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La mejora de procesos: Ayer, Hoy y Mañana

El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.

Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.

Ayer: El enfoque “Big-bang”

«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.

  • Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
  • Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
  • Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.

Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:

– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación  de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).

El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:

J-curve BigBang

Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.

Hoy: Definir el enfoque para mañana

Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en

acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a  la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.

Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.

Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles  encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.

Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo  los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.

Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.

Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).

“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)

Mañana: Mejora evolutiva,  Lean Kanban

Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué  objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.

EstadoActual-Vision

Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.

El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de  gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.

 

 

J-curve Lean

 

 

 

Resumiendo:

  1. Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
  2. Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
  3. Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
    Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
  4. Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
  5. Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)

En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc

Sin implicación, no hay éxito

Según el último informe (de septiembre de 2013) de CMMI Institute actualmente en España hay casi 300 organizaciones certificadas CMMI. Estamos en la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India.  A pesar de esto,  muchas organizaciones expresan necesidades de obtener resultados más tangibles de sus proyectos de mejora de procesos basados en este modelo.

En El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos presento una forma de organizar una iniciativa de mejora que he estado aplicando los últimos dos años para ayudar a las organizaciones resolver sus problemas operativos y obtener la certificación CMMI.

Un aspecto importante relacionado con la definición de procesos es la manera en que esto se realiza. Soñara raro, pero como consultora, mi consejo es que no permitáis jamás que un consultor externo  defina vuestros procesos  aislado de las personas que los utilizan para desempeñar su trabajo.

Conseguir buenos resultados y evitar la resistencia al cambio es posible únicamente uniendo el conocimiento del contexto organizacional del personal de la empresa y la experiencia de la consultora en integrar prácticas relevantes (independientemente de su método de origen) en una solución óptima para la empresa.

Los efectos que he visto yo como resultado de este enfoque son los siguientes:

  • Una mejora de los procesos que aporta beneficios reales a la organización en términos de un mejor rendimiento y gestión de proyectos.
  • Las personas responsables de aplicar esas mejoras entienden el porqué de estas acciones, el propósito de los procesos, de tal forma que las llevan a cabo con menor o ninguna resistencia, sintiéndose participes de su definición y puesta en marcha. Esto a su vez acorta el tiempo de institucionalización y logra que los procesos y sus beneficios perduren.
  • La consecución del certificado que confirma el logro.

Recomiendo sin duda esta forma de llevar a cabo una iniciativa de mejora de procesos a cualquier organización que esté interesada en la obtención de resultados más tangibles que una mera acreditación CMMI, y en especial, a los que están interesados en implementaciones ligeras de este modelo.

Transmite este mensaje a tu gerente de Calidad y a tus colegas si crees que puede ayudar a obtener mejores resultados en vuestra iniciativa  de mejora de procesos.

¿Estás inmerso en una iniciativa de mejora de procesos? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

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El enfoque y la implicación, elementos fundamentales en la mejora de procesos

La semana pasada, Kirk Botula, CEO de CMMI Institute, anunció que se había alcanzado «un número récord de evaluaciones en el 2013».

España, ocupa la cuarta posición del mundo en número de certificaciones CMMI después de los Estados Unidos, China y la India. Deberíamos de esperar muchos casos de éxitos comunicados.

Sin embargo, en mis cursos y otros encuentros con empresas que utilizan el modelo a menudo oigo comentarios como «los procesos tienen vida propia y paralela al trabajo real”, “la gente no ve valor en aplicar estos procesos”, “ se tiene que dedicar esfuerzo extra a preparar toda la documentación necesaria para el cumplimiento de los procesos definidos”, etc.

El experimento

Para averiguar los motivos para el desacuerdo entre lo esperado y el actual, hice el siguiente experimento en mis cursos formativos. Además de preguntar a los asistentes qué esperaban del curso, les solicité información sobre qué tipo de problemas concernientes a su trabajo esperan resolver a través de las prácticas del modelo CMMI.

Las respuestas más habituales a la pregunta: «¿Cuáles son vuestras expectativas del curso?» son las siguientes:

  • Entender los conceptos de CMMI.
  • Saber aplicar estos conceptos a mi trabajo.
  • Comprender lo que tenemos que hacer para lograr un nivel de madurez X.

En cuanto a la pregunta: «¿Qué problemas relacionados con vuestro trabajo diario esperáis resolver a través del modelo CMMI?«, las respuestas más comunes fueron:

  • Reducir el tiempo y el esfuerzo para la planificación y re-planificación.
  • Mejorar la capacidad del equipo para gestionar los cambios a los requisitos y la demanda variable.
  • Mejorar la coordinación entre las diferentes funciones y áreas.
  • Gestionar las asignaciones de recursos y la carga de trabajo.
  • Gestionar las prioridades, etc.

Problems-CMMI-DEV small

Problems-CMMI-SVC small

Como puedes comprobar, las respuestas dependen del enfoque que demos a la pregunta inicial.

Lo mismo ocurre con las iniciativas de mejora de procesos. Si estas se centran simplemente en cumplimentar el gap entre el estado inicial de los procesos y el deseado, caracterizado por las prácticas en las áreas de proceso correspondientes de CMMI, algunos problemas reales se quedan sin resolver. Esto lleva a la desagradable conclusión de que la introducción o actualización de ciertas mejoras de procesos no están aportando el valor que debieran a la organización, un problema, en mi opinión, que no radica en el modeloen sí, si no a la forma de incorporarlo con éxito en el seno de la empresa.

