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¿Por qué debemos limitar el trabajo en curso (WIP)?

Comenzamos repasando cuáles son las 6 prácticas generales de Kanban:

  1. Visualizar
  2. Limitar el trabajo en curso (WIP)
  3. Gestionar el flujo de trabajo
  4. Hacer las políticas explícitas
  5. Crear bucles de feedback (reuniones)
  6. Mejorar y evolucionar

Después de explicar en otro de nuestros artículos cómo y qué visualizar en tu tablero kanban, pasamos a la segunda de las prácticas generales, limitar el trabajo en curso. En este artículo conocerás por qué debes limitar el trabajo en curso (WIP) y cómo hacerlo a medida que la organización va evolucionando, usando como referencia los niveles del Kanban Maturity Model.

 

¿Qué es limitar el WIP?

La abreviatura WIP significa “Work In Progress”, en español cuando hablamos del WIP, nos referimos al “trabajo en curso”. La gran mayoría de las empresas con las que trabajamos en cierta manera tienen el problema de que no saben gestionar bien el flujo de trabajo. Te preguntarás, ¿por qué?, la respuesta es sencilla, no son conscientes de que tener trabajo en curso por encima de su capacidad real no ayuda a que se termine el trabajo antes y se entreguen los resultados al cliente. A esto hay que añadirle el miedo de posponer el inicio del trabajo, puesto que para muchas personas la sensación de tener el trabajo empezado (aunque esté parado) es más tranquilizadora que la de tener el trabajo todavía por empezar. Todo esto crea la necesidad de empujar (push) trabajo en curso en lugar de empezarlo cuando hay capacidad disponible para poder terminarlo rápidamente.

Ejemplo tráfico límites WIP foto

 

En esta imagen, de una forma muy visual y con un ejemplo que todos entenderán, queremos demostrar que limitar el trabajo en curso ayuda a que el trabajo fluya de forma ordenadada cuando ponemos un límite WIP en base a nuestra capacidad real. Lo que tendremos que encontrar es ese equilibro, conocer cuál es nuestro límite WIP óptimo. Sigue leyendo, más adelante hablamos de cuáles son los factores que influyen en la definición del límite WIP. Los límites WIP entre otras muchas virtudes, lo que consiguen es que el equipo mantenga un ritmo de trabajo óptimo sin exceso de agobio o estrés.

 

¿Sabes por qué es interesante limitar el trabajo en curso?

Está más que comprobado que al limitar el WIP en un tablero kanban lo que se consigue es que el equipo trabaje de forma más ordenada y se optimice el flujo de trabajo. Los límites WIP controlarán que se comience siempre la misma cantidad de tareas o tarjetas que las que ya se han terminado, evitando así que se acumule mucho trabajo empezado y en curso, y por tanto sin terminar.

El equipo al concienciarse de que los límites WIP marcados en las columnas del tablero kanban en el que trabajan se deben cumplir, hace que comiencen incluso a tratarlo como una política explícita y piensen ya en la forma de actuar ante cualquier imprevisto.

Hablaremos de la cuarta práctica general de Kanban sobre hacer las políticas explícitas en siguientes artículos.

Realmente cuanto más trabajo en curso exista, la posibilidad de que se olviden o abandonen algunas tareas que están en el tablero o sistema kanban es mucho mayor, y por tanto el tiempo de entrega aumentará haciendo que la satisfacción del cliente disminuya.

Fórmula del ejemplo tráfico límites WIP foto

 

¿Cómo empiezo a limitar el trabajo en curso (WIP)?

Al principio será trabajo de todos pensar según nuestra capacidad real del equipo, cuál puede ser el límite WIP óptimo. Por norma general no se acierta a la primera, pero no te preocupes, con perseverancia se descubre el límite apropiado.

La mayoría de las herramientas Kanban están equipadas con poderosas métricas para facilitar la gestión del flujo de trabajo haciendo más sencillo seleccionar los límites WIP idóneos; si tu equipo y tú usáis tableros kanban físicos también es posible seleccionar buenos límites WIP, ¿cómo? Gracias al trabajo de equipo del día a día. Trabajando por ejemplo durante una o dos semanas notaréis si el límite WIP que os habéis marcado es demasiado alto o por el contrario muy bajo. Los factores que influyen en la definición del límite WIP son la naturaleza del trabajo entrante, el número de personas del equipo que están trabajando en las tareas, los imprevistos, bloqueos y otras condiciones como, por ejemplo, la fecha de entrega de las tareas.

