En 2014 se rompió el menisco de mi rodilla. Si te ha pasado a ti también, sabes que duele mucho.

Fui al médico, por supuesto, y este fue el proceso de obtener mi diagnóstico:

En total se suponía que tenía que esperar casi 6 semanas para recibir el diagnóstico y el tratamiento. ¡6 semanas! ¡Con todo el dolor que tenía!

No podía aguantar tanto y fui a otro centro dónde el proceso fue el siguiente:

 

 

 

 

El personal médico que ha trabajado sobre mi diagnóstico en ambos casos no ha hecho nada diferente. Si miramos el tiempo que han tardado en hacer el trabajo, veremos que la diferencia es insignificante – sólo los 10 minutos de la cita con el médico de cabecera. Más concretamente, 48 min en el primer centro médico y 38 min en el segundo.

 

 

 

 

 

 

¿Cómo es posible tener que esperar 6 semanas para un trabajo que requiere 48 min para hacerlo?

¿A dónde se va el tiempo? – Si juntamos todo el tiempo en el que alguien ha hecho algo para crear mi diagnóstico y el resto del tiempo, obtenemos algo así:

La mayor parte del tiempo el trabajo, el diagnóstico de mi rodilla, ha estado esperando a que algún especialista continúe su ejecución.

El ratio entre el tiempo que efectivamente se está haciendo el trabajo solicitado por el cliente (paciente) y el tiempo total que transcurre entre empezar a hacerlo y terminarlo por completo es la eficiencia del flujo de trabajo.

La eficiencia es el indicador clave de desperdicios en el proceso. No es difícil de calcular y te ayuda a identificar las acciones apropiadas para reducir el tiempo total del desarrollo de los resultados solicitados por vuestros clientes

¿Qué podemos hacer si queremos reducir el tiempo de entrega de un trabajo?

Veamos qué compone el tiempo. La parte verde en la imagen arriba es el tiempo de realizar el propio trabajo. La parte roja es el tiempo que el trabajo (el diagnóstico, la solicitud del cliente) ha estado parado – esperando a un especialista que lo continúe, esperando a otro equipo o proveedor, esperando al cliente a proporcionar información necesaria, interrupciones, o hacer trabajos innecesarios, etc.

Por lo general, hay dos estrategias para reducir el tiempo total:

1. Aumentar la productividad de las personas – Reducir el tiempo de ejecutar el trabajo (la parte verde en la imagen arriba)
2. Reducir el tiempo de espera (la parte roja).

Las dos estrategias son válidas.

Reducir la parte verde es equivalente a aumentar la productividad de las personas, haciéndolas realizar su trabajo más rápidamente. Está asociado a adoptar nuevas prácticas y/o herramientas de trabajo. Por tanto, es más costosa y requiere más tiempo para ver el efecto.

 

Reducir la parte roja es cuestión de gestionar mejor el flujo de trabajo para que el trabajo pase menos tiempo en colas. Esta solución es significativamente más sencilla y barata, y permite conseguir un mayor efecto más rápidamente.

Resumen

La eficiencia del flujo de trabajo es la parte del tiempo de entrega en la que el trabajo se está realizando activamente.

Los 4 beneficios que aporta el uso del indicador de la eficiencia del flujo de trabajo son las siguientes:

1. Conocer el nivel de desperdicios en el flujo de trabajo
2. Identificar las causas para la espera del trabajo y su impacto sobre su tiempo de entrega
3. Definir acciones apropiadas para mejorar el proceso, reducir el tiempo de entrega y el coste de su ejecución
4. Focalizar las acciones de mejora en los asuntos importantes para la organización

Reflexiona y actúa

Analiza vuestros datos o toma notas durante unos pocos días para que obtengas una idea sobre el tiempo que tardáis en hacer un trabajo y lo dedicáis efectivamente a su realización. No es necesario que los datos sean precisos. Se trata de obtener una imagen lo suficientemente correcta.

Categoriza las causas de espera por tipo y por su impacto sobre el tiempo total de entrega. Utiliza esta información para definir acciones de mejora efectivas.

Los datos de empresas que han hecho este estudio demuestran que, en el ámbito del trabajo mental (basado en conocimiento), el tiempo que las tareas o entregables se quedan paradas es entre un 60% (en el mejor caso) y un 95% (en el peor caso).

¿Qué dicen vuestros datos?

¿Qué acciones vas a tomar para mejorar esta situación?

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

Recursos relacionados:

• Métricas para poner fin a los retrasos
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Es natural que cuando una persona u organización se embarca en un camino nuevo pregunte qué tiene que hacer exactamente, qué pasos dar, qué esperar como resultado de sus acciones. Las prácticas de los métodos y los ejemplos de la experiencia de otras personas y empresas que han pasado por ello sirven para responder a estas dudas.

