecto de extremo a extremo; Empezar a cortar las fuentes de retraso

En NM2 las organizaciones conectan a los equipos involucrados en los proyectos, visualizan y gestionan el flujo de trabajo de los proyectos de extremo a extremo, definen los diferentes tipos de trabajo que se realizan en los proyectos y tomn las primeras acciones para reducir los retrasos y los sobrecostes.

El área En Curso en el tablero kanban de equipo muestra las fases del proceso. Esto proporciona información instantánea sobre el progreso de cada elemento de trabajo. Además, los equipos comienzan a visualizar bloqueos, re-trabajos y el envejecimiento del trabajo, es decir el tiempo que lleva en el panel. Por lo tanto, se enfocan a resolver los problemas de proyecto rápidamente. Así reducen los retrasos.

Tener visibilidad en el estado del trabajo y los impedimentos en el flujo de trabajo a nivel de equipo y proyecto proporciona feedback valioso para reaccionar a imprevistos y cumplir los compromisos. Los equipos mejoran en la coordinación de sus trabajos en los proyectos.

La introducción de los tipos de trabajo permite a los equipos a comprender mejor las necesidades del cliente, la demanda que reciben, así como sus procesos de trabajo.

Métricas

Los datos relacionados con el flujo aportan información útil sobre la capacidad real del equipo, las características y el volumen de la demanda. Más concretamente, obtienen una comprensión cuantitativa de cuánto los lleva realmente desarrollar un trabajo de un tipo determinado (por ejemplo, componente, documentación, incidente) o un proyecto completo. Utilizan esta información objetiva para mejorar las estimaciones y la planificación.

Así mismo se dan cuenta del impacto de los bloqueos y las dependencias en el cumplimiento de los plazos y los costes del proyecto. Este entendimiento más profundo del proceso motiva la introducción de políticas básicas para la gestión del trabajo. Estas incluyen criterios comunes para priorizar el trabajo considerando las necesidades del cliente y la capacidad del equipo del proyecto.

Comprender las causas de los bloqueos y su impacto en el tiempo de desarrollo y el coste del proyecto es el primer paso para introducir una gestión de riesgos eficaz. Ya es más fácil definir acciones para evitar algunas de las fuentes de retraso y sobrecoste que ocurren.

 

Si aspiras seriamente a entregar proyectos en plazo y que los equipos sean capaces de responder adecuadamente a los cambios en los requisitos de los clientes, empieza vuestro viaje desde nivel de madurez 2.

Bucles de Feedback

Hacer que el trabajo fluya a través del proceso de extremo a extremo y sufra los bloqueos lo menos posible es el tema principal de las reuniones de seguimiento de proyecto.

En consecuencia, mejora comunicación y coordinación entre los equipos y las personas notan que tienen los proyectos bajo control. Se reducen los retrasos y los clientes perciben la mejora en los resultados.

 

 

ML3 Apta para el propósito

Equilibrar el flujo de trabajo a través de todos los proyectos y servicios 

El nivel de madurez 3 construye sobre la base de NM2. En NM3 la organización es capaz de mantener un flujo equilibrado de trabajo y continuamente cumplir los requisitos de los clientes en todos sus proyectos y servicios.

Las prácticas clave que facilitan este resultado son las siguientes:

Visualizar y gestionar los flujos de desarrollo

• Utilizar sistemas kanban completos para gestionar el trabajo con criterios acordados para aceptar y entregar trabajos. Esto hace posible la creación de un flujo sostenible y predecible.
• Utilizar políticas de triage y clase de servicio para reorganizar el trabajo en curso de manera dinámica, adaptarse a los cambios en las circunstancias y cumplir las expectativas de los clientes.
• Visualizar las dependencias entre los trabajos, los proyectos, así como de proveedores. Usar esta información para reducir el nivel de incertidumbre y tomar decisiones acertadas los proyectos.
• Obtener una comprensión más profunda de los procesos, los costes de transacción y coordinación, el coste de los defectos, el coste de retraso y la eficiencia del flujo. Esto permite empezar a definir acciones apropiadas para optimizar los procesos y los resultados.

