Resultados de búsqueda de febrero 2016

5 pautas para ayudarte a aprender a descubrir soluciones simples a problemas complejos

¿Te acuerdas qué edad tenías cuando empezaste a estudiar cómo resolver problemas?
¿7 años? – más o menos.

Yo he estudiado resolver problemas de matemática, física, química, definir algoritmos para realizar las soluciones a distintos problemas. Tu también, en estas u otras asignaturas.

Año tras año en las aulas nos han enseñado métodos para llegar a la solución correcta de un problema, suponiendo que las técnicas necesarias están en los libros y hay que combinarlas de una manera apropiada para dar con la solución. Además la profesora siempre sabe la respuesta esperada.

Sin duda ninguna estos conocimientos son esenciales.

Pero entrando en las organizaciones tecnológicas, el entorno en el que estamos tu y yo (y todo el mundo), ¿esperas poder encontrar la solución a cualquier problema prescrita en algún sitio?

Aunque estamos muy acostumbrados a ellos, hay que recordar que el iPhone entró en nuestras vidas hace sólo 8 años, google maps hace 10, instagram hace 5, dropbox hace poco más de 2. Las soluciones en-la-nube todavía no han salido del área I+D+i y algunos clientes ya las solicitan como algo habitual

¿Estas empresas siguen algunos pasos predefinidos para llegar a la solución actual?

Apenas una década atrás muchas personas opinaban que había que encontrar un trabajo estable para toda la vida y simplemente seguir las instrucciones del manager superior. A la vez algun@s directiv@s pensaban que la toma de decisiones les correspondía a ell@s por tener más información.

¿Puedes tener hoy un negocio flexible y competitivo con esta mentalidad?

Desde principios de 2016 vivimos ya en la época de orientación al cliente y esto nos hace pensar, actuar y organizarnos de otra manera.

Muchas de las situaciones se producen por primera vez y, lógicamente, las actuaciones adecuadas todavía no están documentadas.

Esto no significa que no puedes abordar problemas complejos. Has aprendido a hacer muchas cosas sin saber cómo exactamente.

Aprende a descubrir soluciones sencillas a los problemas.

¿Cómo?

Tienes la base apropiada. Conoces el dominio de tu trabajo, el producto que estáis desarrollando, las personas con las que llevas a cabo los proyectos, vuestros clientes.

A veces la gente se empeña en soluciones complejas técnicamente porque en esto ha estado centrada la gran parte de su formación.

Añade dos complementos a la excelencia técnica:
 A. Entendimiento de la voz del cliente
 B. Motivación personal

 

A. Entendimiento de la voz del cliente

El primer paso en la resolución de cualquier problema es entender el problema. Desde el punto de vista del cliente, el futuro usuario de la solución.

Muchas veces, nada más oír dos frases del cliente, damos el problema por entendido y saltamos a la solución. Luego resulta que algún aspecto se nos ha escapado.

Tanto si hablamos de un producto o de un proceso, la solución exitosa de un problema no es la que funciona sino la que produce un efecto positivo para el cliente. Que le facilite una necesidad concreta y de manera cómoda, o bien que le permita hacer su trabajo de forma natural y sencilla.

Por eso es importante que tu equipo y tu entendáis la perspectiva del cliente, qué necesidades espera que le resolváis y cuál será la manera más cómoda para él/ella.

5 Porqués es una buena técnica de entender un problema. Haz todas las preguntas que se te ayuden para:

  • Especificar claramente el contexto en el que se produce el problema
  • Dibujar el efecto que está buscando el cliente con la solución.
  • A poder ser, describir el problema en términos numéricos

Varia las preguntas. Entienda lo máximo posible.

Si necesitas más inspiración, vuelve a ver la charla de Simon Sinek «How Great Leaders Inspire Action«.

=> Pauta 1: Piensa un paso en adelante.
Entiende el problema, dibuja el efecto
que notará el cliente tras su resolución.

¿Qué hacer si el problema es suficientemente complejo, combina varios aspectos y aunque tienes claro hacia dónde tienes que ir, no sabes cómo abordar todas las consideraciones?

Trocéalo.

Un elefante se come a trozos.
A la meta final se llega pasando por las metas intermedias.

Un patrón que podrías usar para desglosar una solución es el siguiente:

En [circunstancias; condiciones] Cuando [el Actor hace la Acción], Entonces [el resultado o efecto deseado].

