Categoría: Kanban

Los 5 principios para la gestión de proyectos que funciona

Es natural que cuando una persona u organización se embarca en un camino nuevo pregunte qué tiene que hacer exactamente, qué pasos dar, qué esperar como resultado de sus acciones. Las prácticas de los métodos y los ejemplos de la experiencia de otras personas y empresas que han pasado por ello sirven para responder a estas dudas.

No obstante, las organizaciones tienen características muy distintas y los cambios en su entorno ocurren cada vez con más frecuencia. No es posible tener una práctica definida previamente para cada situación que se pueda producir.

Por tanto, es fundamental definir y usar unos pocos principios, no cambiantes, estables, que guíen a las personas a la hora de tomar decisiones, resolver problemas e incluso definir objetivos relevantes.

Los principios de la gestión de proyectos con Kanban están alineados con el pensamiento sistémico y Lean. Comprendemos que el trabajo en los proyectos se hace con el fin de responder en tiempo, coste y calidad a los requisitos de los clientes. Así mismo, entendemos que los resultados que producen todas las organizaciones (vistas como sistemas) dependen de su funcionamiento y del uso que se da a su capacidad finita.

Llegamos a la definición de estos principios fundamentales como resultado del uso de Kanban para la gestión de proyectos en más de 25 empresas durante los últimos 10 años. Son los siguientes cinco:

 

1. VISIBILIDAD

Visualiza todo el trabajo e información necesaria para tomar decisiones coherentes a todos los niveles de la organización

En contextos en los que las circunstancias cambian a diario, los factores que afectan al desarrollo de los proyectos son varios y las decisiones se tienen que tomar rápido, es fundamental tener toda la información necesaria a mano.

Muchos dirían que la visualización del trabajo es solo una herramienta que proporciona la información que precisa la gestión de los proyectos y servicios. Esto es cierto. Sin embargo, la hemos definido como un principio por su utilidad y por el hecho de que crearla todavía es un desafío para muchas organizaciones.

La visualización del trabajo tiene que facilitar las respuestas a preguntas sobre:

  • el estado real de los entregables, productos y servicios que se desarrollan como parte de un proyecto,
  • los asuntos que afectan la ejecución de los proyectos
  • las dependencias entre los proyectos que influyen al cumplimiento de sus objetivos de tiempo, calidad y coste
  • factores externos que también intervienen al progreso de los proyectos.

 

2. FLUJO DE VALOR CONTINUO Y EQUILIBRADO

Crea un flujo de trabajo continuo y equilibrado gestionando efectivamente el mix de necesidades de clientes, prioridades, riesgos y capacidad del sistema para entregar valor

El hábito de empezar un trabajo porque lo indica el plan, lleva a situaciones en las que las empresas tienen trabajo en curso que supera en veces su capacidad real. En consecuencia, el tiempo valioso de las personas se pierde en la multitarea y la terminación de los resultados es lenta e impredecible.

Las organizaciones que aplican el principio de creación de flujo de valor continuo y equilibrado aprovechan mejor la capacidad del equipo del proyecto y entregan los resultados en tiempos más cortos.

 

3. FOCO

Focaliza las acciones en las necesidades del cliente, el propósito del negocio y las prioridades estratégicas

Este principio, junto al anterior, ayuda a decidir cuál es el mejor uso de la capacidad de una persona, un equipo o una organización en este momento y en el futuro cercano. Por tanto, es fundamental comunicar efectivamente las prioridades y los criterios de toma de decisiones.

 

4. FEEDBACK

Implementa ciclos cortos de feedback tanto en la organización como con los clientes y el mercado

No hay respuesta rápida a los cambios en el entorno de los proyectos sin un feedback instantáneo de los equipos, los clientes y el mercado. Tampoco se pueden esperar acciones alineadas con las prioridades del negocio sin una comunicación explícita de estas.

Los bucles de feedback efectivos son esenciales para la adaptabilidad de los equipos de los proyectos y la organización entera a las características del mundo de negocio hoy en día.

 

5. CULTURA

Crea cultura de transparencia, colaboración, orientación al cliente, enfoque en el propósito, responsabilidad y congruencia

Los principios de gestión de los proyectos están directamente vinculados a los valores culturales de la organización. La adopción de los principios y prácticas de gestión del flujo del trabajo de los proyectos requiere el desarrollo de hábitos y pensamientos nuevos como la transparencia, la colaboración y la orientación al cliente.

Para subrayar la importancia y el esfuerzo necesario de adaptar la cultura organizacional a las necesidades del mundo contemporáneo, hemos definido este quinto principio.

En lugar de resumen, te invito a que tomes un folio y un lápiz. Apunta los principios de gestión de proyectos que aplicáis en tu organización. Apunta también los objetivos que os proponéis para vuestros proyectos. Reflexiona sobre cómo los cinco principios de gestión de proyectos que hemos comentado en este artículo facilitarían el logro de vuestros objetivos.

Si quieres compartir la imagen que has hecho y tus reflexiones, estaré encantada de comentarlas contigo.

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

 

5 ventajas de los gestores de proyectos y servicios que utilizan Kanban

La gestión de proyectos y servicios es una disciplina bien amplia. Los gestores tienen que manejar una variedad de factores que afectan a la planificación y ejecución del trabajo, la carga de las personas, la coordinación de los integrantes de los proyectos, la gestión de los proveedores y las partes interesadas, los riesgos y el presupuesto.

Los errores cometidos en las decisiones tomadas causan retrasos, costes extra, incumplimiento de las expectativas de los clientes y los objetivos de la organización, además de frustración y desmotivación de las personas.

El método Kanban no sustituye el de gestión de proyectos y servicios. Sin embargo, los managers que lo utilizan tienen 5 ventajas claras.

 

1. Tienen el informe del estado del proyecto en el tablero kanban y actualizado en tiempo real sin esfuerzo adicional

 

El tablero visualiza el progreso de los proyectos, el estado real de cada uno de ellos, los asuntos bloqueantes, así como las esperas otros equipos y proveedores. Esta imagen también permite comprender cómo las dependencias entre los proyectos afectan a sus desarrollos y tomar decisiones acertadas sobre la mejor manera de aprovechar la capacidad disponible de las personas.

Además, este informe se crea en tiempo real por la propia actualización del estado del trabajo por los miembros de los equipos. Es decir, no requiere esfuerzo extra para completar registros y rellenar documentos adicionales.

 

2. Aseguran la comunicación del estado del trabajo y los imprevistos a todo el equipo de manera instantánea e inequívoca

Los tableros kanban comunican 24×7. Comunican la misma información a todas las partes interesadas y de una manera inequívoca.

Es precisamente lo que reclaman tanto los equipos como los managers – conocer el estado real del trabajo para poder actuar de manera coherente sin perder tiempo valioso para buscar la información que necesiten.

Compartir el estado de los proyectos con los miembros del equipo tiene otro beneficio adicional – involucrar a las personas en las conversaciones sobre la situación actual de los proyectos, los problemas que hayan surgido y las posibles formas de resolverlos, combinando perspectivas desde diferentes posiciones en el proceso completo. Estas prácticas, además de facilitar el intercambio de conocimientos, fortalecen al equipo y los hábitos de colaboración.