Métricas

• Las métricas de flujo permiten identificar y resolver los cuellos de botella en los procesos.
• Los datos de los defectos y retrabajos ayudan a mejor los procesos abordando las causas raíz para los problemas
• El uso de KPIs facilita la gestión de las expectativas de los clientes, así como los objetivos de la organización.
• Los indicadores de salud organizacional ayudan a ajustar y sostener las prácticas y valores culturales adoptados a largo plazo.

 

Bucles de feedback

• Las reuniones de seguimiento del trabajo de los proyectos están enfocadas en la resolución efectiva de los asuntos que surgen en el flujo, así como en la planificación de trabajo conforme a la capacidad de los equipos.
• Las revisiones a nivel de programas y portfolio tratan los riesgos para el cumplimiento de los objetivos de los proyectos y servicios causados por las dependencias entre los equipos, así como los cambios en los requisitos de los clientes.
• El feedback rápido y las métricas ayudan a ajustar el rumbo de los proyectos a tiempo
• La comunicación en toda la organización es fluida y rápida. Los equipos y las unidades de negocio actúan de forma alineada.

 

Resultados

• La organización es capaz de abordar los riesgos y adaptarse a los cambios en su contexto de negocio gracias a su entendimiento profundo de su funcionamiento como sistema, su capacidad real y las expectativas de sus clientes.
• La cultura de trabajo colaborativo y focalizado en el propósito común y las prácticas efectivas de gestión fortalecen los resultados de negocio.
• Los clientes están satisfechos con la calidad y los tiempos de entrega de los productos y servicios
• Las personas agradecen que puedan irse a casa sin preocupaciones porque el proceso está bajo control y saben desde dónde continuar el día siguiente.

 

ML4 Protegiéndose de riesgos

Mejorar los resultados económicos del portfolio de proyectos

En nivel de madurez 4 la organización visualiza y gestiona de manera dinámica la distribución de la capacidad para tener más control sobre el portfolio de proyectos y servicios. Mejora sus habilidades de identificación, análisis y prevención de riesgos. Además, aprovecha los conocimientos profundos de los procesos críticos para eliminar los desperdicios y mejorar su eficiencia. En consecuencia, consigue mayores resultados económicos que ayudan a desarrollar su liderazgo en el mercado.

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones todavía se encuentran en nivel de madurez 1, algunas se acercan a NM2 y unas pocas se progresan hacia NM3. Por lo tanto, y por motivo de longitud de este post, profundizaremos en NM4 en artículos futuros.

 

Resumen

Resumiendo, Kanban es vuestro aliado para tener los proyectos bajo control. No sustituye a vuestro método de gestión de proyectos. Sin embargo, agiliza vuestras rutinas de gestión para que podáis abordar de manera efectiva los problemas a los que os enfrentáis a diario.

No pongas en riesgo vuestros proyectos tratando de cambiar las prácticas de gestión drásticamente. Sigue el enfoque evolutivo del Kanban Maturity Model para lograr mejoras de manera gradual, evitando la resistencia al cambio.

La cultura empresarial evoluciona junto con las habilidades de gestión y la madurez organizacional. Obtén más información sobre este tema en nuestra web.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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P.S. Síguenos para obtener una guía más pragmática sobre el desarrollo de la agilidad de las organizaciones que trabajan por proyectos. Apúntate a nuestros talleres para experimentar la gestión de proyectos con Kanban. Después, utiliza los conocimientos y experiencia para introducir las prácticas adecuadas para tu organización paso a paso.