Por ejemplo:

En servicio de mantenimiento, cuando por norma limitamos a 2 los tickets que un técnico puede gestionar en un momento, entonces las personas no sufren una carga excesiva de trabajo y pueden concentrarse mejor en la resolución de cada incidencia.

En proyectos con inter-dependencias y recursos compartidos cuando todas las personas relevantes conjuntamente revisan las planificaciones, entonces se reducen los retrasos y la carga desequilibrada de los miembros de los equipos.

Trocear una solución, sin embargo es más fácil decir que hacer.

Para esto ayuda estudiar diferentes opciones y valorar los efectos que producirá cada una de ellas, el valor que aportará al cliente.

También acuérdate que hay que ver el resultado en un tiempo razonable, cuánto más rápido mejor.

=> Pauta 2: Identifica opciones. Valóralas.

Podemos hablar de definición de opciones (alternativas, preferencias) cuando conocemos las características de la solución que queremos implementar y buscamos diferentes formas de realización.

La situación se complica más cuando no tenemos claras estas características o bien porque el cliente no sabe definirlas o bien porque está buscando una solución innovadora o muy personalizada.

En situaciones como esta determinamos objetivos y límites y experimentamos con diferentes hipótesis para que veamos cuál funciona y se puede adoptar. El estudio «Marshmallow» enseña mucho acerca de la búsqueda de soluciones.

Reúne a tu equipo de diseñadores, desarrolladores, comerciales, y déjales que hagan preguntas, suposiciones y que prueben a ver qué funcionaría.

3 son las preguntas que os tenéis que hacer mientras estáis comprobando vuestra hipótesis:

  • ¿estamos resolviendo el problema correcto?
  • ¿estamos trabajando a la mejor manera?
  • ¿estamos resolviendo correctamente el problema?

No te olvides del problema principal que quieres resolver porque mi experiencia es que a veces inconscientemente nos desviamos del objetivo y pasamos un buen rato hablando y tratando otros asuntos que no necesariamente aportan algo de valor.

=> Pauta 3: Define una hipótesis y compruébala.

Precisamente para abordar el tema de la búsqueda de la respuesta más adecuada a un problema el método «Lean Startup» propone descubrir la solución en ciclos de aprendizaje validado. Paso a paso, terminando cada etapa con un resultado que permite al equipo entender mejor el problema que está solucionando y aprender de lo que NO ha ido según las expectativas.

Si comprobar una hipótesis te suena complejo en sí y Lean Startup poco adecuado para ponerlo en uso en tu organización, prueba «OKR«. Es un método que utilizan unas cuantas empresas, pero por este «video se conoce como “así trabaja Google”.

En resumen OKR sugiere que visualices el objetivo (el problema que quieres resolver), 2-3 resultados clave que quieres conseguir (las características de la solución esperada) y definir acciones que puedes realizar en un tiempo razonable. Mantener esta imagen actualizada y a la vista de todas las personas de tu equipo hasta que terminéis el trabajo.

 

Sobre cómo gestionar tu trabajo y el de tu equipo sin que te agobies, ve ¿Cómo aumentar la productividad sin trabajar horas extra?

Al terminar y sin duda ninguna, reflexionar sobre qué no ha ido según lo esperado y por qué.

=> Pauta 4: Feedback y comunicación.
Aprende de lo que no ha cumplido
las expectativas de la hipótesis

¿Qué opinas de éstas 4 pautas?

¿Las ves aplicables en tu contexto?

Mi experiencia con ellas es muy diversa y lo que veo como resultados depende notablemente del ambiente que se vive en el grupo de las personas involucradas.
Por eso quiero que prestes atención al segundo complemento necesario en la resolución de un problema:

B. Motivar a las personas de tu equipo

Después de años dedicados a la mejora de los procesos en organizaciones tecnológicas te puedo decir con plena confianza que si obligas a un grupo de personas a seguir un proceso, lo que consigues es lo siguiente:

  • Conformidad – la mayoría de la gente hace lo imprescindible para cumplir el proceso sin que pare a pensar qué se puede mejorar
  • Resistencia – causada por pocas personas, pero un obstáculo importante para el avance de la mejora.

El aprendizaje se limita a los responsables de los procesos y las anécdotas que se cuentan de vez en cuando después de la tercera cerveza.

Si se impone qué-cómo-quién, la gente se suele retirar detrás de sus escudos (roles y responsabilidades) y espera, lógicamente, que el responsable de coordinar todo el trabajo tome las decisiones.

