“Empleamos más tiempo que nunca en reuniones y aun así no estamos bien sincronizados, y la información que necesitamos nos viene tarde.”
“De tantas reuniones no me da tiempo a hacer mi trabajo.”
“Odio las reuniones que no me aportan nada. Lo que hago en ellas es responder a correos electrónicos y otras tareas que tengo.”
No son una o dos las empresas en las que nos comparten opiniones como estas. Cuando las escucho veo roturas en las organizaciones. Roturas que impiden que la información fluya continua y rápidamente. Roturas que, además de costar el tiempo de unas cuantas personas, producen malentendidos, acciones que no son completamente apropiadas y por tanto retrabajos.
¿Se pueden “coser” estas roturas?
La buena noticia es que sí, se pueden. Hacerlo requiere sobre todo diseñar correctamente el flujo de la información y los bucles de feedback para facilitar las conversaciones focalizadas y asegurar los datos necesarios en el momento necesario.
Este es el segundo tema más importante que enseñamos después de introducir los conocimientos de la gestión del flujo de trabajo.
Desde luego, el diseño depende del alcance de la organización – no es lo mismo diseñar el flujo de la información de un equipo, un área de negocio o una empresa. Sin embargo, dando los pasos correctos facilita la construcción de una organización sana y conectada. Además, aumenta la madurez de la propia organización y tanto los clientes como los empleados aprecian esto.
A continuación, describo la información típica necesaria a cada uno de los pasos y los bucles de feedback en los que se trata. Desde luego, hay que ajustar tanto los datos como las reuniones y revisiones a las necesidades de la organización.
Los pasos corresponden a los niveles de madurez organizacional, descritos en el Kanban Maturity Model.
Nivel de madurez 1: Enfocada en equipo
Lo importante para un equipo es coordinar el trabajo de sus integrantes. Las preguntas clave que se hacen son:
- ¿Cómo nos organizamos hoy para terminar mejor lo que tenemos entre manos?
- ¿Conociendo el trabajo que todavía está en progreso, a qué podemos comprometernos a empezar durante los próximos días?
Por tanto, las reuniones relacionadas con la gestión del trabajo de un equipo son la reunión diaria Kanban y la de reposición que habitualmente es semanal.
La reunión de retrospectiva está diseñada para facilitar la reflexión del equipo sobre sus prácticas de trabajo actuales y las posibles mejoras.
Descarga la plantilla rellenable de las reuniones de equipo y utilízala para evitar las brechas en la comunicación en tu equipo.
Nivel de madurez 2: Orientada al cliente
La gestión del flujo de trabajo de principio a fin a menudo involucra a varios equipos. Es decir, las roturas habitualmente se producen entre los equipos. Es necesario que se sincronice el trabajo que hacen ellos para asegurar que este avanza continua y correctamente hacia el cliente.
Las preguntas importantes son las siguientes:
- ¿Qué tenemos que hacer o resolver para facilitar el flujo de principio a fin?
- ¿Qué seleccionamos para los próximos días teniendo en cuenta la carga actual de toda la cadena y los requisitos de los clientes?
Los datos de los tableros kanban de los equipos implicados y el del flujo completo tienen que facilitar las respuestas a estas preguntas.
Por tanto, las dos reuniones relacionadas con la gestión del flujo completo son la reunión Kanban del flujo end-to-end y la de reposición. La reunión Kanban proporciona feedback sobre el estado del trabajo actualmente en curso y la capacidad para empezar trabajos nuevos. La de reposición aporta información sobre los requisitos de los clientes y las expectativas de los próximos hitos.
Los equipos siguen haciendo sus reuniones diarias. Sin embargo, las reuniones del flujo completo facilitan la comprensión compartida de los equipos del estado global del trabajo. Esto les permite sincronizar las decisiones que están tomando y evitar brechas y retrabajos.
A nivel de madurez 2 las organizaciones empiezan a sacar provecho de los datos de flujo (lead time, demanda, capacidad, tasa de entrega, tiempo de bloqueo, tiempo que un trabajo lleva en curso). El análisis inicial de estos datos, en la Revisión del flujo les ayuda a mejorar sus compromisos de plazo y cumplirlos. El estudio de las causas y el impacto de los bloqueos sobre el tiempo y el coste de entrega de los trabajos es otra fuente de información que les ayuda a tomar mejores decisiones cuando se enfrentan a problemas repetitivos.
Nivel de madurez 3: Apta para el propósito
A este nivel de madurez la organización está enfocada en cumplir continuamente las expectativas de los clientes a través de un flujo de trabajo equilibrado.
La clave para evitar fisuras en las acciones a todos los niveles de la organización y cumplir con las expectativas de los clientes está en tener un propósito claro para la organización y criterios de prioridad consensuados. A partir de ahí la gestión del flujo de trabajo, se concentra en la resolución de los desequilibrios en él. Los sistemas kanban con sus mecanismos pull y de señalización, así como los datos de flujo facilitan esta gestión.
Entiendes que no se trata de aumentar el número de reuniones, sino de aclarar los temas que se tratan en cada una de ellas, qué información de entrada se necesita y qué decisiones se toman.
Nivel de madurez 4 – Protegiéndose de riesgos
Una organización con nivel 4 de madurez ya está funcionando de manera bien sincronizada. Se adapta con éxito a los cambios en su entorno de negocio y los clientes están satisfechos con los productos y servicios que reciben.
Hay escasas roturas en la comunicación y las reuniones son efectivas y están focalizadas en los temas importantes.
El enfoque de las organizaciones a este nivel se mueve hacia la mejora de la eficiencia del flujo de trabajo, los resultados económicos, la satisfacción de los stakeholders y la previsión de los riesgos.
Por tanto, la revisión que se refuerza a este nivel es la de Operaciones. Su propósito es de gestionar adecuadamente las dependencias entre los sistemas kanban para optimizar el rendimiento global de la organización.
La adaptación de los bucles de feedback para organizaciones que trabajan por proyectos está descrita en la Guía completa de gestión de proyectos y portfolio con Kanban.
Para terminar, te dejo el diseño del flujo de información y los bucles de feedback de una empresa real. Utilízalo como un ejemplo para elaborar el esquema apropiado para tu organización. Lo más importante es poner en práctica estas ideas de manera paulatina e ir zurciendo las brechas que identificarías para llegar a lograr un flujo de información continuo y efectivo.
Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com