«Para nosotros es fundamental cumplir los hitos de nuestros proyectos. No podemos permitirnos ningún retraso. Debemos tener nuestros proyectos bajo control.«

– PMO Director de una empresa grande

Esto es lo que me dijo recientemente el director de PMO de una empresa industrial grande en una conversación sobre el enfoque de su gestión de proyectos y portfolio.

Yo misma gestionaba proyectos de desarrollo de software y llevo ayudando a empresas que trabajan por proyectos desde hace más de 15 años. Los problemas que vemos repetidamente son los siguientes:

• Falta de visibilidad en el estado de los proyectos
• Identificación tardía de problemas y riesgos y, por tanto, reacción tardía
• Retrasos y sobrecostes
• Falta de coordinación entre los equipos de proyecto
• Cambios de prioridades frecuentes, difíciles para manejar
• Estimaciones incorrectas, falta de previsibilidad
• Baja calidad del producto, muchos defectos y retrabajos
• Clientes que reclaman mejores productos y servicios
• Se necesita demasiado esfuerzo para obtener información sobre el estado de un proyecto, volver a planificar, etc.

Estoy bastante segura de que al menos algunos de estos desafíos te suenan y estás buscando una forma de resolverlos rápidamente para que puedas dedicar más tiempo al desarrollo de negocio. Además, deseas hacer un hueco en tu rutina diaria para hacer deporte, estar con tu familia y dormir lo suficiente… ¡Deseos comprensibles!

Visualiza tus equipos de proyecto trabajando de manera bien coordinada. Imagina tu organización trabajando en armonía. Siente la satisfacción de tus clientes después de recibir la información correcta sobre el estado de sus proyectos o bien el producto o servicio solicitado. Visualízate enfocado en cómo hacer crecer el negocio y también en tener suficiente energía para tu tiempo libre.

Integrar las prácticas Kanban en vuestro método de gestión de proyectos te ayudará a lograr lo que aspiras. Esto no significa que tienes que hacer un cambio radical en la gestión de proyectos.

Las prácticas de Kanban no sustituirán vuestro método de gestión. Lo complementarán de manera natural para permitiros afrontar los problemas de gestión más dolorosos.

Varias empresas han utilizado Kanban para obtener visibilidad en el estado real de sus proyectos, establecer prioridades claras, alinear las unidades de negocio, acelerar la entrega de valor al cliente, lograr un flujo de trabajo continuo y predecible y desarrollar una cultura de transparencia, colaboración y enfoque en el propósito de negocio. Puedes encontrar los casos de éxito de algunas de estas empresas en nuestro sitio web. Dando los pasos correctos, éstas empresas consiguieron mejoras en menos de un año.

 

3 tácticas Kanban para tomar el control de tus proyectos

La Guía de gestión de proyecto, programa y portfolio con Kanban describe los principios y las rutinas esenciales que te permitirán a ti y a tu organización lograr vuestro objetivo:

• Visualizar y gestionar los flujos de desarrollo
• Hacer bucles de feedback: proporcionar y recibir la información necesaria en el momento adecuado para poder tomar decisiones correctas
• Métricas: usar las métricas de flujo para tomar decisiones para los proyectos en base a datos, y la mejor comprensión de vuestros procesos

El uso de tableros kanban para visualizar los flujos de desarrollo en todos los niveles en los que tomáis decisiones os permite conocer el estado real del trabajo de los proyectos. Señalizando las prioridades, los bloqueos, re-trabajos, la capacidad y la carga de trabajo real de los equipos (el sistema) avisan sobre los riesgos de retrasos, sobrecostes o baja calidad del producto. Necesitas este feedback a tiempo para poder resolver problemas con rapidez y corregir efectivamente el curso de tu proyecto hacia su próximo hito.

Sin embargo, la visualización por sí sola no resolverá todos los desafíos en la gestión de tus proyectos. Aunque los paneles visuales muestran aspectos importantes del trabajo, también necesitarás datos para gestionar el progreso de los proyectos y lograr un flujo de resultados predecible y equilibrado.