De esta manera es difícil buscar soluciones out-of-the-box.

Lo que te ayuda a salir de una situación como esta, aunque no es fácil e inmediato, es proporcionar la información completa necesaria para que tu equipo pueda resolver un problema, aclarar las fronteras de la solución y dejarles a ellos la autonomía de organizarse.

Esto sí, tu estás con ellos para que facilites el mantener el foco en el problema y ayudar a aclarar las dudas que surjan.

=> Pauta 5: Foco. Transparencia. Autonomía

Las 4 prácticas efectivas para construir equipos exitosos te resultarán útiles también.

No te olvides de valorar el efecto de la solución, así como de aprender de lo que no haya ido según lo esperado.

Y por supuesto, celebrar el logro.

Resumen:

PautasDescubrirSoluciones
¿Cuál es tu experiencia?

¿Qué añadirías tu a estas pautas?

¿Cómo aumentar la productividad sin trabajar horas extra?

¿Conoces la técnica Pomodoro? – Tiene el objetivo de hacerte concentrar en un tema 25 minutos. ¡Sólo 25 minutos! Luego puedes descansar, echar un vistazo al correo electrónico, o hacer las llamadas previstas.

Curiosamente todas las personas que hemos intentado experimentar esta técnica, nos quedamos sorprendidas de lo difícil que es dedicarse 25 min a un trabajo, sin ninguna interrupción. Independientemente si es por un motivo externo o porque se nos ha ocurrido algo, relacionado con otro trabajo, que no hemos hecho y enseguida saltamos a ello.

Así es como llegamos a las 6 de la tarde y nos invade la rabia que no hemos acabado lo que teníamos previsto, el agobio que no podemos con todo el trabajo que tenemos y la desesperación que la única solución que se nos ocurre es de meter más horas, pero esto es imposible o inaguantable a largo plazo.

Sinceramente, a mí también me pasa de vez en cuando y en casa mi hija, bromeando, me sugiere que me apunte a alguna clase de Kanban :-)  Por eso, no te voy a dar una lección sino voy a compartir contigo qué funciona tanto para organizar el trabajo individual como el de un equipo.

Para que no se te olvide algo, te lo sueles apuntar en algún sitio ¿verdad?

Esto hace que el celebro se relaje, deje de esforzarse tanto en acordar el asunto y pueda concentrarse en otros temas. Sin embargo, si tienes una lista larga de apuntes, necesitas una manera fácil de priorizar y poder enfocarte en el trabajo más importante.

Un sencillo tablero kanban es el ayudante perfecto cuando la cantidad de trabajo te supera.

Puedes hacerlo en una pizarra blanca, de corcho o simplemente en papel pegado en la pared.

Esta foto es el tablero de mi hija cuando tenía 8 años.

En la columna Por hacer tiene todos los trabajos pendientes. En Haciendo está la tarea que está haciendo en este momento. Y en Hecho – todas las tareas ya terminas.

¡Ojo! Si te interesa ser productiv@, asegúrate que en la columna Haciendo tengas una, como mucho dos tarjetas. Si no, empiezas a hacer multi-tarea y el tiempo se te escapa en los cambios de chip sin que te des cuenta. Y si notas la tentación o la presión de meter otra tarjeta, recuerda

Stop starting, start finishing.

Este es el tablero kanban que utilizo yo para gestionar mi propio trabajo.

KanbanBoard_Teo

Tengo una fila por tipo de trabajo. Así veo tanto la cantidad como el tipo de trabajo que se está acumulando y puedo evaluar qué delegar y a quién para que no se amontonen y retrasen las tareas.

Crea tu tablero en función de
los tipos de trabajo que gestionas
y las fases de su elaboración.

Tu panel podría ser algo como este (lo tendrás que adaptar, por supuesto):

KanbanBoard_Example

Un tablero de este tipo facilita el trabajo en equipo y elimina los problemas de comunicación y la pérdida de tiempo asociado a esto. Puedes reunir a tus compañeros delante del tablero cada mañana para que veáis cómo os organizáis para sacar los resultados.

Observa qué ocurre en la ejecución
de tu trabajo, aprende y mejora.

Te recomiendo también que al final de cada semana pares un rato y revises qué trabajo ha llegado a la columna Hecho y qué no aunque te hubiera gustado. Yo he aprendido mucho desde que empecé con esta práctica.