Reunión Ekide

Reunión semanal en Ekide

 

3. Manejan las claves para crear un flujo continuo de resultados sin sobrecargar a las personas

Los gestores de proyectos y servicios que entienden y aplican los principios de gestión del flujo de trabajo conocen los límites de carga de sus equipos que les permiten desarrollar y entregar resultados de manera continua y previsible.

No dicen al cliente que “no pueden» empezar su trabajo. Tampoco saturan al sistema, provocando el modo de trabajo de “apagafuegos” o “todo es urgente”. En lugar de esto, crean un flujo de trabajo estable que permite a todos los integrantes de los proyectos trabajar de manera focalizada aplicando unas políticas consensuadas y explicitas.

 

4. Abordan los riesgos a tiempo y evitan que se materialicen

Es habitual escuchar que “intentamos varias maneras de mitigar los riesgos, pero no conseguimos prevenirlos y al final nos dedicamos a resolver problemas”.

Así es, la gestión de los riesgos es uno de los aspectos más difíciles en la gestión de proyectos y servicios. Si no los atacas tú activamente, ellos te atacarán a ti.

Ataca los riesgos

Las personas a menudo tropezamos en la misma piedra. Por tanto, la buena gestión de riesgos empieza con un buen análisis de los problemas que ocurren repetidamente y su impacto sobre el tiempo y los costes de los proyectos.

No hay que hacer nada más que analizar los datos recopilados de los bloqueos, identificar las causas para los problemas frecuentes o aquellos de más impacto y definir acciones para abordarlos la próxima vez que se produzcan.

Imagen sobre bloqueos

Desde luego, habrá otros riesgos que quedarán fuera de la lista de los habituales. Sin embargo, señalizar y tener claro cómo actuar ante los típicos riesgos ya es una ventaja importante.

 

5. Tienen a mano las métricas que les ayudan a acertar con sus estimaciones

“Fallamos en las estimaciones.”

“El método de estimación no funciona.”

“Tenemos problemas con las estimaciones.”

Estas son las típicas frases que escuchamos de los jefes de proyectos que no utilizan las métricas de flujo de trabajo: tiempo de entrega por tipo de trabajo, tiempo de bloqueo, tasa de entrega, volumen de la demanda por tipo de trabajo.

Los datos que proporcionan los sistemas kanban incluyen todas las situaciones reales que se producen en los proyectos – cuando alguna tarea se ha complicado inesperadamente, o alguna persona no ha estado disponible durante un tiempo; cuando se ha tenido que parar para revisar las especificaciones, o bien otro equipo se ha retrasado por sobrecarga, etc.
Por tanto utilizar estos datos permite hacer previsiones mucho más realistas que cualquier método de estimación.

Además, conociendo la capacidad del sistema y la distribución y los patrones, si los hay, de la demanda, permiten hacer una gestión flexible con el fin de cumplir las expectativas de los clientes de manera sostenible.

Lo más importante es que estas 5 ventajas les ayudan a formar equipos colaborativos y exitosos y crecer como gestores de negocio en lugar de dedicarse a tareas puramente administrativas.

Los últimos +10 años hemos ayudado a más de veinte empresas a adoptar las prácticas de gestión de proyectos con Kanban. Todas, sin ninguna excepción, admiten que no volverían a las prácticas de antes. Consulta nuestros case studies publicados para conocer algunas experiencias de empresas con las que hemos trabajado en más detalle.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Métricas, KPIs, OKR, ¿qué necesitamos en realidad?

(Esta es una historia real; los nombres de la protagonista y la empresa están cambiados).

Ana es directora de la Oficina de Proyectos en Compagil y este año está liderando una iniciativa estratégica.

En los últimos años la empresa ha llevado a cabo diferentes iniciativas –algunas áreas de negocio han pilotado prácticas Agile, otras Kanban. A nivel estratégico se ha estudiado y valorado el uso de OKRs. El director de Operaciones está impulsando el uso de Lean con el fin de mejorar la eficiencia de los procesos y reducir los costes. El área de Talento y cultura está enfocada en la introducción de la cultura de colaboración, transparencia y orientación al cliente.

Pese a todos los pilotos que se están llevando a cabo en paralelo, el proceso de gestión de proyectos todavía es el clásico.

Los responsables de cada iniciativa tienen sus ideas y propuestas de qué prácticas de gestión se tienen que introducir en la empresa. No obstante, las conversaciones entre ellos no son muy productivas, incluso se tiene la sensación de que hablan en “idiomas” diferentes.

Así que el objetivo de Ana es el de armonizar el uso de todos los métodos y terminologías y definir el proceso estándar de gestión de proyectos de la empresa y las pautas para su adaptación según las características de los proyectos y las circunstancias que se producen en su ejecución.

“Definir el lenguaje común que acomode las ideas y los conceptos de los diferentes métodos en el vocabulario de la empresa, en sí, es una tarea difícil. Sin embargo, el tema de las métricas es aún más complicado”, me dijo Ana.

“Todos los métodos traen sus métricas y en Compagil históricamente usamos otras. No tengo claras las relaciones entre las métricas de Agile, Kanban, los KPIs y los OKRs. Es imposible y contraproducente medir todo y dar seguimiento a todos los aspectos que abordan los métodos. ¿Entonces, qué medimos y qué no sin que perdamos el control sobre los proyectos?”, continuó Ana.

Cada vez más a menudo me encuentro en esta misma conversación y he pensado que aclarar las dudas principales en un post podría ayudarte a ti también.

Desde luego, si estás en una situación parecida a la de Ana, lo mejor es que reúnas a las personas involucradas en las diferentes iniciativas para que juntas elaboréis y defináis la solución propia para vuestra empresa.

OKRs, métricas, KPIs – ¿qué es qué y cómo usarlos?

Cada empresa es un mundo. Por tanto, yo me voy a concentrar en los conceptos principales y cómo usarlos en el desarrollo de vuestra solución.

1. Definir objetivos y resultados clave (OKR)

Lo esencial en una iniciativa de este tipo es que resuelva dificultades reales de la organización, que sea útil.

Por tanto, identifica los principales puntos de dolor.

En base a esto, define los objetivos de la organización para el año, para el próximo trimestre u otro periodo de tiempo relativamente corto.

En relación con esto, define qué resultados demostrarían el progreso o la consecución de cada uno de los objetivos. Piensa en resultados tangibles y medibles, no solo en acciones.