Solución mediante un nuevo enfoque

Durante los últimos dos años, he estado trabajando en la aplicación de un nuevo enfoque con el objetivo de evitar que todos nuestros esfuerzos por rentabilizar y mejorar los procesos dentro de la empresa caigan en saco roto. Las premisas de este enfoque son las siguientes:

  1. Identificar las necesidades reales de la organización
  2. Seleccionar uno o dos de los puntos más dolorosos que debemos abordar.Si no ha sido requerido explícitamente por la organización, debemos evitar hacer evaluaciones iniciales de gran alcance, como por ejemplo, las sustentadas por el método de evaluación de mejoras de procesos SCAMPI B. Una vez que las primeras mejoras están en marcha, la situación de la organización será diferente y tendremos que actuar de acuerdo con las nuevas circunstancias, no las identificadas varios meses atrás. De esta manera, se ahorra mucho tiempo y esfuerzo a la hora de realizar la evaluación, elaborar el plan de mejora de procesos inicial y sus posteriores re-planificaciones.
  3. Centrar las acciones de mejora en el problema seleccionado. Para  esto, usar las prácticas CMMI como guías, no como actividades obligatorias. También podemos utilizar prácticas de otros métodos para desarrollar la mejor solución de cara a la organización. Estos métodos podrían ser Kanban, Lean, Lean Six Sigma, la Teoría de Restricciones (TOC) y Métodos ágiles.
  4. Trabajar con las personas que utilizan los procesos.
  5. Dar seguimiento de la resolución de los problemas y a la cobertura del modelo.
  6. Una vez resuelto el problema actual, volver al punto 1.

He utilizado este enfoque en dos ocasiones ya. Curiosamente, una de las organizaciones evolucionó del típico «si tenemos que hacer Peer Review, no vamos a ML3» a una postura totalmente distinta: «Las evaluaciones entre pares son muy útiles,  tenemos que hacer más de ellas«.

En cuanto a la segunda organización,  identificamos los problemas y seleccionaron para resolver aquellos que permitían obtener mejoras de rendimiento tanto en el área de desarrollo como en la de servicios.

¿Qué tal te parece este planteamiento?
¿Tienes ganas de probarlo? Cuéntame tu situación y compartiré mi experiencia contigo.

En Sin implicación no hay éxito presento mi experiencia sobre cómo llevar a cabo una iniciativa de mejora enfocada en los  objetivos reales de la organización y qué resultados se pueden obtener.

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Kanban y CMMI

Este post está orientado a organizaciones que han utilizado el modelo CMMI para la definición y la mejora de sus procesos, tienen (o no) un cierto nivel de madurez, y están interesados en evolucionar sus procesos a más ágiles, más ligeros y más Lean. También está orientado a organizaciones Ágiles que necesitan refinar y formalizar sus procesos y / u obtener una certificación CMMI.

Antes de entrar en detalles, es importante entender qué son CMMI y Kanban.

CMMI es “modelo que contiene los elementos esenciales de procesos eficaces para una o más áreas de interés y describe un camino de mejora evolutivo desde procesos inmaduros y ad hoc hasta procesos maduros y disciplinados con una mejora en la eficacia y en la calidad” [CMMI-DEV v1.3, Glosario]

Kanban es “el método de cambio evolutivo que utiliza un sistema kanban (con k minúscula) “pull” (en sentido de tirar el trabajo cuando esté solicitado), visualización y otras herramientas para catalizar la introducción de ideas Lean en el desarrollo de tecnologías y operaciones TI” [D. J Anderson, «Kanban: Cambio evolutivo exitoso para su negocio tecnológico»].

Y ¿cómo encajan entre ellos?

Yuval Yeret, en «Mashing up Kanban & CMMI – A potential love story?» mapea las prácticas de Kanban a los niveles de madurez de CMMI.

Yo creo que las empresas CMMI estarían interesadas en algo más de detalles, por eso intento profundizar un poco más en este tema.

Organizaciones CMMI pueden obtener las siguientes ventajas de Kanban:

  • En CMMI falta un área de proceso dedicada a la gestión de los cambios organizativos. Sin embargo, la capacidad de llevar a cabo un cambio suavemente hacia los objetivos de la organización es la clave para el éxito de la iniciativa. Kanban facilita los programas de cambio haciendo que las soluciones evolucionen y se adopten sin cambios radicales en los procesos, los cargos de trabajo y las responsabilidades que provocan resistencia. David J Anderson tiene un buen post sobre el desarrollo de la capacidad de gestión del cambio en el contexto de CMMI.
  • El propósito del área de proceso Enfoque de los procesos organizacionales es de realizar las actividades de mejora de procesos en base a un profundo entendimiento de las fortalezas y las debilidades de los procesos actuales. A mi entender el objetivo principal de una organización no es sólo tener unos procesos eficaces, sino también  tenerlos integrados en un flujo de trabajo eficiente que permite a la organización satisfacer las necesidades de sus clientes, ser competitiva y rentable. En este sentido, la aplicación de Kanban para orientar las actividades de mejora de procesos hacia un mejor rendimiento del flujo de trabajo amplificará los resultados y los beneficios de la iniciativa.
  • Los procesos de gestión de proyectos son probablemente los que tienen más ventajas de usar Kanban. Todas las prácticas relacionadas con el seguimiento del progreso del proyecto, la involucración de los implicados, los asuntos (issues) del proyecto, los asuntos de colaboración y coordinación de las partes interesadas están  visualizados en el tablero Kanban. Esto facilita considerablemente (incluso elimina la necesidad de buscar los datos de) la preparación de los informes y la resolución de problemas. Además, ‘Gestionar el flujo de trabajo’ elegantemente centra la atención y el esfuerzo de todo el equipo, no sólo del jefe del proyecto, en la entrega a tiempo y con buena calidad.Como consecuencia de ello, el ritmo del proyecto se acelera, los retrasos y los excesos de costes descienden, y el esfuerzo dedicado a la gestión del proyecto disminuye.El uso de datos reales de tiempo de entrega y ritmo de entrega (throughput; delivery rate) facilita mucho las estimaciones y la previsibilidad.¿Todo esto no es una buena razón para empezar con Kanban?
  • Aseguramiento de la calidad de los procesos y los productos: La práctica de Kanban »Hacer explícitas las políticas de proceso» contribuye directamente a una implementación pragmática de esta área de proceso.
  • Para las organizaciones de alta madurez, las líneas base de rendimiento de proceso se establecen fácilmente y se utilizan continuamente para la gestión de proyecto. De hecho, las organizaciones de nivel de madurez 2 y 3 también aprovechan el conocimiento cuantitativo del rendimiento del flujo de trabajo.
  • Las prácticas de análisis casual y resolución se aplican a todos los niveles, no solamente en nivel de madurez 5.

Organizaciones que aplican Kanban pueden obtener ventajas de CMMI de la siguiente manera:

  • Kanban facilita la identificación de problemas en los procesos del flujo de trabajo, pero no proporciona soluciones para todos ellos. Las buenas prácticas de CMMI guiarán el refinamiento de los procesos y su formalización.
  • Las prácticas de Rendimiento de los Procesos Organizacionales, especialmente si están implementando siguiendo la metodología Six Sigma, llevarán a un mejor entendimiento de la variación de los procesos, estudiando tanto las causas específicas, como las comunes para esta, e identificando los factores vitales más influyentes. Entender la variación de un proceso y estabilizar su rendimiento es importante para obtener previsibilidad.Adicionalmente, el desarrollo de modelos de rendimiento de los procesos permitiría la toma dinámica de decisiones relacionadas con los objetivos del proyecto.
  • CMMI amplía el alcance de las mejoras a nivel organizacional con las áreas de proceso de Definición de los procesos organizacionales, Formación organizacional, Medición y análisis, Gestión de la configuración, Análisis de decisiones y resolución, Gestión del rendimiento organizacional.
  • Para organizaciones que necesitan un reconocimiento formal de su madurez en base a un modelo CMMI, una evaluación SCAMPI A es la forma correspondiente de obtenerlo.
  • Con respecto a este tema, puedes ver el post de Hillel Glaser «Short-Cut to CMMI: Lean First»

En resumen:

  • Si sois una empresa CMMI, podéis empezar a usar Kanban, si estáis interesados en acelerar vuestros proyectos y/o servicios, reducir los retrasos y sobrecostos de los proyectos y enfocar las actividades de desarrollo/mantenimiento en lo que valoran vuestros clientes.
  • Si ya estáis aplicando los principios y las prácticas de Kanban y necesitáis formalizar y refinar vuestros procesos con prácticas efectivas, así como obtener una certificación oficial, CMMI es el modelo adecuado para vosotros juntos con SCAMPI, el método de evaluación para este.

¿Qué aporta Kanban?

Vuelve atrás al pasado cercano.

¿Cuántas veces re-estructurasteis  la organización o redefinisteis vuestros roles y responsabilidades?

¿Por qué lo hicisteis?

Para adaptarse al nuevo entorno de negocio, ¿verdad? Para ser más ágil. Para reducir la burocracia y los costes. Para ser capaces de responder más rápidamente a las necesidades de los clientes. Para …

Hoy en día, las empresas, tanto las más como las menos ágiles, están buscando formas eficaces para gestionar los cambios de prioridades, aumentar la productividad, mejorar la visibilidad en el trabajo en curso, mejorar la moral del equipo, reducir el tiempo de salida al mercado, ser cada vez más lean.

Sin embargo, un estudio realizado por Towers Watson muestra que sólo el 25 % de las iniciativas de gestión del cambio tienen éxito en el largo plazo.

Según el 8-vo informe de  Version One sobre el Estado de Agile, el 53% de las empresas sufren de incapacidad de cambiar la cultura de la organización, el 42% admite que experimentan la resistencia al cambio, el 35% dice que la barrera para ellos es el intento de encajar elementos ágiles en un marco no ágil.

En el siglo XXI las revoluciones conducen a resistencia en lugar de mejoras

El cambio organizacional siempre ha sido difícil. Sin embargo, la adopción de un enfoque radicalmente diferente a la forma actual de trabajo está destinado a enfrentarse con una resistencia, activa y pasiva, y a fracasar.

Kanban es un método para la gestión de los cambios organizativos. Ayuda a las organizaciones a mejorar paulatinamente a través de enfoque en el flujo y en la entrega de valor al cliente.