“Poner límites WIP más bajos te ayudará a sacar más fácilmente el trabajo”.

Esta afirmación parece contradictoria, pero es real. Por ejemplo, si pones límites WIP bajos en una de tus columnas del tablero notarás cómo las tareas que deben entrar en esa fase lo hacen de forma ordenada y con sentido para que el trabajo fluya entre la fase anterior y posterior del tablero. Ese límite lo que generará es la necesidad de que todos los miembros del equipo presten especial atención a las tarjetas que están en esa fase del trabajo antes de empezar una nueva. Y lo más importante es que al aplicar límites WIP, el equipo será capaz de localizar los posibles cuellos de botella (por las colas que se están montando justo antes de ellos) y que pueden aparecer en sus procesos de trabajo antes de que éstos ralenticen notablemente el flujo de trabajo.

 

Patrones para limitar el WIP según el nivel de madurez de la organización

Centrándonos ahora en cuáles pueden ser los patrones para limitar el WIP en una organización, vamos a utilizar de referencia los niveles de madurez del Kanban Maturity Model (KMM), concretamente los niveles 0, 1, 2 y 3 para que brevemente conozcas cómo se aplica esta práctica general a medida que la organización va evolucionando.

En el nivel de madurez 0 del Kanban Maturity Model (KMM), conocido también como “inconsciente”, como lo que se usa son tableros kanban personales lo lógico aquí es que solo se piense en límites WIP personales. Llegan a notar la carga de trabajo por lo que en cierta manera ven necesario que deben limitar el trabajo en curso para que las tareas sigan avanzando. Recordamos que en este nivel la visualización del trabajo es típicamente a nivel individual, cada persona está centrada en sus tareas, a menudo sin ver ni saber cuál es el trabajo de los demás.

Tablero nivel de madurez 0 post blog

 

Ya en el nivel de madurez 1, la organización empieza a enfocarse en el equipo, de ahí el nombre del nivel. Se empiezan a visualizar el trabajo de varias personas en un tablero kanban de equipo y en relación con la práctica que nos interesa, en un primer momento se empiezan a establecer límites WIP por persona, para que una vez se consolide esta nueva práctica se pase a establecer límites WIP para el equipo completo. La forma más común es que estos límites figuren en el tablero de forma visible para que todos puedan conocerlos y se respeten con la finalidad de optimizar el flujo de trabajo en base a la capacidad real del equipo.

Tablero nivel de madurez 1 post blog

 

Pasando al nivel 2, “orientada al cliente”, donde podemos encontrar ya varios equipos trabajando sobre un mismo tablero. Veremos cómo la práctica de limitar el WIP estará consolidada en la organización hasta tal punto de que ya se empiecen incluso a establecer límites WIP en los tableros kanban de agregación de servicios (aguas abajo) y pueden incluso empezar a establecer límites CONWIP (también conocidos como Constant Work In Progress) en el flujo de trabajo emergente.

Tablero nivel de madurez 2 post blog

Para terminar, cuando la organización llega a un nivel 3 de madurez en cuanto al KMM cuyo nombre es “apta para su propósito”, hablamos ya de un tablero en el que se visualizan varios proyectos; no cabe duda de que la práctica de limitar WIP en este nivel está ya aplicándose siguiendo criterios avanzados como, por ejemplo, establecer límites WIP por actividad o incluso es posible que se usen límites WIP mínimos y máximos en función de la capacidad aguas arriba. Al ponerse límites WIP por actividad lo que se está buscando es equilibrar el flujo de trabajo completo y conseguir por tanto un flujo estable y sostenible.

Tablero nivel de madurez 3 post blog

Si quieres conocer todas las prácticas a seguir, descárgate gratis el póster KMM – Mapa de Prácticas desde nuestra web haciendo click aquí.

Ahora ya lo sabes, limitando el trabajo en curso conseguirás que el equipo mantenga un ritmo de trabajo óptimo y sin agobios, y lo más importante, el trabajo saldrá a tiempo para que tu cliente esté satisfecho.