Un ejemplo de objetivos y resultados clave está ilustrado en la siguiente imagen:

  • OBJETIVO 1: Tener visibilidad del estado de los proyectos
    • Resultado 1: 3 áreas de negocio tienen sus tableros en Kanbanize
    • Resultado 2: 3 áreas de negocio visualizan a diario los siguientes aspectos de todo el trabajo en sus tableros en Kanbanize: persona que lo hace, estado en el proceso, bloqueo (si hay)
  • OBJETIVO 2: Reducir los retrasos de los proyectos
    • Resultado 1: Enumerar los top 10 motivos principales que bloquean el trabajo de los proyectos
    • Resultado 2: Enumerar los top 5 motivos por los que el trabajo se queda +6 meses en curso
    • Resultado 3: Obtener datos de tiempo de entrega por tipo de trabajo en las 3 áreas de negocio
  • OBJETIVO 3: Introducir la cultura de colaboración
    • Resultado 1: Identificadas las 3 áreas de conocimiento por compartir
    • Resultado 2: Definida la lista de acciones apropiadas para extender la cultura de colaboración en la empresa

Utiliza la imagen completa de vuestros objetivos y resultados claves para consensuar en qué tiene que estar enfocado el esfuerzo y la atención de las personas de vuestra organización. Asegúrate que todos tengáis el mismo entendimiento de vuestros objetivos y resultados a lograr y que estos están alineados con la dirección estratégica de la empresa.

2. Definir acciones y métricas

En el próximo paso define las acciones adecuadas para lograr los resultados. Siguiendo nuestro ejemplo, éstas pueden ser:

Así llegamos a la pregunta ¿qué métricas relacionadas con las acciones permiten demostrar / evidenciar los resultados?

Por ejemplo, para obtener las top 10 causas que provocan paradas del flujo de trabajo, necesitamos obtener la lista de las causas para los bloqueos, así como el tiempo de bloqueo que se ha producido a raíz de ellas.

No pierdas el foco. Si tu árbol se vuelve demasiado ramificado, concéntrate en los 3-5 objetivos más importantes y 2-4 resultados por objetivo. En el próximo ciclo de mejora abordarás otros aspectos.

Ves las relaciones entre OKR y Métricas, ¿verdad?

3. Definir KPIs

Los KPI (Key Performance Indicator) miden el cumplimiento de los objetivos del negocio. Por esto se llaman Key (clave). Los KPIs están centrados en indicar si el negocio goza de buena salud y si está avanzando bien.

Habitualmente, estos indicadores están relacionados con lo siguiente:

  • El cumplimiento de las expectativas de los clientes
  • Tiempo al mercado; tiempo de desarrollo de los productos y servicios internamente, así como tiempo de entrega al cliente
  • Eficiencia de los procesos clave para la organización
  • Calidad de los productos/servicios
  • Satisfacción de los empleados

Tanto los objetivos de mejora (relacionados con los puntos de dolor) como los KPI se pueden definir para cada uno de los niveles de la organización.

Si alguno de los objetivos de mejora está relacionado con algún objetivo de negocio y, por tanto, con algún KPI, márcalo para que sea explícito para toda la organización.

Por ejemplo, Objetivo 2: Reducir los retrasos está relacionado con el objetivo de negocio de Reducir el time-to-market. Por tanto, el indicador de los retrasos de los proyectos es KPI. Las métricas de Tiempo de entrega y Tiempo de bloqueo están asociadas con este KPI y por tanto son clave también.

Con esto tienes el mapa completo que puedes usar para consensuar y enfocar la atención de toda la organización en lo que es importante para vosotros en este momento.

Conclusión

Resumiendo, los objetivos de mejora están relacionados con algún punto de dolor actual, necesidad concreta de la organización, o bien, objetivo de negocio. Los resultados evidencian el progreso hacia los objetivos. Lograrlos requiere poner en marcha algunas acciones. Las métricas permiten dar seguimiento y tomar las decisiones correctas para conseguir los objetivos. Los KPIs son algunos indicadores y métricas que están relacionados con la consecución de los objetivos clave del negocio.

Es importante comprender cómo definir el sistema completo de objetivos – resultados – acciones – métricas. Pero, aún más importante es usarlos efectivamente para lograr mejoras en todos los aspectos de la organización. Por tanto, concentraros en los pocos objetivos y resultados vitales para vuestra organización.

La visualización de las relaciones entre objetivos, resultados, acciones y métricas te permite comunicar y alinear a las personas alrededor de estos objetivos.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Métricas para poner fin a los retrasos

¿Cuánto tardas en llegar en coche desde tu casa a la oficina?

Yo unos 15 min. Si tengo que ser más precisa – entre 15 y 20 min, dependiendo del tráfico.

Estas tres fotos son del túnel de Romo por el que paso casi todos los días. Antes de las 7:15-7:20 de la mañana, el tráfico por el túnel es fluido y rápido. Después, empieza a ralentizarse y a partir de las 7:40-7:50, hasta las 9 aproximadamente, puedes pasar un buen rato parado. En la radio avisan que esta carretera está colapsada.

Ejemplo tráfico límites WIP foto

Cuantos más coches en la carretera, más lento es el tráfico.

Cuando se trata de viajar, aunque sea un trayecto que hacemos a diario, entendemos que el tiempo que solemos tardar varía – depende de cuánto tráfico hay en la carretera y de cuánto tiempo nos quedamos parados en semáforos rojos, cruces, rotondas o atascos.

A veces ocurren imprevistos – algún accidente o tramo de la carretera cortado – por ejemplo, para dar prioridad a alguna vuelta ciclista, por obras o por inundaciones. Entonces hay que buscar otro camino. Y, si estamos viajando por un camino desconocido y nos perdemos (a mí me pasa a menudo 😊), entonces el tiempo de llegar al destino depende también de cuánto tiempo tardamos en encontrar el camino correcto. Es decir, al tiempo habitual del viaje le sumamos el de resolver el imprevisto.

Fíjate que en un viaje nos ponemos nerviosos no cuando nos estamos moviendo con normalidad, sino cuando estamos parados o buscando el camino correcto. Entonces es cuando empezamos a mirar el reloj y, si hace falta, llamar para avisar de que llegamos tarde.

La situación en la ejecución de un proyecto es parecida, pero más complicada. El tiempo de entrega depende del tiempo de ejecución del propio trabajo en condiciones normales, así como del tiempo en el que el trabajo está parado esperando a algo, más el tiempo de resolución de imprevistos.

Las esperas en los proyectos y servicios están causadas por otras tareas o proyectos que se llevan a cabo en paralelo, por aprobaciones, porque otro equipo está ocupado y no puede continuar el trabajo de inmediato, o bien por esperar al algún proveedor o al propio cliente.

En los proyectos y servicios también ocurren imprevistos. Se ha planificado la involucración de alguna persona o equipo, pero a la hora de la ejecución esta persona no está disponible. Ocurre también que inicialmente se diseña una solución, pero después resulta que no es la más apropiada y habrá que buscar otra alternativa.

Trata la ejecución de un proyecto como un viaje. Controla el tiempo que el trabajo está parado, se mueve lentamente o bien sufre algún imprevisto.

Las métricas que te ayudan a controlar el tiempo de ejecución de los proyectos y servicios y poner fin a los retrasos se llaman métricas de flujo de trabajo.