Intenta entender cuánto trabajo te puedes proponer para una semana, qué obstaculiza la terminación rápida de las tareas, qué deberías de haber hecho para evitar los problemas con los que has dado los últimos días. Y pon las acciones.

Crece en buena compañía

Un efecto lateral que producen la visualización del trabajo, las reuniones diarias y las retrospectivas es que une a las personas y provoca de forma natural las preguntas “¿En qué te puedo ayudar?” y “¿Por qué no hacemos A para conseguir Z?”. Poco a poco crece la sensación de equipo, el entendimiento compartido del propio trabajo y la meta a la que nos dirigimos.

Suficiente por ahora.

Ahora te pido solo que hagas tu tablero y que muestres en el todos tus trabajos. Utilízalo una semana y cuéntame tu experiencia.

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Kanban en una organización tradicional: Primeros pasos

Estoy trabajando con una empresa con las siguientes características:

  • Desarrolla sistemas de software complejos.
  • Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos relacionados entre ellos
  • Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en más de un proyecto y trabajan horas extras.
  • Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas
  • Los retrasos en los proyectos no son excepciones
  • El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto.
  • Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.
  • La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.
  • La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo

En esta situación la empresa está interesada en establecer una forma ligera de gestión de proyectos que le permita:

  • Controlar el flujo de las actividades de desarrollo
  • Reducir los retrasos
  • Resolver los problemas de los proyectos a tiempo
  • Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como las entre varios proyectos.

Kanban es un método apropiado para el contexto, sin embargo sé que la introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto bien).

Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio para implementar las prácticas del área de proceso de Gestión Integrada de Proyectos de CMMI, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y colaboración entre las partes implicadas.

El tablero

Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de trabajo de un proyecto individual

Tablero_Proyecto

y el estado del proyecto grande

Tablero_Portfolio_Interno

Las columnas tienen el siguiente significado:

  • Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos
  • AF: Análisis Funcional
  • Code & Pru: Códificación y Pruebas
  • VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos
  • En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción
  • Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.

En la columna izquierda presentamos:

  • <Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso>
  • Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual>
  • Fecha fin: <Planificada> • <Actual>

Las tarjetas amarillas representan Requisitos de Usuario. Las tarjetas moradas indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las naranjas están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.

Límites de Trabajo-En-Curso (WIP: Work-In-Progress)

Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente. Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola tarea en un proyecto. Por lo tanto los límites WIP de una columna se establecen en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.

Ventajas y temas abiertos

Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos problemas pendientes a resolver. Resumiendo:

  • Ventajas:
    • Los Jefes de Proyectos y sus asistentes tendrán que dedicar mucho menos tiempo a la identificación del estado de proyecto y confección de los informes de seguimiento ya que la mayoría de la información está en el tablero.
    • La coordinación y colaboración en los proyectos son más enfocadas y requieren menos tiempo debido a la imagen completa del estado y las dependencias en el proyecto visualizadas en el tablero
    • Priorización de los requisitos de usuario: El principio actual usado a menudo es «el que más llora más requisitos implementados consigue». Nuestra intención es de vincular la priorización de los requisitos con la capacidad del equipo disponible y el valor que aportan al usuario.
  • Temas abiertos
    • Herramienta: El mantenimiento manual del tablero no se ve factible a largo plazo. Por lo tanto, tenemos que encontrar una herramienta Kanban que puede ser fácilmente integrada con el sistema de gestión de la empresa.
    • Planificación inicial del proyecto: La estimación del tiempo necesario para el proyecto, aplicando la Ley de Little, requiere estabilizar el flujo de trabajo y usar datos históricos de los tiempos de desarrollo de los requisitos. Todavía no estamos preparados para empezar con esta forma de planificación por tanto seguiremos con el método tradicional de estimación hasta que podamos incorporar métricas de Kanban.

Bueno, esto es lo que tenemos hasta ahora.

¿Cómo lo ves?

Deja tus comentarios abajo.

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4 prácticas efectivas para construir equipos exitosos

La resistencia al cambio siempre ha sido tema central en las transformaciones organizacionales. Antes se trataba de convencer a las personas adoptar nuevas técnicas de trabajo. Hoy en día es tema de cultura, de cambio de la mentalidad y la forma de actuar en la empresa.

No hay transformación organizacional sin transformación de las personas.

Daniel Kahneman explica bien claro en su libro «Pensar Rápido, Pensar Despacio» que detrás de cada comportamiento de una persona hay una emoción y algo de lógica. No obstante, la emoción es más rápida y afecta a la lógica.