Los dos primeros principios Kanban son:

Empezar desde lo que estáis haciendo ahora y

Perseguir cambios incrementales y evolutivos.

Los cambios ocurren cuando la mayoría de las personas
de una organización quiere y contribuye a que estos se produzcan.

«Kanban es como el agua». [D. Anderson; adaptado de “Be like water” de Bruce Lee] No prescribe prácticas o roles concretos, porque las rutinas impuestas crean resistencia. En su lugar, facilita el desarrollo de las soluciones más adecuadas a través de la transparencia y la visibilidad compartida de dónde en el flujo de trabajo aparecen los problemas, los desperdicios, y los cuellos de botella.

Si no lo ves, difícilmente lo puedes controlar

Las mayores preocupaciones sobre la adopción de Agile son la falta de planificación a largo plazo (30 %), la pérdida de control de Gerencia (30 %) , y la oposición de la Dirección (28 %).

La gestión de una variedad de proyectos y servicios en base a información numérica abstracta requiere habilidades mentales extraordinarias y comprensión profunda del  contexto. Cuando se tienen que tomar decisiones correctas rápidamente, no hay una mejor aliado para el cerebro que un tablero Kanban visual que muestra de un vistazo el estado y el nivel de urgencia de cada trabajo que se está realizando, la ocupación de recursos,  y los bloqueos en el flujo de trabajo. Además, la misma información está disponible en tiempo real para la Dirección, el equipo y las otras partes interesadas que pueden contribuir a definir la solución  correcta.

La transparencia y la visibilidad son esenciales para Kanban. Son cruciales para detectar rápidamente los problemas en el flujo de trabajo y el trabajo redundante, así como para conseguir efectos positivos como la visión compartida del trabajo, la colaboración, la auto-organización y la orientación a resultados.

Por otra parte, la combinación de control visual y la transparencia con la quinta práctica de Kanban, Implementar ciclos de retroalimentación, ayuda a las organizaciones aprovechar su propia experiencia, convertirse en organizaciones que aprenden continuamente.

Siente el poder de los datos reales

El cliente necesita una estimación rápida para poder  tomar la decisión de hacer o no una petición; un proyecto tiene que estimar el presupuesto y el plazo para obtener el visto bueno para el desarrollo.

La estimación requiere tiempo, y (siempre) es  incorrecta.

Kanban sugiere aprovechar los datos reales. Más precisamente, conocer la distribución del plazo de entrega (lead time) para los tipos de trabajo y las clases de servicios, así como la capacidad de su equipo. Después,  utilizarlos en combinación con el contexto particular para una planificación fiable y un negocio sostenible.

El diagrama de flujo acumulado es una herramienta de gestión en tiempo real, esencial para cualquier equipo, advirtiendo de posibles retrasos, acumulación de trabajo sin terminar, y flujo variable.

Las métricas de Kanban son pragmáticas, centradas en la aptitud del trabajo para su propósito:

  • Desde la perspectiva del cliente: tiempo de entrega, previsibilidad, calidad del servicio
  • Desde la perspectiva de la organización: cumplimiento de los  plazos, utilización de los recursos, rendimiento
  • Desde la perspectiva de negocio: eficiencia, sostenibilidad, capacidad de adaptación

Equilibrar la capacidad y la demanda

Limitar el trabajo en curso en un sistema Kanban asegura que el trabajo realizado no exceda la capacidad del equipo, evitando de esta manera la sobrecarga de la gente y la carga de trabajo desequilibrada.

Por otro lado, la definición de las clases de servicio delimita los tipos de demanda, las prioridades y las reglas para el tratamiento de cada tipo de acuerdo con los objetivos de negocio.

Poniendo todo esto junto facilita satisfacer los diferentes tipos de demanda con la capacidad del equipo disponible.

¡Deja de empezar, empieza a terminar!

«Los que hacen multi-tareas experimentan un 40% de caída de la productividad, y hacen hasta un 50% más errores».

La práctica de Kanban Límitar el trabajo en curso (WIP) aborda directamente el problema de las multitareas. Limitar el WIP para todo el sistema Kanban asegura un flujo suave, mejora el rendimiento general y la calidad del producto o servicio.

El foco en Minimal Marketable Feature (MMF) hace desglosar el trabajo en componentes más pequeños. Terminar con éxito funcionalidades que añaden valor al cliente, aumenta la satisfacción del cliente, y aporta información valiosa para el trabajo todavía en curso, y esto ayuda a terminarlo bien y a tiempo.

Kanban es el medio para llegar a Lean

La necesidad de nuevos métodos de trabajo y de gestión está bien reconocida por las organizaciones tecnológicas. Por tanto, leemos y hablamos de Modern Management Methods, 2ª generación Agile, Lean-Scrum, Desarrollo de productos Lean, etc

Kanban es un enfoque Lean de mejorar las prácticas de trabajo. El sistema kanban es un sistema pull que visualiza la cadena de valor, los trabajos en curso, los tipos de trabajo y los riesgos.

Las  prácticas Kanban Limitar el WIP, Gestionar el flujo y Mejorar colaborativamente, Evolucionar Experimentalmente tratan de mantener el flujo continuo que proporciona valor al cliente y su mejora continua.