Métricas de flujo de trabajo

La siguiente imagen visualiza las diferentes métricas de flujo de trabajo:

Foto tablero métricas

Tiempo de entrega del sistema (Lead time del sistema) – es el tiempo que transcurre desde el momento que empezáis a trabajar sobre un proyecto, servicio o resultado hasta el momento de su entrega al cliente. Este tiempo incluye el tiempo de paradas por espera.

Tiempo de entrega del cliente (Lead time del cliente) – es el tiempo desde el momento cuando el cliente ha solicitado el trabajo hasta el momento cuando lo recibe.

Tiempo de bloqueo – el tiempo que el trabajo se queda parado por algún impedimento en el flujo de trabajo.

Apunta también las causas para los bloqueos para que puedas analizarlas y entender de manera cuantitativa su impacto sobre los tiempos de ejecución de los proyectos y servicios. Esto te va a ayudar a definir acciones efectivas para reducir los retrasos.

Tiempo en cola – el tiempo que el trabajo está esperando a que la persona en el próximo paso del flujo tenga disponibilidad para realizarlo.

La manera más efectiva de tomar esta métrica es configurando la herramienta para que recoja el dato de manera transparente para las personas.

Tasa de entrega (Rendimiento; Throughput) – el número de elementos de trabajo terminados por un periodo de tiempo. Mide la tasa de entrega por tipo de trabajo para que puedas analizar vuestra capacidad de entrega.

Lee el ¿Cómo diseñar un sistema kanban? para más detalles sobre la definición y uso de los tipos de trabajo en el diseño de un tablero kanban.

Trabajo en curso (WIP) – número de elementos de trabajo en curso.

Siguiendo el ejemplo del tráfico, el WIP corresponde al número de vehículos (motos, coches y camiones) en la carretera.

El WIP condiciona fuertemente el tiempo de ejecución de los proyectos y servicios. Por tanto, es clave controlarlo. No obstante, esta es quizás la práctica más difícil para las organizaciones.

Lee No limites el trabajo en curso porque lo dice Kanban y reflexiona sobre las consecuencias de no controlarlo.

Además, la Ley de Little describe las relaciones entre el Tiempo de entrega, el Trabajo en curso y la Tasa de entrega.

Hoy en día lo que más buscan las empresas es predictibilidad y tiempos cortos de entrega de sus productos y servicios. Las métricas de flujo de trabajo son tu herramienta para identificar las causas para los retrasos y definir acciones relevantes.

Utilízalas.

¿Qué haces si te piden una fecha determinada o un plazo fijo de entrega? – Comprende el rango de variabilidad de vuestro tiempo de entrega y responde valorando el riesgo de incumplir el plazo estimado.

Hablaremos de esto en otro artículo.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Cómo hacer las Reuniones Kanban de equipo: consejos e infografía

Sabemos que las Reuniones Kanban son una costumbre que al principio puede costar arraigar entre el equipo y la empresa en general, pero la información y sincronización que aportan a los equipos les hace una de las prácticas más importantes y enriquecedoras de Kanban.

Todo el contenido de este artículo lo hemos resumido en una sola inforgafía.

  • Aquí puedes descargar la infografía completa

Con este artículo queremos ayudarte a conocer qué aportan y cómo son las distintas reuniones. Lee el artículo, coméntalo con tu equipo y completad juntos esta misma infografía con las que son, o incluso serán vuestras propias reuniones.

  • Aquí puedes descargar la plantilla rellenable

Una vez la tengáis completa, podéis imprimirla y colocarla en algún lugar visible. La infografía está diseñada para que se pueda imprimir y pegar en forma de pirámide.

Foto infografía en la mesa

¡Empezamos!

A nivel de equipo/área para empezar hay 3 reuniones que facilitan el buen funcionamiento y el espíritu de equipo.

Reunión Kanban

La Reunión Kanban (también conocida como “Daily” o “Reunión diaria”) tiene el objetivo de sincronizar las acciones de todas las personas del equipo según la situación actual (del día) de sus proyectos o servicios. Por esto, la reunión se hace todos los días frente al tablero todo el equipo junto, para que las decisiones se tomen teniendo en cuenta la misma imagen y comprensión del estado del trabajo.

Lo que nos interesa siempre es que las tareas se terminen. Cuando salen las tareas, o cuando se pasan a “Terminado”, lo que realmente hacemos es liberar capacidad del equipo. Por eso es importante leer el tablero de derecha a izquierda. Por este mismo motivo la pauta Nº1 que debemos tener todos en la cabeza es: “Terminar antes de empezar”.

En la reunión se habla realmente sobre qué hay por terminar hoy, algún imprevisto que podría haber surgido, en qué nos tenemos que enfocar durante el día, y decidir entre todos qué hay que hacer en caso de bloqueos o necesidad de colaborar para terminar algún trabajo.

La duración de esta reunión suele ser solo 10-15 minutos puesto que antes de la reunión todo el tablero está actualizado para que la información sea precisa. Es importante que la reunión se haga diariamente para impedir, por ejemplo, que los problemas que pueden haber surgido ayer se hagan más grandes antes de que se resuelvan.

Resumiendo, leyendo el tablero de derecha a izquierda, los temas interesantes que se suelen tratar en esta reunión diaria son:

  • Bloqueos, retrabajos y acciones para resolverlos
  • Riesgos de cumplir plazos y expectativas de clientes
  • Temas urgentes, imprevistos y necesidad de colaboración

Y las soluciones a los problemas identificados se definen después de la reunión por las personas apropiadas

Reunión de planificación o reposición

La Reunión de planificación o reposición se trata de otra reunión que en este caso se recomienda realizar de forma semanal o quincenal. El objetivo de esta reunión es de proporcionar feedback sobre el estado del trabajo del equipo, su capacidad disponible y en base a esto, seleccionar trabajos sobre los que el equipo tenga que concentrarse hasta la próxima reunión. Esta reunión suele durar un poco más que la reunión diaria anterior (unos 20-30 minutos). Los participantes ideales en esta reunión son el equipo o su representante y, por otro lado, el Cliente/Responsable del producto/servicio. De esta manera se pretende garantizar que todo lo que se planifica es el trabajo que el cliente ha solicitado y es factible que el equipo pueda empezar a trabajar sobre él.

Recomendamos hacerla de forma semanal para que al reunirnos frente al tablero y ver todo lo que tenemos en cartera por hacer (en el Backlog) seleccionemos las tarjetas sobre las que nos gustaría centrarnos esa misma semana.

De esta forma, todo el mundo sabe qué tiene que hacer, y en cuanto se termine algo puede seguir trabajando y arrastrando trabajos preseleccionados en la columna “por empezar o solicitado”.

Esta planificación semanal o quincenal es realmente importante porque sincroniza las expectativas del cliente y el foco de atención del equipo. En esta reunión se suelen comentar problemas importantes que aparecen durante la semana, y que pueden afectar a la ejecución de algún proyecto o servicio.

