El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.
Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.
Ayer: El enfoque “Big-bang”
«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.
- Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
- Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
- Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.
Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:
El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:
Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.
Hoy: Definir el enfoque para mañana
Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en
Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.
Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.
Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.
Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.
Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).
“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)
Mañana: Mejora evolutiva, Lean Kanban
Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.
Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.
El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.
Resumiendo:
- Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
- Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
- Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma) - Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
- Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)
En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.