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

 

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Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Los primeros pasos

Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM: Los primeros pasos

En el primer artículo de esta serie, vimos las fuentes de insatisfacción habituales que encontramos en gestión de proyectos. En el segundo artículo hablamos de identificar la situación de partida y entender qué motiva la iniciativa de cambio, para hacer una propuesta, a la luz del KMM, de cómo transitar del nivel de madurez actual al siguiente.

En este artículo revisamos cuáles son los primeros pasos al poner en marcha una iniciativa de gestión de proyectos con Kanban, qué prácticas se despliegan, los resultados que pueden observarse en el corto plazo, las resistencias al cambio que emergen y los desafíos que todo esto supone para los responsables de las áreas organizativas.

 

Los primeros pasos

En la ejecución de proyectos industriales es habitual encontrar múltiples áreas involucradas: ingeniería, comercial, compras, logística, fabricación, postventa, etc. Análogamente en proyectos tecnológicos complejos participan áreas especializadas en conjuntos de funcionalidades o componentes de producto, que a su vez se subdividen en subáreas de negocio y tecnología.

Al poner en marcha una iniciativa de cambio, se involucra a personas de todas estas áreas, habitualmente a aquellas que por su perfil están más predispuestas al cambio y tienen una actitud más proactiva. Este grupo de personas conforma el equipo inicial de soporte a la iniciativa y asumen la responsabilidad de transmitir conocimiento y liderar el esfuerzo de cambio en sus respectivas áreas.

Los integrantes del equipo de soporte se forman en el diseño de sistemas kanban y luego realizan con el resto de sus compañeros sesiones STATIK (Systems Thinking Approach to Introducing Kanban [enlace a post STATIK]) por área o equipo, en el mejor de los casos con el acompañamiento de los coaches Kanban.

STATIK es un proceso que sirve para realizar colaborativamente el diseño inicial de los sistemas kanban, y que se repite periódicamente para ir mejorando dichos sistemas. Como parte del proceso STATIK se comentan las causas de insatisfacción internas y externas, se identifican los tipos de trabajo y sus flujos de trabajo correspondientes y se obtiene una aproximación a la demanda y la capacidad real.

En algunas empresas ya hay definidos flujogramas de proyectos que describen las fases de un proyecto, los entregables o bloques de trabajo por fase, las actividades de cada fase, y las áreas involucradas. Cuando es así, estos sirven de base para la definición de los flujos de trabajo.

Se realizan sesiones STATIK adicionales para los flujos de trabajo extremo a extremo que integran diversas áreas, por ejemplo, el flujo de producción que suele involucrar a las áreas de compras, logística, fabricación, y calidad.

A partir de los tipos y flujos de trabajo identificados, se realiza el diseño de los tableros (columnas, carriles, etc.) y las tarjetas. No hay que perder de vista que el objetivo es poder identificar rápidamente el estado de los elementos de trabajo y los posibles problemas de flujo (bloqueos, dependencias, etc.). Los elementos visuales elegidos en tableros y tarjetas han de servir a este objetivo.

Por ejemplo, el desglose de un proyecto en entregables o bloques de trabajo y sus actividades puede trasladarse al diseño de los tableros modelando las actividades como columnas. Pero si cada bloque requiere un conjunto de actividades muy distinto, el diseño final de los tableros se complica. Una opción es definir un flujo de trabajo simplificado que se puede visualizar en un tablero simple y dejar el detalle de las actividades en las tarjetas en forma de casillas de verificación o de tarjetas hija de la tarjeta que representa el bloque.

Al final se suelen tener tableros a distinto nivel para visualizar el portafolio de proyectos y el desglose de cada proyecto en sus entregables, a los que hay que añadir los tableros de área y aquellos que representan flujos extremo a extremo que suponen la integración de varias áreas, como el flujo de compras y aprovisionamiento, el de producción, etc.

Los tableros de área suelen incluir flujos para las tarjetas hija de los bloques de trabajo de los proyectos que ese área desarrolla, y también flujos para los elementos de trabajo internos que no están ligados a proyectos.

Una vez concebidos los tableros y las tarjetas a partir de los tipos y flujos de trabajo, lo siguiente es trasladar estos diseños a una herramienta Kanban (como Kanbanize), y empezar a cargar elementos de trabajo para representar la situación actual de los proyectos y de las áreas. Con todo lo anterior realizado, sólo queda empezar a gestionar el trabajo diario por esta vía.