¿Es Kanban adecuado  para mi organización?

Hablando de métodos, los consultores solemos dar respuestas como “Depende. Si tu organización es de tipo A, tus proyectos de tipo B y C, el cliente espera D, entonces los métodos adecuados para tu contexto son M y N”.

En cuanto a Kanban, la respuesta es mucho más sencilla: si quieres cosechar los frutos de Kanban, empieza a aplicarlo. Da resultados  tanto en equipos pequeños, como en grandes, en empresas CMMI y ágiles, en proyectos de desarrollo y operaciones.

En resumen, llevar a una organización a un estado mejor requiere una gestión adecuada del cambio organizacional, desarrollar la capacidad de gestionar con éxito una demanda cambiante, mantener un ritmo sostenible de trabajo, aprender de la experiencia y evolucionar gradualmente.

Kanban aborda todos estos aspectos y funciona bien en cualquier contexto siempre y cuando se buscan mejoras evolutivas.

¿Qué es Kanban?

¿Qué es Kanban exactamente?

¿Cuál es la diferencia entre Scrum y Kanban?

Lo veo a nivel de proyecto. ¿Aplica también a nivel de organización?

¿Qué obtengo de la implementación de Kanban?

Estas son algunas de las preguntas que me hace la gente que está pensando en empezar a usar Kanban en su equipo.
Aquí intento resumir mi entendimiento del método Kanban.

Empecemos desde el contexto al que aplica el método, una organización. Típicamente es una organización que se dedica a desarrollo de productos software o servicios TI.

Podemos considerar la organización  un sistema. El funcionamiento de este sistema depende del el tipo y el dinamismo de los clientes/ el mercado al que está orientado el negocio, los procesos y las políticas que se han establecido, las personas que realizan los trabajos, sus niveles de capacidad  y conocimientos, así como de las tecnologías y las herramientas en uso. Por eso representamos estos factores como entradas para el sistema.

Por el otro lado, los resultados del sistema son los productos y los servicios desarrollados, y los defectos y los demás despilfarros  (papeleo, reuniones de coordinación sin ningún resultado conseguido, etc) que acompañan el flujo de trabajo y que tratamos de mantener al mínimo. Una forma de medir el nivel de funcionamiento y de agilidad de un sistema es a través de los indicadores de eficiencia y de rendimiento.  Tanto los resultados-entregables como los indicadores de funcionamiento del sistema dependen de la correcta gestión de los factores de entrada.

KanbanContext Organization

Kanban en una Organización

Lógicamente, nos interesa aumentar los resultados positivos y reducir los negativos para que el negocio sea rentable, sostenible  y continuamente mejorando.

La buena gestión de un sistema requiere un buen conocimiento de sus componentes, así como un conjunto de principios y valores que guíen la toma de decisiones.

Kanban es el toolbox (la caja de herramientas) necesario para la evolución con éxito de una organización TIC.

Organization-KanbanToolbox

Kanban Toolbox ¿Qué es Kanban?

Las “herramientas” incluidas en el Kanban Toolbox permiten conocer y entender el funcionamiento de la Organización analizando sus aspectos de sistema y de datos (en Six Sigma conocidos como System Door y Data Door). Así mismo, como cada toolkit bueno, proporciona los principios de manejo del sistema.

Más concretamente,  abriendo la “maleta”, encontramos las prácticas  y los principios de  Kanban a través de las que actuamos sobre la organización para dirigirla hacia los objetivos de eficiencia y rendimiento que se haya propuesto.

KanbanToolbox

Prácticas y principios Kanban

En cuanto a los valores de Kanban, te recomiendo el post de Mike Burrows « Introducing Kanban through its values» (en inglés).

Ahora, espero que sea más fácil entender que:
•    Kanban funciona sobre los procesos de la Organización, pero en sí no es un proceso.
•    Kanban es un método que facilita la gestión de los cambios organizativos
•    Kanban facilita la conducción del Organización hacia mejores niveles de rendimiento y eficiencia a través de mejoras incrementales
•    Kanban contribuye al desarrollo de un negocio ágil y lean.

Referencias:

  • Libro de David Anderson, «Kanban: Cambio Evolutivo Exitoso Para su Negocio de Tecnología»
  • ¿Qué aporta Kanban?

¡Deja de arreglar procesos! Mira el flujo de trabajo completo

«Nuestros procesos son demasiado pesados, demasiado burocráticos»,
«Copiamos la misma información en varios sistemas, ya que se utiliza para diferentes informes»,
«Aplicar proceso definido es como tener una vida paralela del trabajo diario. Por tanto, creamos todo el papeleo antes de las auditorías «,
«Necesitamos procesos más ligeros», etc, etc.

¿Te suena alguna de estas frases?

¿Cómo resolvéis el dilema de tener procesos que cumplen con un modelo o norma, y al mismo tiempo mantenerles operativos?

Estaría encantada de conocer tu experiencia. Mientras tanto voy a compartir la mía contigo.

Muchos consultores de mejora de procesos te dirán que implementar o mejorar CMMI, SPICE o ISO se hace proceso por el proceso, es decir, centrarse en un grupo particular de prácticas (actividades, procedimientos) y decidir cómo deberían hacerse o arreglarse según la norma. Implementar los cambios y entrar al siguiente proceso.