Resumiendo, los temas interesantes que se suelen tratar en esta reunión de planificación son:

  • Revisión del trabajo en curso y por empezar
  • Riesgos de cumplir plazos
  • Capacidad disponible para empezar trabajos nuevos
  • Seleccionar trabajo hasta la próxima reunión de planificación/reposición
  • Ajustes de políticas (si es necesario)

Reunión de retrospectiva

Y por último la reunión de retrospectiva. Su objetivo es de reservar un «hueco de tiempo» en el que el equipo pueda reflexionar sobre qué aspectos de su funcionamiento y/o prácticas de trabajo ha de retener y qué otros causan algunas dificultades o fricción y por tanto, habrá que mejorarlos. Por tanto, la cadencia de esta reunión suele ser quincenal o mensual. Quienes participan son el equipo y, opcionalmente, el Responsable del equipo/servicio/proyecto.

Las conversaciones que se suelen llevar a cabo en la reunión son sobre si hace falta mejorar algo, si debemos ajustar el diseño del tablero para que refleje mejor el proceso, retocar o añadir alguna política o pauta sobre la gestión de nuestro trabajo, etc… Todo aquello que en definitiva veamos que se puede mejorar.

Otros temas interesantes que se suelen tratar en esta reunión de retrospectiva según va aumentando la madurez del equipo son los siguientes:

  • Dependencias de otros equipos, proveedores y/o del cliente
  • Métricas de flujo de trabajo y acciones para mejorar tiempos de entrega, tasa de entrega, resolución de bloqueos, etc
  • Nivel de cumplimiento de las expectativas de clientes y cómo mejorarlo, si es necesario
  • Riesgos y acciones de mitigación
  • Desequilibrio entre demanda y capacidad
  • Revisión de políticas y posibles mejoras

Ahora es vuestro turno.

Una vez leído y comprendido el propósito, temas a tratar y quién participa en cada reunión… os invito a que completéis vuestra propia plantilla de Reuniones para que os ayude a enfocaros en los temas importantes y no perdáis tiempo en organizar y asistir a largas reuniones en las que no conseguís lo que realmente necesitáis: conocer el estado real del trabajo de los proyectos y servicios, temas urgentes para resolver, revisiones y soluciones de mejora.

  • Aquí puedes descargar la plantilla rellenable

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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No limites el trabajo en curso porque lo dice Kanban

Uno de los motivos principales por el que las empresas quieren desarrollar su agilidad es conseguir entregar sus proyectos y servicios en plazo (es decir, eliminar los retrasos) y aumentar su eficiencia.

Varios factores determinan cuánto de rápido y fácil una organización puede lograr este resultado. Algunos de ellos los hemos tratado en otros artículos.

En este post voy a hablar de uno de ellos sólo, el que cuesta más abordar.

La situación típica en una organización que está buscando agilidad es de tener un volumen muy alto de trabajo que se está llevando a cabo. Muy por encima de su capacidad. Y la pregunta es “¿qué tenemos que hacer para que entreguemos los trabajos en tiempos cortos, en plazo, y optimicemos los resultados terminados?”.

Si has recibido formación en Kanban, pensarás: “ya sé que hay que limitar el trabajo en curso, pero no acabo de verlo en mi empresa.”

Por tanto, quiero decirte que NO limites el trabajo en curso porque lo dice Kanban.

Limita la cantidad de trabajo que llevas a cabo a la vez, si…

  • te distraes a menudo y por esto pierdes tiempo valioso hasta que vuelves a concentrarte después de cada interrupción
  • ves que cometes errores debido a la prisa por terminar una tarea y saltar a la siguiente
  • te das cuenta de que mientras estás en una tarea, las otras no solo no progresan, sino que generan trabajo adicional y solicitudes de cambio, es decir, más trabajo por hacer
  • eres consciente de que parte de las peticiones de trabajo serán abandonadas porque no se han terminado a tiempo, es decir, tu esfuerzo se podría haber utilizado de una manera mejor en lugar de desperdiciarse
  • estás agobiado/a por no entregar todo tu trabajo bien y a tiempo
  • no puedes colaborar con tus compañeros en el desarrollo de algunos resultados porque sino no podrás terminar tus propias tareas
  • entiendes que tus retrasos afectan a los compromisos de tus compañeros de trabajo
  • eres consciente de que los retrasos llevan a cambios de prioridades, interrupciones y más trabajo por hacer

Resumiendo, cuanto más trabajo intentas llevar a cabo a la vez, tanto más de tu tiempo limitado, finito y valioso se va a actividades que no aportan valor al cliente y sólo aumentan el tiempo que tardas en terminar tus trabajos bien y de forma profesional.

Si es importante entregar rápidamente y cumplir los plazos, elimina la causa raíz para el tiempo desperdiciado.

Observa cómo organizas tu trabajo. ¿Estás focalizado en lo que de vedad es importante que hagas? – Limita el trabajo en curso por tu deseo de cumplir con las expectativas de tus clientes sin agobio.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Guía de acción para una Transformación Agile-Lean

Antes de emprender el camino de un cambio de una organización siempre pregunto “¿Por qué queréis ser ágiles o Lean? ¿Qué queréis conseguir como resultado del cambio?”. Las respuestas que suelo recibir se pueden resumir así:

  • Reducir los tiempos de implementación de ideas y lanzamiento de productos; Acelerar el proceso entero de desarrollo de producto involucrando a toda la organización; Reducir tiempos de respuesta al cliente
  • Mejorar la calidad de los productos y servicios; Mejorar la satisfacción del cliente
  • Mejorar la rentabilidad eliminando las improductividades (burocracia, trabajos obsoletos o duplicados, re-trabajos, defectos)
  • Mejorar mucho la colaboración, el compañerismo, la comunicación y la percepción y comportamiento de equipo.

Por eso, cuando hablo de una transformación Agile-Lean, no me refiero a la adopción de un método concreto, sino a cómo incorporar la agilidad en la mentalidad y los hábitos de las personas con el fin de aumentar la rapidez con la que responden a las necesidades de sus clientes, disfrutar del trabajo en un ambiente colaborativo y aprender a mejorar la eficiencia de sus procesos.

Cada organización es un ser vivo y el propósito que persigue es particular. Estos dos factores hacen impredecible su reacción al cambio.

En una transición de una gestión tradicional a Agile-Lean pueden ocurrir varios tipos de sorpresas: en el entendimiento de las situaciones que se producen, en las actuaciones de las personas, en la evolución de los objetivos, en la disposición de cambiar algo de verdad, etc. Por tanto, en este artículo te doy las pautas clave que te permitirán actuar apropiadamente y llevar a cabo una transformación Agile-Lean exitosa y duradera.

Se pueden sintetizar así:

  • Definir el propósito
  • 3 aspectos de la gestión del trabajo en los que enfocarte
  • 3 pasos que iterar hasta conseguir el propósito

 

3 aspectos de la gestión del trabajo en los que enfocarte

Gestión visual con sistemas kanban

En un sistema kanban, el trabajo fluye desde el punto de compromiso con el cliente (externo o interno) hasta el punto de entrega del valor realizado. Los sistemas kanban visualizan el trabajo en curso, el pendiente y el que está ya realizado. Adicionalmente, visualizan los elementos de trabajo bloqueados por algún motivo, así como las personas que se dedican a los elementos de trabajo en curso.

