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¿Cómo diseñar un sistema kanban? STATIK

Partimos de la base de que con un sistema kanban visualizarás y podrás gestionar el flujo de trabajo de tu equipo teniendo en cuenta su capacidad, pero ¿sabes cómo diseñar un sistema kanban?

Seguramente hayas oído hablar de STATIK (STATIK: Systems Thinking Approach To Introducing Kanban). Si no es así, no te preocupes. Cuando empiezas a pensar en cómo diseñar un buen sistema kanban, lo que debes hacer en primer lugar es pensar en el equipo y en la organización. La clave es aplicar el pensamiento sistémico, es decir, tener en cuenta los elementos que forman parte de un sistema, las relaciones entre ellos, así como las relaciones con el entorno en el que funcione el sistema.

No te olvides de conseguir en nuestra web la infografía sobre ¿cómo diseñar un sistema kanban? y la ficha STATIK con la que tú mismo podrás ir completando los pasos que vamos a explicar en este post. Una vez tengas todo el material, pasamos a hacer el diseño del sistema kanban para tu equipo:

>Descarga la infografía sobre ¿cómo diseñar un sistema kanban?

>Descarga la ficha STATIK (ejercicio)

Al final de este post encontrarás como ejemplo una ficha STATIK completada para que sea más sencillo entender cada uno de los pasos que explicamos a continuación.

El primer paso será el de identificar los servicios que se prestan. Y por cada servicio hacer siempre lo siguiente:

1. Entender qué hace el servicio adecuado al propósito del cliente

Debes ponerte a pensar qué hace tu servicio para considerarse que es adecuado al propósito del cliente. Piensa en el servicio que prestas, en qué te piden tus clientes. Es posible que tu servicio incluya un producto. Ten en cuenta que hay servicios que entregan también productos tangibles, p.ej. la entrega de pizza a domicilio, desarrollo de software a medida al que se le tiene que dar el servicio de soporte y mantenimiento después. Todos ellos se pueden gestionar con Kanban. Si trabajáis por proyectos, considera un proyecto como un servicio que tiene una fecha de inicio y una fecha fin, tiene un alcance y que, al entregarlo fuera de esa fecha, habrá consecuencias.

2. Entender las fuentes de insatisfacción internas y externas

En segundo lugar, nos debemos centrar en conocer las fuentes de insatisfacción tanto internas como externas desde la perspectiva de nuestro cliente. Esto quiere decir, pensar en todos aquellos posibles problemas mirando tanto de afuera hacia adentro, como de adentro hacia afuera. Estas fuentes de insatisfacción serán fáciles de identificar siempre y cuando haya transparencia.

Piensa en qué está afectando el curso natural del trabajo que realizas, las fricciones internas y externas que surgen en tu día a día.

3. Analizar la demanda y la capacidad

Ya conocerás la demanda de tu equipo, pero con un sistema kanban conseguirás visualizar esa demanda para conocer la capacidad real para responder ante esa demanda.  Para ello deberás ponerte a pensar qué tipos de trabajo se están generando. Por ejemplo, quién se acerca al equipo y qué pide (por tipología, no por frecuencia), es decir, saber qué nos piden y recopilar la siguiente información por cada tipo de trabajo:

  1. Tipo de trabajo
  2. De dónde viene (fuente, canal de comunicación)
  3. Cliente (peticionario y destinatario)
  4. Tasa de llegada (cantidad de solicitudes por unidad de tiempo)
  5. Patrón de llegada (naturaleza de la demanda, estacionalidad, si hay)
  6. Tasa de salida (cantidad de trabajo terminados por unidad de tiempo)
  7. Expectativas del cliente (para que esté satisfecho)

Saber o entender cuál es la capacidad del sistema es algo realmente necesario para poder gestionar adecuadamente la demanda.

4. Modelar el flujo de trabajo

Pasamos a la parte del mapeo del flujo de trabajo, es decir, vamos a definir por tipos de trabajo todo el entramado de fases o etapas por los que tiene que pasar cada tarjeta para que el trabajo finalice. Aquí nos referimos a pensar en cuáles podrían ser las diferentes columnas y filas de tu tablero kanban.