 

Las primeras prácticas kanban
Visualizar el trabajo, su flujo y aquello que pone en riesgo el flujo de trabajo es la primera práctica general de Kanban, y tal como acabamos de describir la primera que se pone en marcha, pues es la que posibilita gestionar el trabajo de forma colaborativa.

En el artículo anterior establecimos que, con la ayuda del KMM, se seleccionan las prácticas que facilitan la transición de nivel o aquellas que consolidan el nivel de madurez presente. A continuación listamos las prácticas de transición y algunas de consolidación, generalizando lo que hemos observado en casos reales:

Visualizar

  • Visualización del flujo extremo a extremo de los proyectos en tableros por proyecto o multiproyecto y de las relaciones entre las tarjetas que representan el desglose de los proyectos (bloques de trabajo, componentes, módulos, etc.)
  • Visualización de los flujos de trabajo de cada equipo/área
  • Visualización de flujos extremo a extremo indirectamente relacionados con los proyectos que integran varias áreas
  • Visualización de bloqueos, defectos, retrabajos, y dependencias de otras áreas

Limitar el WIP

  • Aunque esta práctica tarda en introducirse, lo habitual es que cada área comience con límites WIP en la columna Comprometido, y un límite único para todo lo que tienen en progreso sin discriminación de actividades.

Gestionar el flujo de trabajo

  • La identificación de bloqueos y retrabajos y la gestión de las dependencias entre áreas suelen ser las primeras prácticas incorporadas
  • Luego suele venir la definición de sistemáticas y plantillas del proceso de gestión de proyectos y tiempo después la gestión explícita de la demanda y la capacidad

Políticas explícitas

  • Las políticas básicas que suelen introducirse son las políticas de arrastre, la definición de terminado,  cómo se van a gestionar bloqueos, defectos, retrabajos y dependencias y qué hacer con los elementos de trabajo que están envejeciendo innecesariamente
  • En los flujos que integran varias áreas, políticas sobre cómo han de colaborar entre ellas con el fin de evitar tener que devolver trabajo o que éste quede bloqueado
  • Enseguida empiezan a incorporar criterios de priorización para decidir entre  elementos de trabajo de uno u otro proyecto
  • Los tiempos de entrega suelen recopilarse automáticamente en la herramienta, pero al principio no se sabe cómo usarlos para tomar decisiones y además los datos no suelen ser de suficiente calidad
  • Más adelante, incorporan otros indicadores y analizan tiempos de ejecución y esos indicadores para tomar decisiones

Bucles de feedback

  • Las primeras reuniones que se llevan a cabo son la Reunión Kanban y la de Reposición del Flujo de Trabajo (planificación de la carga de trabajo)
  • Al principio es habitual que la reunión Kanban se haga más larga de lo estrictamente necesario. Los equipos que ya han alcanzado cierta madurez resuelven en menos de 15 minutos hablando sólo de bloqueos, cambios y en general impedimentos al flujo. Los equipos noveles dedican más tiempo a actualizar el estado del tablero, o comentar quién está haciendo qué
  • Más tarde incorporan retrospectivas o reuniones de análisis de bloqueos y retrabajos, reuniones de planificación y seguimiento del proyecto o revisiones multiproyecto
  • Para los flujos que integran varias áreas se establecen reuniones específicas de revisión del flujo extremo a extremo

Mejorar y evolucionar

  • En reuniones de retrospectiva o revisión validan si algunas de los obstáculos, encontrados al hablar de fuentes de insatisfacción en las sesiones STATIK, han desaparecido o se han atenuado
  • Más tarde se enfocan en revisar políticas que no están funcionando, analizar qué está causando los retrasos, y ponen en marcha acciones de mejorar haciendo un seguimiento de su ejecución en un tablero ad hoc

 

Expectativas y resultados conseguidos a corto plazo

El principal resultado que ha de esperarse con una iniciativa de cambio de este tipo es ser capaces de tomar decisiones rápidamente a todos lo niveles, lo que se traduce en que:

  • Los directores y responsables de área tendrán formas de ver el progreso de los proyectos al nivel de detalle que precisen, decidir en qué ha de concentrarse el esfuerzo de su gente, y ayudar a resolver aquello que dificulta el flujo de trabajo
  • Los responsables de área tendrán a la vista la carga de trabajo de su área y conocerán su capacidad real, podrán identificar cuellos de botella y analizar sus causas, y dispondrán de indicadores y métricas
  • Las áreas comerciales o de negocio aprenderán a configurar mejor la demanda para comprometer plazos atendiendo a la capacidad real disponible y la carga de trabajo actual, y poder responder a los clientes con mayor confianza cuándo estará listo el siguiente bloque de trabajo comprometido. Si no llegan al plazo de entrega, podrán saberlo con antelación para poder comunicarlo a tiempo al cliente
  • Los equipos de las distintas áreas aprenderán a gestionar mejor su flujo de trabajo: si hay un trabajo que se está retrasando, sabrán qué está causando el retraso, reaccionarán antes a bloqueos y cambios, entenderán cómo lo que hacen se integra con el trabajo de otros para que los proyectos progresen, y tendrán claras las dependencias con otras áreas o equipos

Por supuesto, todo lo anterior habrá de conseguirse sin perder la orientación a servicio al cliente y el alineamiento con los objetivos de negocio.

En el corto plazo, los resultados más visibles son de índole cultural: la visualización fomenta la transparencia y por tanto la confianza y la colaboración, y las  reuniones promueven la comunicación que, aunque parezca extraño, en general no fluye como debería a pesar de las tecnologías que en estos días la facilitan.

Los miembros de los equipos, y los responsables de área lo expresan con frases como “por fin podemos ver algo en esta maraña de proyectos”, “parece que estamos poniendo algo de orden al caos”, “la actitud de la gente de diferentes áreas ha cambiado, ya no se echan las culpas, ahora colaboran“, “incluso aquellos que aún no participan, están deseando empezar con Kanban”, etc.

Por supuesto, lo anterior se traduce en disminución de la sobrecarga, reducción de interrupciones y tiempos de espera, menos retrabajos, y menor tiempo de ejecución.

 

Resistencias al cambio

No es raro encontrar resistencias al cambio que desde el primer momento se hacen notar a través de comentarios variopintos: “esto no encaja aquí, somos diferentes”, “hemos intentado con otras metodologías y no han funcionado, por qué va a funcionar ésta”, “esto va requerir mucho tiempo extra y ya estamos saturados con lo del día a día”, “vamos a tener que duplicar trabajo en nuestra herramienta y en la herramienta kanban”.

La clave para lidiar con estas resistencias, tal como describe el KMM, es plantear primero prácticas que permitan predisponer favorablemente al cambio. Visualizar para “empezar a ver“, y tener regularmente conversaciones para colaborar en la toma de decisiones es fundamental.

Reflexionar sobre los obstáculos que encuentran en el desempeño del trabajo y qué resultados o beneficios se esperan conseguir, es crucial porque nadie quiere cambiar si no ve la necesidad.

Por otra parte, parafraseando a Peter Senge, nadie se resiste a cambiar sino a ser cambiado, por eso es preciso capacitar a aquellos que hacen el trabajo para gestionar su propio cambio, son ellos quienes han de decidir cómo mejorar su forma de trabajar de forma colaborativa y consensuada.

 

Desafíos para los responsables

Cuando empezamos con una iniciativa de este calado, algunos responsables relatan sentirse al margen de la misma, generalmente porque no han tenido ocasión de aprender sobre Kanban y el KMM, o sobre la herramienta Kanban que se ha desplegado, y lo qué está ocurriendo no saben cómo interpretarlo. Otras veces, sienten que sus funciones van a quedar en entredicho porque los equipos empiezan a tener mecanismos para auto-gestionarse.

Estas y otras percepciones, generan respuestas emocionales que pueden desembocar en un rechazo a la iniciativa más o menos evidente, y no es sencillo deshacer el nudo gordiano que se forma cuando los equipos de un área están encantados con sus sistemas Kanban y su propio responsable está en contra.

Por supuesto, antes de llegar a tal situación, hay que asegurar la formación de los responsables, y hacerlos partícipes de reuniones donde revisar el progreso de la iniciativa y compartir el feedback que cada uno tiene del área que dirige.