No obstante, las organizaciones tienen características muy distintas y los cambios en su entorno ocurren cada vez con más frecuencia. No es posible tener una práctica definida previamente para cada situación que se pueda producir.

Por tanto, es fundamental definir y usar unos pocos principios, no cambiantes, estables, que guíen a las personas a la hora de tomar decisiones, resolver problemas e incluso definir objetivos relevantes.

Los principios de la gestión de proyectos con Kanban están alineados con el pensamiento sistémico y Lean. Comprendemos que el trabajo en los proyectos se hace con el fin de responder en tiempo, coste y calidad a los requisitos de los clientes. Así mismo, entendemos que los resultados que producen todas las organizaciones (vistas como sistemas) dependen de su funcionamiento y del uso que se da a su capacidad finita.

Llegamos a la definición de estos principios fundamentales como resultado del uso de Kanban para la gestión de proyectos en más de 25 empresas durante los últimos 10 años. Son los siguientes cinco:

 

1. VISIBILIDAD

Visualiza todo el trabajo e información necesaria para tomar decisiones coherentes a todos los niveles de la organización

En contextos en los que las circunstancias cambian a diario, los factores que afectan al desarrollo de los proyectos son varios y las decisiones se tienen que tomar rápido, es fundamental tener toda la información necesaria a mano.

Muchos dirían que la visualización del trabajo es solo una herramienta que proporciona la información que precisa la gestión de los proyectos y servicios. Esto es cierto. Sin embargo, la hemos definido como un principio por su utilidad y por el hecho de que crearla todavía es un desafío para muchas organizaciones.

La visualización del trabajo tiene que facilitar las respuestas a preguntas sobre:

• el estado real de los entregables, productos y servicios que se desarrollan como parte de un proyecto,
• los asuntos que afectan la ejecución de los proyectos
• las dependencias entre los proyectos que influyen al cumplimiento de sus objetivos de tiempo, calidad y coste
• factores externos que también intervienen al progreso de los proyectos.

 

2. FLUJO DE VALOR CONTINUO Y EQUILIBRADO

Crea un flujo de trabajo continuo y equilibrado gestionando efectivamente el mix de necesidades de clientes, prioridades, riesgos y capacidad del sistema para entregar valor

El hábito de empezar un trabajo porque lo indica el plan, lleva a situaciones en las que las empresas tienen trabajo en curso que supera en veces su capacidad real. En consecuencia, el tiempo valioso de las personas se pierde en la multitarea y la terminación de los resultados es lenta e impredecible.

Las organizaciones que aplican el principio de creación de flujo de valor continuo y equilibrado aprovechan mejor la capacidad del equipo del proyecto y entregan los resultados en tiempos más cortos.

 

3. FOCO

Focaliza las acciones en las necesidades del cliente, el propósito del negocio y las prioridades estratégicas

Este principio, junto al anterior, ayuda a decidir cuál es el mejor uso de la capacidad de una persona, un equipo o una organización en este momento y en el futuro cercano. Por tanto, es fundamental comunicar efectivamente las prioridades y los criterios de toma de decisiones.

 

4. FEEDBACK

Implementa ciclos cortos de feedback tanto en la organización como con los clientes y el mercado

No hay respuesta rápida a los cambios en el entorno de los proyectos sin un feedback instantáneo de los equipos, los clientes y el mercado. Tampoco se pueden esperar acciones alineadas con las prioridades del negocio sin una comunicación explícita de estas.

Los bucles de feedback efectivos son esenciales para la adaptabilidad de los equipos de los proyectos y la organización entera a las características del mundo de negocio hoy en día.

 

5. CULTURA

Crea cultura de transparencia, colaboración, orientación al cliente, enfoque en el propósito, responsabilidad y congruencia

Los principios de gestión de los proyectos están directamente vinculados a los valores culturales de la organización. La adopción de los principios y prácticas de gestión del flujo del trabajo de los proyectos requiere el desarrollo de hábitos y pensamientos nuevos como la transparencia, la colaboración y la orientación al cliente.

Para subrayar la importancia y el esfuerzo necesario de adaptar la cultura organizacional a las necesidades del mundo contemporáneo, hemos definido este quinto principio.

En lugar de resumen, te invito a que tomes un folio y un lápiz. Apunta los principios de gestión de proyectos que aplicáis en tu organización. Apunta también los objetivos que os proponéis para vuestros proyectos. Reflexiona sobre cómo los cinco principios de gestión de proyectos que hemos comentado en este artículo facilitarían el logro de vuestros objetivos.

Si quieres compartir la imagen que has hecho y tus reflexiones, estaré encantada de comentarlas contigo.

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.