No te preocupes, este primer tablero no será el definitivo. A medida que uses el tablero comprenderás que puedes hacer modificaciones en función de la necesidad que te surja. Añadirás filas, columnas, eliminarás alguna de ellas… Kanban es un método que se adapta a cada organización, a cada servicio, a cada equipo.

Piensa también que el tablero físico con el que comiences es muy útil al principio para verlo, para tocarlo, para crear las costumbres con el equipo. Pero es muy probable que después necesites pasar a un tablero digital con el que visualizar todo el flujo de trabajo actualizado, que podrás ver estés donde estés tanto tú como cualquier otro integrante del equipo. Con el tablero digital también obtendrás un análisis de los datos obtenidos de forma automática, algo que con un tablero físico no sucede.

5. Definir las políticas y las clases de servicio

Será necesario definir unas políticas explícitas para que todos los integrantes del equipo sepan actuar de la misma manera sin necesidad de consultarlo con otra persona. Tienen que estar en un lugar donde todo el mundo pueda verlas, que sean conocidas por todos, como, por ejemplo, al lado del tablero.

Si esa política está explícitamente definida en un lugar visible y conocido por todos, no habrá problemas causados por ambigüedades o desconocimiento en base a las pautas de gestión del trabajo y de toma de decisiones. Por otro lado, no deben ser muchas las políticas; se trata de algo general que sirva para todos.

Y ya por cada elemento de trabajo (o tarjeta kanban), tener claro qué clase de servicio se realizará, sus políticas y las expectativas de entrega. Es por eso por lo que, de nuevo, es necesario conocer las clases de servicio que podemos prestar por cada tipo de trabajo.

6. Diseñar el sistema kanban y la tarjeta kanban

Pasamos aquí al diseño de tu primer tablero kanban. Te recordamos que un tablero es mucho más que lo que todo el mundo imagina con tres columnas: To Do, Doing y Done.

Como hemos dicho anteriormente, no te preocupes, este primer tablero no será el definitivo. A medida que uses el tablero comprenderás que puedes hacer modificaciones en función de las necesidades que te vayan surgiendo.

Lo diseñaremos en función de lo que definimos en el paso 4 donde modelamos el flujo de trabajo. Como ejemplo, cada fila podrá considerarse un tipo de trabajo, y las columnas serán cada una de las fases o etapas por los que tiene que pasar cada tarjeta para que el trabajo finalice. Puedes leer más sobre ¿qué es un sistema kanban? en otro de nuestros post haciendo click aquí.

En cuanto al diseño de una tarjeta kanban, te ponemos como ejemplo sencillo, aquella que recoja el título de la tarea, la persona encargada de la misma, y si las hubiera, subtareas relacionadas con la tarea principal que serán necesarias llevar a cabo para que la tarjeta pueda pasarse a la siguiente fase o etapa (columna), o bien al Done (como tarjeta terminada). Otro dato importante para resaltar, bien por medio de iconos o por colores, son los bloqueos de una tarjeta para que sea fácil de visualizar en la propia tarjeta el problema que existe en la misma.

Puedes diseñar tu tarjeta en base a las necesidades de tu equipo o proyecto, pero siempre se necesitará recoger la información necesaria para que todos los integrantes del equipo conozcan la naturaleza de ese “elemento de trabajo” y el estado de esta para cumplir la función principal del tablero kanban, que no es otra que visualizar el flujo de trabajo mediante tarjetas. En la ficha STATIK que te puedes descargar mediante el link que te hemos facilitado al inicio de este post, verás un ejemplo de una tarjeta kanban.

7. Reuniones de seguimiento y ponerlo en uso

Las reuniones de seguimiento con el equipo ayudan mucho en cuanto a la revisión del estado real del trabajo o del proyecto. La idea de usar el tablero en las distintas reuniones de seguimiento, como, por ejemplo, en la Reunión Diaria (Kanban Meeting), sirve para saber qué tenemos por terminar y qué para hacer hoy antes de arrastrar trabajo nuevo.

Otra reunión recomendable para realizar semanalmente frente al tablero es la Reunión de Planificación (Replenishment Meeting) en la que se selecciona trabajo para empezar en los próximos días. De esta manera todos los integrantes del equipo tendrán priorizado el trabajo para esa semana.