Por ello pautamos reuniones de seguimiento con periodicidad mensual como máximo. Al principio la reunión es facilitada por los coaches Kanban, pero con el tiempo pasa a ser liderada por algún directivo que formula preguntas acerca de lo observado desde la última reunión, los resultados conseguidos, y cómo se está lidiando con las dificultades aparecidas.

Es importante que cada responsable de área haga por estar al tanto de cómo la iniciativa está cambiando comportamientos y relaciones internas en su área y con otras áreas, y también que esté disponible para ofrecer soporte cuando sus equipos tropiezan con impedimentos en el flujo de trabajo cuya solución requiere la intervención de alguien con autoridad para ello.

Una duda habitual es cuánto tiempo va a llevar esta iniciativa de cambio. La mejor respuesta posible es que no acaba nunca, porque su propósito es seguir mejorando continuamente, o en términos del KMM ir incrementando el nivel de madurez hacia la agilidad organizativa. Son precisos varios meses para que el impacto puede trasladarse a número y ciertas prácticas se hayan definitivamente consolidado al punto de que los participantes rechacen volver a trabajar como antes. Es baladí precisar cuántos porque depende de muchos factores: la cultura organizativa de base, la dedicación del equipo de soporte interno, la actitud de los responsables y de los miembros de los equipos, el número de equipos o áreas involucradas, etc.

Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Diagnóstico y propuesta

En  cualquier empresa en la que el trabajo solicitado por los clientes se estructure en base a proyectos, hay áreas que llevan el peso de la gestión de los mismos y otras que están al servicio de éstas, y no suele ser fácil conocer el progreso general de cualquiera de los proyectos o el de sus componentes, y menos aún gestionar adecuadamente las interacciones entre áreas.

Las carencias habituales suelen ser éstas:

  • Insuficiente visibilidad del progreso de los entregables de cada proyecto (lo mismo ocurre a nivel de portafolio de proyectos)
  • Falta de visión extremo a extremo, desde la petición de ofertas hasta la entrega de los proyectos
  • Deficiente coordinación entre los equipos involucrados
  • Falta de métricas adecuadas para poder tomar decisiones

Sin visión de la cadena de valor completa, desde la parte comercial o de negocio hasta la parte de desarrollo o fabricación y entrega a cliente, se comprometen plazos sin tener en cuenta la carga de trabajo actual, lo que lleva a incumplimiento de los compromisos, urgencias, e inevitablemente a la insatisfacción del cliente.

Como el flujo de información entre equipos y áreas involucradas es deficiente, se pierde tiempo en consultar información a terceros, hay continuas interrupciones por ello y tiempos de espera innecesarios; en muchas ocasiones además porque no hay criterios de priorización consensuados que tengan en cuenta toda la cadena de valor.

Sin lugar a dudas, la motivación para el cambio surge de la necesidad. Si se ha hecho la reflexión sobre las causas de insatisfacción anteriores, en algún momento, un miembro de alguno de los equipos, un responsable de equipo o de área o alguien en Dirección, ejerce un acto de liderazgo, toma la iniciativa y hace algo para que cambie el statu quo.

Diagnóstico

Cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios como Kanban coaches, generalmente empezamos con una sesión para identificar la situación de partida y entender la motivación del cambio.

Esta sesión debe servir para que todos los involucrados (responsables de departamentos y proyectos y miembros de los equipos) hagan una reflexión conjunta de qué obstáculos encuentran a la hora de gestionar sus proyectos y qué resultados les gustaría observar si los obstáculos desapareciesen o tuviesen menos impacto. También para ver cómo de presentes están ciertos valores o aspectos en la cultura organizativa (transparencia, colaboración, conocimiento del cliente, flujo de principio a fin, actos de liderazgo, etc.).

En conjunto, habremos obtenido una foto de la situación de la organización, incluyendo el aspecto cultural, y un listado de objetivos compartidos con el fin mejorar la gestión de proyectos, que en general suelen ser:

  • Tener una visión global del estado de los proyectos, desde la labor comercial hasta la entrega final
  • Mejorar la coordinación entre los equipos que participan en la ejecución de los proyectos
  • Mejorar la coordinación con proveedores
  • Mejorar el flujo de información
  • Reducir los tiempos de ejecución de los proyectos
  • Definir procedimientos o políticas de trabajo que permitan homogeneizar los procesos

La situación que solemos encontrar en empresas tecnológicas e industriales es la que corresponde a lo que el KMM (Kanban Maturity Model) describe como nivel de madurez 1. El KMM describe siete niveles de madurez organizacional y proporciona una guía basada en la experiencia de cómo liderar y llevar a cabo mejoras organizativas, utilizando el método Kanban.