Yo también hacia así que hace años. Aunque esto no es tan malo, es una mejora local, parcial, que no necesariamente tiene que demostrar un mejoramiento positivo de todo el flujo de trabajo. De hecho, esta es una de las razones principales para cargar los procesos con demasiado trabajo extra.

Añadir un poco de trabajo extra a un único proceso no es un problema. Sin embargo, sumando el trabajo extra para todos los procesos se convierte en un obstáculo para realizar el trabajo bien y rápidamente.

Por lo tanto yo aplico un enfoque diferente, Lean.

Primero trato de entender el flujo de trabajo de principio a fin, tanto las actividades que producen valor como las de gestión de la información. Junto con el equipo de personas de la empresa, para cada grupo de actividades dibujamos un diagrama SIPOC que muestra los pasos a seguir (P), la entrada (I) necesaria para la ejecución de estos y el resultado (O) obtenido. Comprobamos que la entrada está disponible o bien de otro proceso o persona (S) y que el resultado es necesario para algún otro proceso o persona/ cliente (C).

SIPOC

Esto asegura que los procesos producen sólo resultados necesarios, es decir, no hay sobre-procesamiento.

Centrándose y realizando  únicamente el trabajo que se requiere, ahorramos esfuerzo del personal, otros recursos y reducimos el tiempo de entrega. Además, esto lleva una mayor eficiencia dado que los empleados están enfocados en las tareas que añaden valor que el cliente necesita y está dispuesto a pagar por él. Asimismo, las personas no se sienten frustrados con el desarrollo de resultados obsoletos.

Otra comprobación importante es asegurarse de que todos los procesos que intervienen en el flujo de trabajo están perfectamente integrados, es decir, la entrada inicial fluye suavemente a través de ellos, transformándose poco a poco en un resultado final.

IntegratedProcesses Sp

Mejorar el flujo de trabajo consiste en hacer los caminos de transformación más cortos (menos transportación y movimiento) y más rápidos (menos espera).

Por último, pero no menos importante, para asegurarse de que no producimos papel obsoleto, llenamos en la siguiente tabla que resume las entradas y los resultados para cada proceso. Sólo si un resultado es un documento en papel, incluimos el nombre de la plantilla correspondiente. La ubicación es el lugar o el sistema en que está almacenado el documento o los datos.

ProcessSummary Sp

Lo que comprobamos a fondo en este punto es que no hay información duplicada entre los documentos y los sistemas utilizados. También, donde tiene sentido, fusionamos algunos documentos para evitar tener demasiados trozos de documentación repartidos en diferentes sitios. Indudablemente, la automatización siempre es útil.

Los indicadores útiles de si hemos logrado una mejora real son, por supuesto, (1) la opinión del equipo que utiliza los procesos y (2) el rendimiento del flujo de trabajo completo.

Por lo tanto yo los escucho atentamente a ellos dos.
¿Cómo lo ves? ¿Cuál es tu experiencia?

Esteban, el «cuello de botella» (un caso real)

Con este post intento ayudar a Esteban, una persona real y concreta. Pero también creo que las ideas podrían ser útiles para otras personas en situaciones parecidas.

Esteban se dedica al desarrollo de software. Proyectos para distintos clientes, todos con sus peculiaridades, temas críticos y urgentes para resolver. Nada sorprendente para una persona del mundo TI. Lo interesante está en la situación en la que se encuentra Esteban:

  • Lleva 5 proyectos y participa en otros 8 como Responsable Técnico del diseño de las soluciones
  • Todos los proyectos utilizan tecnologías nuevas en el dominio TI y también nuevas para las personas de sus equipos
  • Además de hacer sus propias tareas, Esteban da formación en las nuevas tecnologías a las personas involucradas en los proyectos, les ayuda resolver las dudas en su trabajo, arregla los errores que ellos no pueden corregir, habla con los clientes para aclarar funcionalidades (tanto implementadas como nuevas o modificadas), etc.
  • En términos más concretos esto significa que cada día atiende a unos 20-25 compañeros, comentando asuntos muy diferentes, cuando surjan, sin ningún orden o agenda, y dedicando unos 10-15 min a cada uno esto le come unos 5-6 horas de su jornada laboral, … entre las conversaciones intenta re-tomar su trabajo…. hasta la próxima interrupción. El resultado es el siguiente:
    • el trabajo sin cerrar de Esteban se va acumulando
    • la cola de los quienes esperan sus respuestas está aumentando
    • el descontento por parte de los clientes está creciendo porque sus problemas se resuelven lentamente
    • el Jefe de Esteban está descontento también porque Esteban se ha convertido en un “cuello de botella” y no “compagina” bien las diversas tareas.

¿Te suena una situación como esta?

¿Qué harías tú para resolverla?

Yo veo tres opciones e intentaré explicarlas y demostrarlas aquí. Mira esta botella.

Bottle

Contiene el trabajo que debe pasar por el cuello de la botella, es decir el que Esteban tiene que hacer.