Con tu tablero kanban conseguirás una mayor organización y planificación del trabajo del equipo, ahora solo queda ¡ponerlo en uso!

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Kanban Coach
www.berriprocess.com

Lo que los Directores Ejecutivos necesitan saber sobre el Kanban Maturity Model y el desarrollo de la agilidad empresarial

Las decisiones de la Dirección ejecutiva y el liderazgo determinan el propósito, los comportamientos, las relaciones, las prácticas laborales y la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a los cambios en su entorno empresarial con un impacto económico duradero.

Desarrollar un negocio resiliente y robusto con los rápidos cambios que ocurren en el mercado, en el mundo tecnológico, el negocio y el contexto sociológico es un objetivo difícil. Por lo tanto, las preguntas habituales que se hacen los gerentes de C-level están relacionadas con qué implica para los gerentes de alto nivel el desarrollo de la agilidad empresarial, y cómo definir el enfoque correcto para ello.

Hace tres años, David Anderson y yo lanzamos el Kanban Maturity Model. Desde entonces, hemos estado enseñando y ayudando a una serie de Kanban Coaches para lo que entiendan y apliquen en situaciones reales de negocio. Los primeros case studies ya están publicados en nuestra página web y en la web de KMM. Yo misma lo he estado utilizando activamente en diferentes sectores de negocio como Finanzas y Seguros o en Industria.

Las observaciones y la experiencia que hemos recopilado todo este tiempo nos ayudan a dar unas pautas pragmáticas y aplicables a los gerentes y directivos que quieren desarrollar su agilidad empresarial y se comprometen a liderar estas iniciativas.

¿QUÉ ES LA AGILIDAD EMPRESARIAL Y QUÉ IMPLICA? 

La agilidad empresarial es un tema candente, y he hablado de ello con bastantes gerentes de alto nivel y propietarios de negocios. Todos ellos comparten la necesidad de acortar el tiempo de comercialización (time-to-market), la capacidad de adaptarse más rápido a los cambios en las expectativas de los clientes o al contexto del mercado; aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, tienen una comprensión diferente de lo que implica desarrollar estas habilidades.

Personalmente clasificaría sus puntos de vista de la siguiente manera:

  • No para nosotros. Los gerentes son ágiles. Los equipos también tienen que ser ágiles. – Estos son los gerentes que creen que todo lo que necesitan son equipos Agile y poco o ningún cambio en la Dirección de nivel medio o superior. Creen que los equipos Agile existen precisamente para hacer frente a las prioridades cambiantes. Las formas de trabajo transparentes y colaborativas son difíciles de aceptar para este grupo de jefes. Ellos creen que las restricciones y el control tienen más poder, que generar confianza y empoderamiento.
  • Lo hicimos sin efecto. La implementación de Agile no aporta beneficios al negocio. – Se trata de gerentes de empresas que han implementado prácticas Agile a nivel de equipo y llevan a cabo todas las ceremonias con regularidad. Sin embargo, la cultura de dirección permanece igual. No se ha producido un cambio social en la organización. Por lo tanto, estas organizaciones ven poca o ninguna mejora a nivel de negocio. Se sienten atascados, insatisfechos con la situación, pero tampoco hacen nada al respecto.
    La sutil diferencia del primer y segundo grupo es que aquellos que dicen «esto no es para nosotros” ni siquiera piensan que el cambio a nivel de Dirección podría ser necesario, mientras que aquellos que piensan “lo hicimos sin efecto», consideran que tomaron medidas para mejorar la agilidad empresarial, pero los métodos ágiles no fueron eficaces.
  • Todos tenemos que cambiar. Se necesitan cambios adecuados en la cultura y las prácticas de gestión para la agilidad empresarial. – Este es el grupo de empresarios y gerentes que entienden que la creciente agilidad empresarial requiere un cambio integral de cultura y prácticas de gestión a todos los niveles organizativos. Este cambio es parte de su estrategia de negocio.

El CEO de una empresa me dijo lo siguiente en mi primera reunión con ellos:

«Para mantenernos y ser competitivos, necesitamos cambiar la forma en la que gestionamos nuestros proyectos. Esto requiere un cambio en nuestra cultura. Este es el cambio que estoy impulsando yo desde mi posición. Por lo tanto, queremos empezar con Kanban».