En el nivel de madurez 1, están presentes la transparencia y colaboración, tenemos equipos pero estos están desconectados. Si estos equipos ya han empezado a utilizar Kanban entonces tendrán tableros kanban de equipo, algunas políticas iniciales, reuniones para hablar de impedimentos al flujo de trabajo o comprometer nuevos elementos de trabajo, puede incluso que límites WIP por persona o para el equipo.

Pero en el nivel de madurez 1 aún falta de visión extremo a extremo del flujo de trabajo de los proyectos y sus entregables, y la gestión de las dependencias entre áreas y equipos es muy mejorable.

Propuesta

Para alcanzar objetivos como los indicados más arriba, es necesario progresar en el nivel de madurez. En la situación descrita, esto supone transitar del nivel 1 al nivel 2 y conseguir que se consolide este último (para luego continuar progresando de nivel).

Esta progresión de nivel o iniciativa de cambio tiene que ser gestionada, y ha de respetar la interrelación que existe entre los valores que conforman la cultura organizativa, las prácticas que permiten desarrollarlos y los resultados que se pretenden conseguir.

El KMM recopila prácticas kanban específicas que facilitan la transición de un nivel de madurez al siguiente, y otras que ayuden a consolidar el nivel alcanzado. Tales prácticas corresponden a las categorías generales: visualizar, limitar el WIP, gestionar el flujo, políticas explícitas, bucles de feedback y mejorar y evolucionar.

Los participantes en la iniciativa de cambio reflexionan con nuestra ayuda como Kanban coaches, a la luz del KMM, qué prácticas podrían serles útiles en su situación actual, y se plantean, como si de un experimento se tratase, poner en marcha esas prácticas durante un plazo determinado y evaluar si se generan los resultados esperados. Si las prácticas elegidas son demasiado avanzadas para el nivel de madurez actual, rara vez van a consolidarse, porque la gente no llega a ver el beneficio que generan, por eso hay que ser juicioso a la hora de seleccionarlas.

De este modo, se desarrolla pronto en la organización la capacidad interna de diseñar y ejecutar su propio cambio. En muchas ocasiones conviene crear a tal fin un equipo interno que dé soporte a la iniciativa que obviamente incluye a quienes la lideran.

El equipo directivo ha de conocer en qué consiste la iniciativa, en particular: cómo se orquesta el cambio evolutivo, qué dedicación va a suponer de la gente implicada, qué resultados pueden conseguirse y en qué plazo y validar que estos estén alineados con los objetivos estratégicos, detectar riesgos potenciales y cuál ha de ser su implicación en la iniciativa incluyendo cómo han de ejercer el liderazgo.

Nuestra propuesta como Kanban coaches se vertebra en sesiones de formación y acompañamiento (coaching) en las que participan todos los involucrados en la iniciativa de cambio, incluido el equipo directivo, e incluye el seguimiento periódico del progreso de la iniciativa con el equipo interno de soporte y la Dirección.

Todo esto se traduce en un conjunto de acciones que los implicados en la iniciativa han de desplegar con el tiempo, empezando por el diseño de los sistemas kanban por área, proyecto, multiproyectos y portafolio, y siguiendo por:

  • Definición de sistemáticas y plantillas del proceso de gestión de proyectos
  • Definición de políticas de gestión del trabajo, incluyendo las relativas a las dependencias entre áreas
  • Definición métricas e indicadores de gestión del flujo de trabajo de proyectos
  • Análisis de tiempos de ejecución de proyectos
  • Gestión de la demanda y capacidad

A partir de nuestra experiencia con casos reales, en el siguiente artículo de la serie veremos cómo tiene lugar el despliegue de estas acciones, los resultados que  se esperan y cuáles se consiguen a corto plazo, qué prácticas kanban suelen plantearse en primer lugar, qué resistencias al cambio aparecen y cuáles son los desafíos habituales para los responsables.

Antonio Menchero Fernández

Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

 

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