Tablero kanban con bloqueos

Los sistemas kanban son sistemas PULL (de arrastre) que utilizan señales, típicamente visuales que limitan el trabajo en curso. Esto significa que el trabajo fluye a través de las fases del proceso y puede entrar en una etapa solo si existe capacidad para ser realizado, es decir, si el límite de trabajo para esta etapa lo permite.

«Usar sistemas kanban es fundamental para agilizar los procesos»

 

En ¿Por qué la gestión tradicional falla en un contexto dinámico? encontrarás las consecuencias de la gestión PUSH que abordamos a través de los sistemas kanban.

¿Qué aporta esta práctica?

  • Enfoque en el trabajo importante (el que está en curso).
  • Entendimiento común y correcto de cómo ocurre el desarrollo del producto o el servicio. Parece curioso, pero en más de una ocasión esta comprensión falta.
  • Coherencia en las actuaciones de todas las personas que utilizan el sistema kanban
  • Priorización del trabajo en base a criterios de importancia y urgencia unificados y compartidos.
  • Información en tiempo real del estado del trabajo, los obstáculos y los riesgos asociados. Esto reduce drásticamente el esfuerzo del reporting burocrático y facilita significativamente la comunicación.
  • Reunir a las personas implicadas delante del tablero hace posible la colaboración, la toma de decisiones rápidas y la capacidad de responder de manera ágil a los cambios en las necesidades de los clientes.
  • Reducir los retrasos gracias a la rápida identificación y resolución de los riesgos, y problemas
  • Reducir tanto el tiempo como el coste del proyecto eliminando los trabajos que no aportan valor

 

Enfoque en maximizar el flujo de trabajo

Optimizar el flujo de trabajo consiste en organizar el trabajo de modo que el valor para el cliente se pueda producir a menor tiempo y coste posible.

Conseguimos esto a través de las siguientes prácticas:

  • Identificar y eliminar de una en una las restricciones en el flujo de trabajo
  • Reducir progresivamente el tamaño de los trabajos (funcionalidades/incidencias/lotes de trabajos)
  • Incorporar la calidad en los procesos de trabajo para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo y causen retrabajo aguas arriba
  • Reducir los desequilibrios en la carga de trabajo de las personas, así como la sobrecarga tanto de las personas como de las herramientas (máquinas)

La motivación para optimizar el flujo de trabajo es más fuerte cuando está sustentada por datos. Las cuatro métricas esenciales que necesitas para manejar esto son las siguientes:

  • Rendimiento del flujo (elementos de trabajo por unidad de tiempo, p.ej. tickets por día
  • Tiempo de entrega (Lead time) para que veas el efecto de la optimización
  • Eficiencia del flujo de trabajo (tiempo de crear valor/ Tiempo de entrega total)
  • Volumen de trabajo no planificado – todo lo que impide ejecutar el trabajo según lo previsto

No hay que olvidarse de optimizar el flujo de trabajo desde la perspectiva del propósito principal que dirige la transformación y no los locales.

¿Qué aporta esta práctica?

  • La eficiencia es un indicador del nivel de desperdicios en los procesos. Si no estáis satisfechos con la vuestra, analizad los puntos de trabajo parado y las fases más lentas (en las que se tarda más en hacer el trabajo).
  • La buena gestión del flujo de trabajo asegura un trabajo sostenible y una mejor motivación de las personas
  • Modificar los procesos para que todo el sistema sea más flexible, ligero y eficiente, lo cual da sentido al esfuerzo y aumenta la motivación de las personas

 

Enfoque en crear una organización alineada que aprende continuamente

La única manera de sobrevivir y prosperar en un entorno de rápida evolución es aprender continuamente y actuar con coherencia. Para esto es fundamental fomentar tanto el aprendizaje interno como el externo.

  • El aprendizaje interno ocurre gracias al flujo de información y retroalimentación tanto horizontalmente, entre equipos y departamentos, como verticalmente, entre los diferentes niveles de jerarquía.

Las prácticas que facilitan el flujo de información en la organización y la alineación interna se conocen como cadencias de Kanban: reunión diaria, de planificación (reposición), de planificación de la entrega, revisión de servicio/proyecto, revisión de operaciones, revisión de riesgos y revisión de estrategia.

Captura nueva infografía reuniones kanban

No es necesario incorporar nuevas reuniones en las rutinas de tu organización, tampoco cambiar el vocabulario. Sin embargo, sería útil tratar los temas en las reuniones relevantes que se están llevando a cabo.

  • Todas las formas de aprendizaje externo (fuera de la organización) son útiles para reflexionar sobre los costumbres y experimentar con ideas nuevas

¿Qué aporta esta práctica?

  • Eliminar barreras entre los equipos y los distintos niveles de dirección
  • Reducir los tiempos de realización del trabajo/servicio
  • Facilitar las decisiones y aumentar la coherencia de las acciones
  • Facilitar el avance hacia el propósito

 

3 pasos para una transición Agile duradera

Todos los métodos de realización de un cambio organizacional son alguna variación del clásico PDCA (Plan-Do-Check-Act). Dado que las transformaciones de Tradicional a Agile-Lean están asociadas con unos cuantos tipos de incertidumbre y el camino hacia la meta más bien se tiene que construir, el enfoque que aplico yo es el siguiente, adaptado del método Lean Startup.

Todos los pasos descritos a continuación han de ser hechos en equipo, tomando las decisiones con consenso.

«Una transformación a Agile es sobre todo un trabajo en equipo»

 

Paso 0: Definir el estado actual y el propósito

  • Hacer un mapa general de toda la cadena de valor
  • Describir el estado actual de tu organización en términos de características fuertes que queréis mantener y obstáculos o disfunciones que veis necesario resolver
  • Describir el propósito particular de la organización – el estado que te gustaría celebrar dentro de un año aprox.
  • Priorizar los puntos que componen el propósito y escoger uno o dos de ellos en los que enfocarse las próximas 3-5 semanas de trabajo – el objetivo para el primer ciclo

Prueba esto:

  • En equipo resume el estado actual y el propósito
  • Comunica bien el propósito
  • Comprueba que toda la organización comparte el mismo entendimiento correcto de la idea

 

Paso 1: Definir y experimentar la solución

    • Mapear la descripción de la situación actual a los niveles de madurez del Kanban Maturity Model
    • Identifica las prácticas apropiadas para hacer evolucionar a la organización hasta el próximo punto por el camino hacia el propósito
    • Pon en uso las ideas generadas en el paso anterior.
    • Recoge hechos y datos que te permitan evaluar el progreso

    Prueba esto: Poner en uso las cadencias kanban (descargar infografía sobre reuniones kanban) empezando desde las reuniones a nivel de equipo y seguir con las de planificación (reposición) y la revisión de flujo.