Hasta hace poco, siguiendo la inercia podría haber sido posible en negocios relativamente estables. Sin embargo, durante los últimos dos meses la crisis del coronavirus cambió significativamente el contexto empresarial. Continuar con la vieja forma de pensar y comportarse igual ya no es una opción para que el negocio pueda sobrevivir y prosperar en la nueva situación.

KMM Y AGILIDAD EMPRESARIAL

La agilidad empresarial requiere desarrollar las capacidades que permitan a la organización obtener feedback rápido (de los clientes, el mercado, el estado de las tecnologías, el negocio y el contexto sociológico), definir objetivos y avanzar rápidamente hacia ellos. Esto implica un fuerte compromiso de la Dirección ejecutiva y acciones apropiadas que unen, alinean y centran las actividades de desarrollo en las expectativas del cliente y el propósito de negocio.

«El Kanban Maturity Model describe las prácticas que
desarrollan la cultura para la agilidad empresarial.
El liderazgo de la Dirección es esencial para
dar inicio a la evolución y alcanzar el éxito».

El Kanban Maturity Model se basa en cuatro pilares que interactúan fuertemente:

  • Valores culturalesEstablecer la base para la introducción de prácticas
  • Prácticas KanbanFortalecer los valores y hacer posibles los resultados de negocio
  • Resultados de negocio Demostrar el resultado de las prácticas y la cultura
  • Evolución dirigida Directrices sobre cómo hacer estresar a la organización justo lo suficiente como para que hacerla reflexionar, evolucionar y ajustarse a su contexto de negocio

EVOLUCIÓN A TRAVÉS DE LOS NIVELES DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN ELLA

Nuestra experiencia con el KMM y con el seguimiento de un cambio organizativo evolutivo exitoso muestra un patrón de acciones y efectos. A saber, la siguiente:

  1. Comienza con valores culturales – Desencadenar conversaciones sobre nuevos valores y comportamientos deseados que traerían los beneficios deseados a la organización y a tu gente. Hacer que otros gerentes y más personal reflexionen sobre qué prácticas son necesarias para lograr los beneficios.
  2. Introducir prácticas Kanban apropiadas – Seleccionar las prácticas apropiadas desde el nivel de madurez al que pertenecen los valores; estas prácticas están probadas para prevenir la resistencia, fortalecer los valores y desarrollar las capacidades organizativas para la agilidad empresarial. Introducir las prácticas seleccionadas mediante experimentos científicos.
  3. Convierte las prácticas en hábitos y continúe con el paso 1.

ENTONCES, ¿CÓMO EMPIEZO Y EN QUÉ SE DEBEN ENFOCAR LAS ACCIONES?

Cada contexto organizativo es diferente. Al mismo tiempo, cuando se habla de la evolución de la cultura organizacional y las prácticas de trabajo, los desafíos son bastante similares.

Tres años de validación activa y desarrollo posterior del KMM nos han mostrado qué valores culturales y prácticas Kanban clave desarrollan las habilidades organizativas que observamos en cada nivel de madurez organizacional. Podrás encontrar las descripciones de la lista completa de prácticas Kanban en el próximo libro.

ML0 INCONSCIENTE – Concéntrate en terminar los trabajos

Si tienes empleados especializados en tareas particulares y trabajan solos en ellas, haz que se centren en las tareas. Ayúdales a organizar su trabajo para sentirse orgullosos de sus logros. Permíteles verse a sí mismos como proveedores de servicios y responsabilizarse por ello.

 

ML1 ENFOCADA EN EQUIPO  – Introducir un trabajo colaborativo basado en políticas explícitas

  • Concéntrate en hacer que las personas comiencen a trabajar de forma colaborativa. Ayúdales a ver que un equipo logra mejores resultados que un grupo de individuos.
  • Aumentar su confianza en la organización de su trabajo mediante políticas explícitas.
    Todo el mundo tiene que respetar las políticas establecidas, incluidos los managers. Sustituye la política «las peticiones del jefe primero» por criterios objetivos relacionados con el trabajo.
  • Hacer que los equipos se sientan orgullosos de lo que logran juntos. Que tomen medidas para mejorar lo que consideren apropiado con el fin de mejorar la organización interna y entregar resultados.