  1. La primera opción es “No hacer nada”, o sea dejar los compañeros se arreglen entre ellos, con o sin la ayuda del Jefe y simplemente empujando fuertemente para que trabajo pase lo más rápido posible por el cuello de botella.En este caso se ha tardado unos 11:07 segundos en vaciar la botella (terminar el trabajo). Se ven las burbujas de aire que entran y que facilitan la salida del agua, pero también hacen que el flujo pare para que entre el aire y luego vuelva a fluir.
  2. La segunda opción es de poner un poco de orden, por ejemplo, definir un periodo de tiempo en el día en el que Esteban se dedique a la resolución de las dudas de sus compañeros, establecer algunas reglas sobre qué tipos de preguntas se van a dirigir a Esteban y cómo tratar los asuntos verdaderamente urgentes que no pueden esperar hasta la hora de preguntas.Visualicemos esta opción:El agua circula dentro de la botella y esto representa el orden que ayuda que el trabajo pase más rápidamente por el cuello de botella.El cronometro también muestra una mejora. El agua tarda 7:93 segundos en salir de la botella. Unos 28% de reducción del tiempo de entrega comparando con el caso anterior.
  3. La tercera opción es la siguiente (la demostramos primero)

¡La misma cantidad de trabajo pasa por el mismo cuello de botella en sólo 5:60 segundos! Otros 29% de reducción del tiempo, o un 49% más rápido comparando con el primer caso.

¿Cómo es posible?

El aire que entra por la pajita hace que el flujo del agua es más suave y uniforme, sin paradas y re-arranques (causadas por las burbujas de aire, como en la primera opción).

En el caso de Esteban ¿qué sería equivalente al aire que entra por la pajita?

Bueno, la respuesta de esta pregunta se puede encontrar únicamente con las personas directamente involucradas en la situación. Lo que yo puedo sugerir es lo siguiente:

  • Que visualicen el trabajo en curso en los proyectos para que todos los involucrados puedan hablar, priorizar y llegar a acuerdos sobre qué hay que hacer para que haya un flujo constante de resultados. ¡No que cada uno esté ocupado, sino que se vayan desarrollando resultados que aporten valor a los clientes!
  • El cuello de botella es un recurso valioso y en el mismo tiempo limita el flujo del agua. Por eso lo tenemos que utilizar inteligentemente, no desperdiciarlo. Es decir, que Esteban se dedique siempre a las tareas que requieran sus conocimientos y no pierda tiempo en otras que solo ralentizan el flujo de trabajo.
  • Buscar formas de hacer el cuello de botella más ancho, poco a poco haciendo que otras personas ayuden en los trabajos específicos. (esto requiere más tiempo y esfurzo)

¿Qué tal lo ves tú?

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Los efectos de la variación

Variación es «el acto, proceso o resultado de variar» o «un cambio en la forma, posición, condición, o la cantidad de algo.» [Diccionario Merriam-Webster]

La variación es inherente a cualquier proceso. Cada día tardamos un tiempo diferente en ir a trabajar todos a pesar de que vamos por el mismo camino, y aproximadamente a la misma hora. La preparación de un informe habitual también toma tiempo diferente cada vez que lo hacemos. Dos desarrolladores a los que hemos pedido que implementen la misma funcionalidad sencilla y en el mismo entorno necesitarán tiempo diferente también.

La variación en nuestro rendimiento afecta el tiempo de finalización de los proyectos o los servicios, la calidad de los resultados, la organización interna de las actividades de un equipo, la carga de trabajo de las personas, etc. Estoy segura de que puedes añadir mucho más ejemplos a esta lista.

Es importante reconocer la naturaleza de la variación para poder abordarla correctamente.

Causas de variación

Las causas de la variación pueden ser diferentes:

  • Recursos: un error en una aplicación podría causar que un procedimiento rutinario tome más tiempo de lo habitual; los diferentes niveles de capacidad personal hacen que el tiempo de prestación de servicios varíe; pasar una tarea a otra persona suele alterar el tiempo y la calidad de la terminación del trabajo.
  • Unidad de procesamiento: la complejidad de una petición del cliente afecta al tiempo de desarrollo / respuesta; diferentes herramientas necesitan diferentes tiempos de instalación y configuración; diferentes defectos requieren diferentes tiempos y esfuerzo de corrección en función de sus características.
  • Otros factores: errores en el envío telemático de las declaraciones de renta ocurren en la ‘temporada’ de hacer las declaraciones de renta; la mayoría de las llamadas de soporte acerca impresoras se producen durante el horario de trabajo; un cambio o una falta de disponibilidad de un miembro del equipo afecta al rendimiento del equipo; el retraso en recibir alguna información o material afecta a la prestación del servicio; la tasa de llegada de llamadas telefónicas / incidentes impacta la calidad de la respuesta y la satisfacción del cliente.

Las personas, independientemente de si están implicadas en un proceso como una unidad de procesamiento (por ejemplo, paciente  o cliente) o como un recurso – actor, introducen una variación natural en el proceso , que es prácticamente imposible de evitar.

En el ámbito de los servicios el tiempo de respuesta y la previsibilidad son la clave para la satisfacción del cliente. Por lo tanto, es importante mantener la variación del proceso relativamente bajo e incluso reducirla para ser más competitivo.

Hablando de plazo de entrega, es interesante que el tiempo de espera suele ser el componente más grande del tiempo completo del servicio. Por ejemplo en un viaje desde Yerevan a Bilbao los vuelos toman sólo 52% del tiempo total del viaje, el resto es espera; en una visita al médico el tiempo de valor añadido es de unos 15 min ( la consulta en sí) dentro de unas 6 horas, digamos, entre pedir la cita y salir de la consulta, es decir un 96 % del tiempo es espera .

