Mikel es un jefe de proyecto, PMP certificado, miembro de la PMO de una empresa. Desde hace tiempo él y sus compañeros observaban que las técnicas de la gestión predictiva ya no les permitían responder con agilidad a los cambios en las circunstancias de los proyectos. Por tanto, propusieron y con ilusión se apuntaron a la formación sobre Agile y Kanban. Su idea fue la de aprender y después aplicar estos métodos para mejorar la gestión de proyectos en la organización.
Sin embargo, pocas semanas después de empezar el curso de formación, la opinión de Mikel empezó a cambiar. Ya no veía cómo Agile y Kanban podrían responder a sus necesidades. Visualizar el trabajo es útil, pero los proyectos que llevaba él eran grandes y complejos y era muy difícil representar todos los entregables a través de tarjetas y a un nivel de detalle bajo comparando con el desglose del trabajo en un cronograma.
Además, compartir el tablero con el equipo y dejar que todos los miembros del equipo del proyecto vieran toda la información continuamente, movieran tarjetas y tomaran decisiones sobre qué hacer en cada momento le parecía que ponía en riesgo el control de los proyectos. Nadie de su equipo está formado en Project Management. Mikel es el único que tiene asignada la responsabilidad de planificar, monitorizar y controlar los proyectos y reportar a la PMO. Su trabajo como jefe de proyecto en sí es difícil, y permitir que otras personas sin experiencia en gestión, empiecen a intervenir en la toma de decisiones iba a complicar aún más la situación.
El entusiasmo de Mikel por Agile iba disminuyendo y se le pudo oír diciendo que Agile y Kanban son apropiados para gestionar el desarrollo de software, pero no en su ámbito.
¿Conoces a personas como Mikel?
¿Te has dado cuenta de que el motivo de su desmotivación no es la dificultad de visualizar el trabajo en un tablero kanban, sino de sentirse expuesto continuamente como responsable de proyectos y además tener que lidiar con las personas del equipo sobre qué es apropiado hacer en cada momento?
¿En qué consiste el rol del jefe proyecto en un entorno de gestión hibrida o ágil? Si todo el equipo empieza a tomar decisiones… ¿hace falta tener un Project Manager?
Estas son las preguntas que eran importantes para Mikel en ese momento. Además de abordar estas preocupaciones con empatía y tacto, es fundamental entender cómo evoluciona el rol del jefe de proyecto (JP) en una organización híbrida que gestiona sus proyectos con Kanban.
Lo primero que es necesario entender es que en un contexto de cambios frecuentes e incertidumbre, la gestión de proyectos ya no es un trabajo en solitario. Sería demasiado peso y responsabilidad para una sola persona tener constancia de todo lo que está ocurriendo en el entorno de su proyecto continuamente y tomar decisiones sin obtener la información completa sobre la situación real.
Una respuesta rápida y adecuada a los cambios en el contexto se puede dar únicamente implicando a todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.
Por tanto, el rol de un jefe de proyecto evoluciona incluyendo las siguientes funciones:
1. Gestionar el sistema de desarrollo del proyecto aplicando el pensamiento sistémico
Hacer que todo el equipo esté al tanto de los cambios en las circunstancias y actúe proactivamente.
Esto significa que el propósito principal del JP es el de gestionar el flujo de trabajo a través del sistema que desarrolla el proyecto de tal forma que se logren los objetivos establecidos.
La involucración efectiva del equipo del proyecto es imprescindible para conseguir esta meta. Por tanto, el JP tiene que facilitar la definición y aplicación de unas políticas que ayuden al equipo a manejar correctamente diferentes situaciones que se podrían producir sin esperar a que el JP indique las acciones.
Un buen funcionamiento del equipo ahorra tiempo de retraso y retrabajo. Desde luego, tienen que estar claras las situaciones que se deben escalar a la atención del JP.
El uso de las métricas de flujo facilita la toma de decisiones.
2. Asegurar la información necesaria entre el proyecto, el cliente, los proveedores y las otras partes interesadas a través de bucles de feedback
Integrar el proyecto en su ecosistema extendido.
La coordinación y sincronización del trabajo que se lleva a cabo en el proyecto con las expectativas del cliente, los otros proyectos y partes interesadas es esencial para evitar problemas que afectarían al cumplimiento de los plazos del proyecto.
3. Desarrollar un equipo exitoso
Aprende continuamente y marca la diferencia.
El mundo seguirá cambiando y la mejor manera de seguir adaptándose con éxito es desarrollar el talento y crear los hábitos de aprendizaje de la propia experiencia y de la mejora continua.
La práctica «Mejorar colaborativamente, evolucionar experimentalmente» refuerza estas costumbres.
Resumiendo, las tres funciones complementarias de un jefe de proyecto en una organización híbrida usando Kanban son las siguientes:
- Gestionar el sistema de desarrollo del proyecto aplicando el pensamiento sistémico
- Asegurar la información necesaria entre el proyecto, el cliente, los proveedores y las otras partes interesadas a través de bucles de feedback
- Desarrollar un equipo exitoso
Estas permiten a un jefe de proyecto de crear un equipo capaz de responder a los cambios e incertidumbre en el entorno de los proyectos, hacer compromisos con confianza y cumplirlos.
¿Cuál de ellas es tu favorita?
¿En cuál te gustaría mejorar en los próximos meses?
¿Qué acciones estás tomando?
Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com
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