 

ML2 ORIENTADA AL CLIENTE – Desarrollar la conciencia acerca del cliente y la comprensión inicial del flujo de principio a fin. Genera confianza en todos los niveles de la organización y entre ellos

Este es el punto en el que el liderazgo de nivel medio y superior se vuelve esencial.

  • Conectar a los equipos y habilitar su cooperación en un flujo de trabajo integral que desarrolla y ofrece un servicio a un cliente.
  • Hacer comprender que el trabajo del equipo es ofrecer un servicio a un cliente o al flujo de trabajo más amplio, a través del cual se crea el valor del cliente.
  • Facilitar la definición de políticas explícitas que gestionen las dependencias entre los equipos y la toma de decisiones para un flujo más rápido de resultados.
  • Cambiar el enfoque de gestión, pasar de asegurarse de que las personas están ocupadas a asegurar el flujo, es decir, la progresión del trabajo hacia la entrega al cliente.
  • Involucrar a los equipos en el desarrollo de la comprensión compartida del proceso de extremo a extremo y en aquello que impide el flujo. Trabajar con ellos en la identificación, experimentación e implementación de ideas apropiadas que mejoren el tiempo y la calidad de la entrega de servicios/productos, así como el tiempo y el esfuerzo en la resolución de problemas.

 

ML3 APTA PARA SU PROPÓSITO – Concéntrate en cumplir continuamente las expectativas de los clientes de una manera sostenible

La creación de una organización apta para su propósito va más allá de crear un equipo o un grupo de equipos que ofrecen un servicio o producto. Se trata de toda la organización.

En este nivel, el rol y liderazgo del director ejecutivo o gerente, comienza con la definición de un propósito y el trabajo para unir y alinear a toda la organización en torno a este propósito compartido. Efectivamente, esto significa lo siguiente:

  • Complementar el enfoque en el cliente con la comprensión de las necesidades del cliente y gestionar los servicios para asegurar que cumplen con las expectativas de los clientes.
  • Fomentar y permitir que los servicios se gestionen en base a una comprensión cuantitativa más profunda del flujo de trabajo, la demanda y la capacidad, y que las decisiones para seleccionar e iniciar un elemento de trabajo tengan en cuenta la capacidad disponible.
  • Desarrollar el liderazgo en todos los niveles organizacionales para que todas las unidades de negocio cooperen eficazmente. Además, en situaciones críticas, los gerentes son capaces de acordar y ejecutar decisiones que permiten al negocio recuperarse, adaptarse rápidamente y prosperar.
  • Construir la cultura de mejora continua que incluye la mejora de la sostenibilidad, los procesos, el desarrollo profesional de las personas, las relaciones dentro de la organización y con los clientes.

 

ML4 PROTEGIÉNDOSE DE RIESGOS – Concéntrate en la misión y el propósito del negocio

  • Educar en la toma de decisiones en base a datos y estadísticas, evidencias de experimentos y análisis causales.
  • Centrar las acciones en mantener todos los aspectos del negocio en equilibrio: satisfacción de los empleados, cumplimiento de las expectativas de los clientes, objetivos de los accionistas y autoridades reguladoras.
  • Fortalecer el trabajo del conjunto de los empleados en diferentes niveles organizativos para aumentar la confianza.
  • Desarrollar habilidades de liderazgo para aumentar la unidad y la alineación mientras se construya una cultura de competitividad y equidad.

En los niveles de madurez 5 y 6, la gestión ejecutiva se centra en optimizar el liderazgo del mercado, anticiparse al futuro, reinventar el negocio y garantizar la supervivencia a largo plazo. La mayoría de las organizaciones todavía están en el nivel de madurez 1 y 2. Por lo tanto, nuestro principal objetivo es ayudarles a evolucionar y construir la cultura que les ayude a lograr resiliencia, mejor satisfacción de los clientes y flexibilidad organizativa. Por lo tanto, en este post no vamos a profundizar en la descripción de los niveles 5 y 6.

Encontrarás más detalles en el próximo libro.

Escríbenos si tienes cualquier pregunta.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
www.berriprocess.com