Por eso es importante entender los motivos detrás del rechazo o la falta de interés e implicación por parte de las personas. Más habitualmente es alguno de estos:

  • Miedo a perder el status quo o no poder volver al de antes
  • Miedo al desconocido y no saber si podrá hacerse con la nueva situación (miedo al fracaso)
  • Necesidad de demostrar el poder
  • Sensación de estar controlado o miedo a perder la autonomía
  • Desilusión por no evolucionar en la dirección profesional que le interese a la persona – miedo a no poder demostrar sus capacidades

Yo he visto también resistencia a cualquier idea que viene por parte de la empresa, independientemente si es buena o no tanto. Resistir por resistir.

Salvo que eres un buen psicólogo, llevar la teoría a la práctica para crear cultura de equipo entre personas que llevan años trabajando de forma individual y aislada, no es una tarea trivial.

Las emociones se influencian por emociones más fuertes.

En ¿Los equipos nacen o se hacen? Y si no nacen, ¿cómo se hacen? comparto contigo mi experiencia en creación de equipos. Aquí profundizo en 4 prácticas que como coach he visto que dan mejores resultados.

  1. Crear visibilidad y transparencia en el trabajo que está llevando a cabo el equipo. Los sistemas kanban son la herramienta perfecta para esto. Sin visibilidad las personas no pueden colaborar por la simple razón que no saben en qué y cómo. La transparencia aporta energía a las personas individuales y al equipo.El único impedimento en este aspecto es que no a todo el mundo se siente cómodo con la idea de la transparencia.¿Qué hacer? – Aplicar el consejo de Bruce Lee “Be water, my friend”, sigue haciendo masa con el resto de las personas, invitando siempre a los no-interesados que vean qué estáis haciendo y en qué y por qué les necesitáis. Agradece su colaboración. Quítales el miedo a que todo el mundo vea qué hacen ellos y la sensación de ser controlados.Si tienes que enganchar a empleados, necesitas paciencia y la ayuda de la Dirección.La Dirección, sin embargo, necesita primero ver resultados para creer en un método nuevo, incluso cuando el método todo el mundo está hablando del método. Negocia con ell@s un tiempo en el que tengas la libertad de experimentar y demostrar ventajas. Confía en tu equipo para lograr el objetivo.
  2. Reuniones diarias. El objetivo de estas reuniones es de comentar el avance y los bloqueos que han surgido en el flujo de trabajo desde el día anterior para que todo el equipo esté en la misma página.Puedes aprovechar estas reuniones para recordar y volver a enfocar a la gente en el propósito de la iniciativa, así como para atraer a más seguidores. Invita a compañeros de otros grupos. Las buenas prácticas se transmiten de manera viral, dales esta oportunidad.Ante la dificultad de implicar a los empleados invita a alguien de la Dirección a las reuniones diarias para que demuestre su interés y apoyo a la iniciativa. A veces los adultos, como los niños, necesitan que se les vuelven a recordar algunas normas ;-) Siempre con cariño.No te olvides que todas las personas necesitan sentir la autonomía que tienen en la toma de decisiones, siempre y cuando estas decisiones están orientadas al propósito definido.
  3. Retrospectivas. Otra práctica conocida de los métodos ágiles. Si no os da resultado u os parece pérdida de tiempo, es probable que no la hagáis bien o aplicáis alguna técnica sin preguntaros por qué.El objetivo principal de las retrospectivas es de aprender de nuestra propia experiencia.
    Retrospective_Sp

    Se dice “no te acuestes sin aprender algo nuevo”.
    Entonces, ¿es posible que después de un mes, dos meses o más tiempo no hemos aprendido nada?
    ¿Nada respecto cómo nos organizamos, cómo nos sentimos a consecuencia de algún hecho, cómo cambia el ambiente de trabajo, el ánimo de las personas, qué dicen los otros compañeros, los clientes, si y cómo conseguimos lo que nos habíamos propuesto, qué nos resultó más difícil….?
    No me lo creo.

    Si hay interés, hay aprendizaje también.

    Otra cosa es que aprendemos a coste de tropezar varias veces sobre la misma piedra. Esto está en nuestra naturaleza y lo único que podemos hacer para evitarlo es hacer las moralejas explícitas, incluirlas en las pautas que seguimos, recordarlas frecuentemente.