Haz un experimento tú mismo. Mide el tiempo efectivo de hacer algo (el tiempo que realmente trabajas en este), por ejemplo, corregir un error. Y mide el tiempo complete entre empezar y terminarlo. ¿Cuál es la relación entre las dos medidas?

Para comprender los efectos de la variación y cómo hacerse con ellos, echemos un vistazo a la siguiente imagen simplificada de tu organización:

Queuing System

Fig. 1 Sistema de colas (simplificado)

En este caso, representamos a tu organización como un sistema de colas: «los clientes llegan para un servicio determinado, esperan si el servicio no se puede iniciar de inmediato y se van después de ser servidos» o «el cliente pide la aplicación de un requisito, espera a que empiece su implementación y paga cuando se le entregue el requisito»

La fórmula de Sir John Kingman vincula los factores que determinan el tiempo que un cliente tendrá que esperar hasta que se procese su solicitud. Por eso a veces se llama la ley de los efectos de la variación. Dice lo siguiente:

Promedio de tiempo de espera = f (Variación de la llegada,
Utilización de los recursos, Tiempo efectivo del proceso)

Más precisamente, para un sistema de colas sencillo el tiempo medio de espera en la cola, depende de la variación en la llegada de peticiones, la utilización de recursos, y el tiempo de procesamiento de una petición.

Kingsman Law

Fig2. Dependencias entre el Tiempo de espera, la Utilización de recursos y la Variación de llegada

Efectos de la variación

Los dos efectos de la variación se pueden describir de la siguiente forma:

  • Mirando una curva sólo: Cuando la utilización de los recursos está cerca al 100 % un pequeño aumento en la carga de trabajo provoca un aumento exponencial del tiempo de terminación del trabajo.
  • Mirando dos curvas: Suponiendo que la utilización de los recursos es el la misma, cuanto mayor es la variación del proceso, más tiempo se tarda en completar un trabajo.

Lecciones prácticas para un gerente de proyecto o servicio

  • Cuanto mayor sea la utilización de los recursos, tanto más fuerte impacta la  variación el tiempo de completar un servicio o un trabajo. Si la utilización es baja (~ 50 % o menos) , la variación en la llegada de peticiones tendrá un pequeño impacto en el rendimiento. Algo muy importante para las organizaciones enfocadas en asegurar que sus recursos estén siempre ocupados.
  • En el desarrollo de software y los servicios TI las personas son el recurso principal. Por eso la utilización es fuertemente afectada por los errores que generan la demanda artificial o re-trabajo. Por lo tanto, la reducción de la utilización de recursos es más importante que la reducción de la variación del tiempo.
  • Cuanto mayor sea el tiempo promedio del proceso, tanto más tiempo las peticiones estarán en espera y, a consecuencia, tanto más larga será la  cola . Por lo tanto, la descomposición de un trabajo en partes más pequeñas que requieren menos tiempo para completarse, reduce el tiempo de procesamiento global. El desarrollo de varios servicios / tareas pequeños produce una menor variación que un desarrollo grande.

Dicho esto cómo reducir el tiempo de espera de una petición?

  • Reducción de la tasa de llegada incidentes/peticiones, por ejemplo mediante la mejora de la documentación del usuario, proporcionando un mejor soporte basado en la web, haciendo la interfaz de usuario más intuitiva, proporcionando formación, etc
  • Reduciendo el tiempo de servicio ( tiempo de procesamiento efectivo) mejorando la formación del personal técnico, la automatización del proceso , etc
  • Reduciendo la variabilidad del proceso mediante el análisis de los servicios de duración muy larga y la eliminación de las causas para esto, la introducción de políticas que faciliten la priorización y la ejecución de los servicios.
  • Cuanto más suave pase una petición a través del proceso (con menos paradas, re-arranques y los cuellos de botella), más corto es el tiempo de proceso y por lo tanto el tiempo de espera y la longitud de la cola . Por eso  la eliminación de los cuellos de botella y otros impedimentos en el flujo de trabajo reduce el tiempo de espera así como y el tiempo total de procesamiento.
  • La reutilización reduce la variabilidad en el tiempo de finalización de un trabajo. Por lo tanto, siempre que sea posible y tiene sentido ha de reutilizar conocimientos y resultados de trabajo. He dicho «tiene sentido». Hace tiempo estaba trabajando con una empresa que admitía que estaban sufriendo el virus HAS (Hasta Agotar el Stock). Reutilizaban componentes de hardware antiguos hasta agotar el stock y esto les causaba un alto coste de corrección de defectos.

La variabilidad no necesariamente es mala. Lograr una alta previsibilidad y nivel de servicio es importante, sin embargo repetir siempre los mismos resultados también significa que no se crea nada nuevo. No es por casualidad que Henry Ford dijo:

» Si hubiera preguntado a la gente qué querían, me habrían dicho caballos más rápidos.»

Si Apple sólo estaban haciendo su trabajo habitual, tampoco habrían llegado al iPhone.

Más sobre el lado positivo de la variabilidad vendrá en otro post.

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Referencias

[1] Queueing Theory
[2] Wallace J. Hopp, Single Server Queueing Models
[4] Kingman’s formula
[5] N. Modig, P. Anström, This is Lean