 

Paso 2: Comprobar el rendimiento

  • Analizar los datos de las métricas recogidos en el paso anterior
  • Comprobar si los resultados obtenidos son adecuados al propósito

Prueba esto:

  • En una hoja resumir el rendimiento del flujo de trabajo en términos de
    • Tiempo de entrega por tipo de trabajo, fase del proceso, clase de servicio
    • Tiempo de bloqueo del trabajo y causas
    • Volumen de trabajo no planificado
    • Eficiencia del flujo de trabajo
  • Acerca de cada objetivo definido para el experimento en paso 1 responder seleccionando una de las opciones:
    1. Hemos alcanzado y superado el propósito
    2. Hemos alcanzado el propósito
    3. Casi hemos alcanzado el propósito, faltan algunos aspectos de menor importancia
    4. Hemos alcanzado el propósito parcialmente, faltan algunos elementos importantes
    5. Algo hemos conseguido pero la mayor parte falta
    6. No hemos conseguido nada

Respuestas 1 y 2 corresponden a propósito conseguido (verde), 3 y 4 – propósito parcialmente conseguido (amarillo), 5 y 6 – no conseguido (rojo). Puedes presentar el logro de cada objetivo a través de [%Verde; %Amarillo; %Rojo].

  • Analizar los resultados logrados.

 

Paso 3: Aprender y actuar

  • Hacer una retrospectiva del ciclo que se ha llevado a cabo
  • Documentar (p.ej. en una foto) las lecciones aprendidas
  • Revisar los objetivos contrastando con el propósito general de la transformación. Definir los del próximo ciclo y las ideas para experimentar.
  • Volver a paso 1

 

¿Cómo dirigir la transformación?

Todos los ciclos están concentrados en unos objetivos que conjuntamente componen el propósito general de la organización. La pregunta lógica es ¿cómo saber si nos estamos acercando al efecto deseado y cuál tiene que ser el próximo objetivo?

En general consideramos que una transformación Agile es exitosa cuando ha conseguido cambiar la cultura de la organización, es decir la mentalidad ágil está bien interiorizada y la propia organización es capaz de sostenerla y evolucionarla. Por tanto, los siguientes criterios permiten evaluar el alcance del impacto:

  • Amplitud: el grado de extensión de las prácticas de gestión del trabajo a través de la cadena de valor

El objetivo será agilizar toda la cadena de valor de principio a fin.

  • Altitud: el grado de implicación de todos los niveles de la estructura de la organización en las prácticas de gestión Agile

El objetivo es que la mentalidad Agile se arraigue a todos los niveles de jerarquía.

  • Holgura: El nivel de aprovechamiento de los datos para la toma de decisiones y la mejora continua de los procesos y el flujo de trabajo

Tres dimensiones transformación Agile-Lean

Estas tres dimensiones son clave. Sin embargo, las puedes personalizar añadiendo las dimensiones apropiadas para la transformación de tu organización.

Por último, para que las nuevas prácticas se integren con los hábitos cotidianos, deben ser fáciles de aplicar. Nada provoca más resistencia al cambio que unas prácticas nuevas que además ralentizan el trabajo. Por tanto, utiliza las tecnologías relevantes para facilitar las nuevas formas de trabajo.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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La Ley de Little

El origen de la ley de Little es la Teoría de las Colas. Es quizás la ley más conocida en el modelado del rendimiento de los sistemas TI.

La ley demuestra las relaciones entre el Lead Time, el Trabajo en curso (WIP) y el Rendimiento (Throughput).

Little's Law

  • El Lead time: El período entre la entrada de un petición en el sistema (petición  solicitada) y la recepción de la petición. Se mide por el tiempo transcurrido (minutos, horas, etc). La petición puede ser un requisito, una historia de usuario, una incidencia, material, una solicitud de un usuario, etc.
  • Trabajo en curso (WIPWork In Process): el número de peticiones (unidades de trabajo) que se están procesando, es decir las que han entrado en el sistema, pero todavía no han salido.
  • Rendimiento (Throughput): el número de unidades de trabajo que salen del sistema en un tiempo determinado, p.ej., 3 historias de usuario por día.

Las conclusiones de esta ley son igual de interesantes e importantes:

  • Cuanto más grande es el WIP, más largo es el Lead time, es decir más tardamos en terminar el trabajo empezado. Dicho de otra manera, para cumplir los plazos de desarrollo o de los servicios, hay que reducir el trabajo en curso, o sea procurar de cerrar trabajos antes de abrir nuevos.
    Sin embargo, en muchas ocasiones ocurre justo lo contrario: los equipos empiezan a trabajar sobre muchas tareas para que así el proyecto entero “avance” más rápidamente. Otra razón por la que se busca asegurar mucho trabajo en curso es conseguir una alta utilización de los recursos.
    Independientemente del motivo, suponiendo que el rendimiento no cambia, el aumento del trabajo en curso aumenta también el tiempo necesario para su realización.
    Aunque parezca contra intuitivo, recuerda que reducir el trabajo en curso ayuda a cumplir los ANS y reducir los tiempos de desarrollo.
  • Enfocándose en reducir el Lead time ayuda identificar las actividades obsoletas que se están llevando a cabo. Eliminándolas tiene dos efectos positivos: (1) se eliminan desperdicios en los procesos, (2) se reduce el trabajo el curso total que resulta en un ciclo de desarrollo más corto y más eficiente.
  • Cuanto mayor es el Rendimiento, tanto más corto es el Lead time.
    Existen diferentes formas de mejorar el rendimiento: automatizando las actividades de valor (automatizar actividades que no aportan valor es equivalente a automatizar la producción de desperdicios), mejorando los procesos o añadiendo más recursos. Si decides añadir más recursos, observa el Lead time porque en general los recursos adicionales  añaden más trabajo en curso.
  • Cada iniciativa Lean procura de minimizar los desperdicios y de reducir los ciclos de producción. Reduciendo el ciclo de producción es equivalente a reducir el Lead time. Minimizar los desperdicios incluye un análisis del inventario actual y los pasos para reducirlos. Esto es equivalente a la reducción del WIP.

¿Por qué esta ley es importante para los Jefes de proyectos?

La ley de Little es una herramienta de conocer el rendimiento real de un equipo de operaciones o de desarrollo de software

  • Proporciona previsibilidad en el proceso.
    P.ej., si tenemos que implementar 50 requisitos y la capacidad del equipo es de unos 5 requisitos por semana, el tiempo que necesitaremos es

50 requisitos/5 requisitos por semana = 10 semanas.