    El último, por ahora, que quiero comentarte sobre las retrospectivas es que sienta muy bien hacerlas al aire libre, fuera del despacho. Ayuda que la gente se relaje y reflexione mejor.

  4. Pautas de trabajo sencillas, claras y compartidas. Unos cuantos años en el pasado estuve ayudando a organizaciones a definir procesos basados en CMMI. Es muy útil tener procesos claros. Los buenos profesionales saben cómo hacer su trabajo. No obstante, los procesos no sustituyen a las personas.El gran error consiste en intentar predecir y procedimentar todas las situaciones que se podrían dar. Las personas son seres inteligentes, no máquinas. Es más efectivo establecer pautas sencillas y claras y dejar a las personas la autonomía de decidir cómo actuar en una situación concreta. Así aprenden, mejoran profesionalmente, se atreven a asumir riesgos y se sienten orgullosos de lo consiguen.

En fin, los métodos de trabajo son útiles, pero aportan poco valor si las personas se resisten aplicarlos y mejorarlos continuamente. Por eso merece la pena esforzarse enganchar a las personas en la idea y crear un buen equipo que la siga evolucionando.

Déjame conocer tu experiencia, las dificultades que te encuentras y los logros que has conseguido. Si quieres, puedes usar los comentarios abajo en la página.

¿Los equipos nacen o se hacen?

Y si no nacen, ¿cómo se hacen?

¿Te suena alguna de estas situaciones?

  • La Dirección ha tomado la decisión estratégica de ofrecer servicios competitivos en menor tiempo. Como Responsable de calidad te asignan la tarea de agilizar los procesos. Este es tu objetivo principal. La Dirección espera los resultados cuanto antes, pero no ve la necesidad de implicarse en su consecución (te ha delegado el programa por completo).
  • Intentas introducir un método nuevo de trabajo pero la gente sigue funcionando a la manera antigua. Atiende a las reuniones, dice sí a las propuestas que se comentan y luego no se implica o hace lo mínimo imprescindible. Aún peor, pone pegas a todo.
  • La Jefa del departamento ha recibido formación en métodos ágiles y está decidida a ponerlos en práctica. Empieza a hablar de “trabajo en equipo” y “reuniones diarias”. Sin embargo, en todas las reuniones se escucha principalmente su voz, se toman las decisiones que ella propone y los demás «miembros del equipo» están ahí para recibir las instrucciones del día. Después, cada se va a su sitio y se dedica a sus tareas. Aunque se habla de equipo, las personas están igual de dirigidas y controladas con la única diferencia que ahora esto se hace a diario. Como consecuencia cada uno intenta protegerse mejor.

To team or not to team?

¿Crees que se puede llevar a éxito cualquier idea en una situación así?

Yo personalmente, lo veo bastante difícil.

El éxito es la suma del esfuerzo de todos los implicados
(teniendo en cuenta la dirección del esfuerzo).

Compara ahora las situaciones de arriba con alguna de las siguientes:

  • Un equipo deportivo (fútbol, baloncesto, gimnasia rítmica) que se esfuerza hasta el último momento para conseguir su mejor resultado
  • Una cuadrilla que está montando una fiesta
  • Un equipo de voluntarios que organiza un evento como p.ej. la CAS, Bilbostack, etc.

Las personas en estas situaciones disfrutan del lo que están haciendo, no notan cómo pasa el tiempo, cada uno aporta ideas y ofrece ayuda, todos tiran hacia el resultado deseado. Lo consiguen y se sienten orgullosos de ellos. Y si algo no sale según lo esperado, lo hablan entre todos para que la próxima vez lo hagan mejor.

 

¿Los equipos nacen o se hacen? Y si no nacen, ¿cómo se hacen?

Yo no pretendo ser experta en equipos. Sin embargo he tenido la suerte de trabajar en un buen equipo en Nemetschek (1999-2001), conocer a Armsoft (2012-2013), una empresa – equipo y participar como voluntaria en la organización de varios eventos (CAS2013, LKSE15, Agile University Day Euskadi). Aquí puedes ver que he aprendido sobre la creación de equipos (es mi presentación en Bilbostack 2016).

4 prácticas efectivas para construir equipos exitosos es sobre técnicas concretas que ayudan desarrollar equipos en contextos de trabajo individual y rivalidad entre las personas.

¿Cuál es tu experiencia?
¿Crees que en equipo conseguimos más y mejores resultados?
¿Qué has hecho con el fin de crear equipos? ¿Cuál ha sido la reacción de las personas?