Las métricas y los datos relacionados con el flujo te ayudarán a responder preguntas como, por ejemplo, ¿cuánto tiempo nos lleva desarrollar un elemento de trabajo de tipo A (por ejemplo, un plano, un componente, una funcionalidad)? ¿Cuál es el impacto de un bloqueo determinado en el tiempo de entrega del proyecto y su presupuesto? Con la capacidad y carga actual de trabajo, ¿cuándo esperamos comenzar y entregar un determinado proyecto?

Sin duda, vuestro proceso de gestión de proyectos incluye reuniones periódicas de revisión y planificación del trabajo. Los bucles de feedback Kanban se centran en proporcionar información actualizada sobre imprevistos, cambios en los requisitos y/o prioridades del proyecto, la capacidad del sistema y el impacto de las dependencias internas y externas. Incorporan el pensamiento sistémico en la gestión del trabajo en toda la organización para mejorar la predictibilidad y la satisfacción de los requisitos y expectativas de los clientes. Integrándolos con vuestras reuniones de seguimiento actuales os permite tomar decisiones coherentes y realinear los equipos y a la organización en torno a los objetivos del proyecto y/o estratégicos.

En general, incorporar estas 3 rutinas Kanban en vuestras prácticas de gestión de proyectos fortalece las habilidades de la organización para trabajar de manera alineada alrededor vuestro propósito, responder rápida y adecuadamente a los cambios en vuestros proyectos, resolver obstáculos rápidamente, y cumplir con los plazos y los requisitos del cliente continuamente. En resumen, desarrollan vuestra agilidad organizacional.

 

Un enfoque evolutivo para agilizar vuestra gestión de proyectos

Intentar imponer nuevos hábitos de golpe en una organización supone un riesgo enorme de rechazo, así como de enfrentarse a numerosas dificultades que, en lugar de acelerar la adopción de las nuevas prácticas, la ralentizan.

En enfoque evolutivo trata de reducir este riesgo.

El Kanban Maturity Model (KMM) es una guía que ayuda a las organizaciones a aumentar su agilidad evitando o resolviendo con facilidad los desafíos típicos para una transformación.

El KMM define 7 niveles de madurez organizacional. Con respecto a la gestión de proyectos, el nivel de madurez 0 se refiere a los casos en los que una persona gestiona su propio trabajo de proyecto. Las organizaciones suelen comenzar con la introducción de prácticas para gestionar el trabajo en equipo (nivel de madurez 1, NM1). Desde ahí continúan conectando uno o más equipos en un flujo de trabajo de proyecto de extremo a extremo (NM2). NM3 trata de alinear varias líneas de proyectos/productos y servicios y equilibrar los flujos de trabajo a través de ellas para cumplir continuamente las expectativas de los clientes de manera sostenible. Las organizaciones de NM4 desarrollan habilidades sólidas de gestión de riesgos, optimización de la eficiencia del flujo, distribución dinámica de su capacidad y gestión de portfolio. Por lo tanto, logran mejores resultados económicos manteniendo un alto nivel de satisfacción de los clientes y las partes interesadas. NM5& 6 tratan sobre la construcción de cultura y habilidades de liderazgo del mercado, la congruencia y reinvención.

En cada nivel, las prácticas Kanban apropiadas se combinan con valores culturales relevantes para asegurar que las mejoras en las habilidades de gestión, la cultura organizacional y los resultados de negocio duren mucho tiempo.

Descarga el póster y la Guía de Gestión de proyectos y portfolio con Kanban que describen las prácticas de gestión de proyectos y portfolio con Kanban que facilitan tanto el cumplimiento de los objetivos de los proyectos, como el desarrollo de la agilidad organizacional.

Lee «Agiliza vuestro método de gestión de proyectos paso a paso con el KMM» para más detalles e ideas.

Síguenos para recibir más información sobre el desarrollo de la agilidad organizacional.

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Teodora Bozheva
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