  • Demuestra que cuanto más grandes son los batches de trabajo, tanto más largo es el tiempo de su procesamiento, el Lead time.
  • Explica por qué las multi-tareas retrasan en lugar de acelerar la terminación de trabajo.
    Habitualmente las personas creen que trabajar sobre varias tareas en paralelo aumenta la productividad. Por eso asignar unas cuantas tareas a una persona es una práctica común en las empresas. Sin embargo, a diferencia de las máquinas, las personas no son tan buenas en la ejecución de procesos paralelos. Aumentando el Trabajo en curso aumenta también en tiempo de cambiar y re-tomar las tareas y por lo tanto reduce el Rendimiento. A consecuencia, el tiempo para ejecutar el proyecto resulta insuficiente, el trabajo empezado y no terminado empieza a acumularse.
    En breve, la ley de Little ayuda a encontrar el punto de equilibrio entre el Trabajo en curso y el Lead time.
  • Proporciona los fundamentos para llegar a los óptimos límites de WIP. Si los límites de WIP están por debajo del nivel óptimo, hay recursos infrautilizados y el rendimiento es bajo. Si los límites WIP superan el nivel óptimo, entonces las unidades de trabajo empiezan a montar colas y el rendimiento baja.
  • Ayuda entender qué efectos tendrá sobre los plazos del proyecto o el servicio el bloquear un trabajo o tener que corregir errores. En ambos casos baja el rendimiento y de ahí aumenta el Lead time.

Condiciones importantes para que funcione la ley de Little

La ley de Little es muy útil, pero además de conocer la formula tienes que tener en cuenta las condiciones necesarias que se deben cumplir para que la ley de Little te sirva:

  • Se cogen valores medios de todos los parámetros: promedio del Lead time, promedio del trabajo en curso, y promedio del rendimiento
  • Las unidades deben ser coherentes, p.ej. si medimos el rendimiento en una semana, el lead time también tiene que ser en semana, así como el promedio del trabajo en curso
  • El sistema tiene que estar estable, es decir todo el trabajo que entra en el sistema, sale de este, el WIP total al inicio y al final del periodo es constante, la tasa media de llegada de trabajo es igual a la tasa media de salida de trabajo del sistema.
  • Para resumir, el uso correcto de la ley de Little ayuda conseguir un flujo de trabajo suave y estable, y a mejorar la previsibilidad de los proyectos y los servicios TI. El Trabajo en curso (WIP) es un factor clave para el rendimiento y el tiempo necesario para el desarrollo de software y/o la ejecución de los servicios. Limitar el trabajo en curso además de reducir el Lead time lleva a una reducción de los desperdicios en el flujo de trabajo.

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Referencias

  1. Little’s Law on wikipedia
  2. Little’s Law – artículo en formato .pdf

Se trata de hacer el trabajo fluir, «tontito»

En 1992 Bill Clinton eligió un lema interesante para su campaña política: 

Bill Clinton Economy

Por supuesto, había muchos otros temas importantes para el país y una gran cantidad de factores que estaban influyendo su resolución. Sin embargo el mensaje clave de Bill Clinton se centró en el punto central para el país, la economía.

Yo me encuentro frecuentemente con empresas que se enfrentan con la necesidad de reducir el tiempo de entrega de sus proyectos y servicios, ofrecer precios más competitivos, y adaptarse mejor a las necesidades cambiantes de sus clientes.

Es difícil introducir cambios drásticos en las organizaciones donde las estructuras y responsabilidades jerárquicas llevan establecidas largos años y cualquier interrupción asusta a la gente y la hace resistir. Para estas organizaciones, la necesidad de cambio es, sin duda, reconocida. Cómo enfocar y llevarlo a cabo, sin embargo, no está bien claro.

Aunque yo personalmente no llamaría a nadie «estúpido», si tengo que resumir al estilo de Bill Clinton lo que he visto que las empresas hacen para estar en forma, diría:

Se trata de hacer el trabajo fluir, estúpido.

¿Cómo? – A través de unos pasos sencillos:

  • Visualizar y centrarse en una cantidad limitada de trabajo en curso
  • Hacer lo que aporta valor para el cliente. No hacerlo que no es necesario.
  • Aprender a ver y eliminar los desperdicios de los procesos. Simplificar los procesos.
  • Gestionar el flujo de trabajo, no el plan
  • Hacer que las personas  resuelvan los problemas en colaboración, dentro y entre los equipos

Visualización

La visualización te ahorra esfuerzo esencial para:

  • entender la situación actual del trabajo – lo ves directamente en el tablero, no tienes que deducirlo de los números
  • tomar decisiones efectivas sobre los impedimentos en el flujo de trabajo y los riesgos – los detectas en cuanto aparezcan, no tienes que esperar  ningún informe, y tienes de  inmediato la imagen de la situación real que se tiene que resolver (otro trabajo afectado, personas que pueden estar involucradas)
  • decidir cómo adaptar el proceso estándar; lo defines con tu equipo teniendo en cuenta el proyecto real  o la situación de servicio
  • comunicar información y llegar a una visión y comprensión compartida del trabajo – todo está en el tablero y hablar de los detalles delante de la imagen completa del trabajo que se tiene que realizar, es la manera más eficaz de comunicación

Tablero Proyecto

Visualizar los defectos y re-trabajo fortalece la conciencia de los miembros del equipo acerca de la necesidad de buenos procesos y les ayuda a identificar cómo mejorar las prácticas actuales. Recuerda que

«El tipo de desperdicio más peligroso es el desperdicio que no reconocemos.»
Shigeo Shingo

Limitar el trabajo en curso

Limitar el trabajo en curso en un sistema kanban hace el trabajo fluir (segunda práctica de Kanban). Centrarse en el valor y tiempo de entrega provoca naturalmente preguntas como «¿por qué hacemos esto?», «¿El cliente lo necesita?», «¿Cómo podemos obtener el mismo resultado más rápidamente?». Estas dudas a su vez llevan a simplificar y aligerar los procesos.
Además, la necesidad de auditorías y controles por el departamento de calidad se reduce porque el equipo las realiza en los momentos adecuados. Esto permite a los responsables de calidad concentrarse en resolver los problemas que afectan a varios procesos y proyectos / servicios, trabajo que corresponde a su perfil y que realmente les gusta.

Gestionar el trabajo, no las personas

Watch The Baton

Gestionar el trabajo en lugar de las personas o el plan es la clave para lograr buenos resultados. ¡Esta es la parte difícil! Puedes encontrar las métricas y técnicas más importantes en la serie de artículos sobre Analíticas Kanban. Gestión centrada en los clientes, de tiempo real y compartida por todos los miembros del equipo, disminuye la carga del director de proyecto y le proporciona más tiempo para hacer mejor su trabajo.

Todos los modelos y estándares sugieren colaboración. Pocos proporcionan medios para realmente conseguirla. Un grupo de personas con unas tareas asignadas en un proyecto común no es un equipo y no necesariamente colabora. La colaboración se produce cuando las personas se reúnen regularmente y hablan acerca de cómo lograr objetivos comunes, resolver problemas juntos, y ayudarse uno a otro cuando sea necesario. La visibilidad tiene un papel importante en la creación de un equipo y hacerle avanzar hacia una meta.

Para resumir, el entorno de negocio está cambiando constantemente y las organizaciones tienen que aprender a adaptarse y responder rápidamente a esto. Hay muchas prácticas que ayudan a las empresas satisfacer mejor las necesidades de sus clientes, pero la vital es hacer el trabajo fluir. La visualización, la gestión centrada en la entrega de valor al cliente de forma rápida, y la involucración de las personas en simplificar y aligerar los procesos son muy importantes para hacer que esto suceda.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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