Las decisiones de la Dirección ejecutiva y el liderazgo determinan el propósito, los comportamientos, las relaciones, las prácticas laborales y la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a los cambios en su entorno empresarial con un impacto económico duradero.

Desarrollar un negocio resiliente y robusto con los rápidos cambios que ocurren en el mercado, en el mundo tecnológico, el negocio y el contexto sociológico es un objetivo difícil. Por lo tanto, las preguntas habituales que se hacen los gerentes de C-level están relacionadas con qué implica para los gerentes de alto nivel el desarrollo de la agilidad empresarial, y cómo definir el enfoque correcto para ello.

Hace tres años, David Anderson y yo lanzamos el Kanban Maturity Model. Desde entonces, hemos estado enseñando y ayudando a una serie de Kanban Coaches para lo que entiendan y apliquen en situaciones reales de negocio. Los primeros case studies ya están publicados en nuestra página web y en la web de KMM. Yo misma lo he estado utilizando activamente en diferentes sectores de negocio como Finanzas y Seguros o en Industria.

Las observaciones y la experiencia que hemos recopilado todo este tiempo nos ayudan a dar unas pautas pragmáticas y aplicables a los gerentes y directivos que quieren desarrollar su agilidad empresarial y se comprometen a liderar estas iniciativas.

¿QUÉ ES LA AGILIDAD EMPRESARIAL Y QUÉ IMPLICA? 

La agilidad empresarial es un tema candente, y he hablado de ello con bastantes gerentes de alto nivel y propietarios de negocios. Todos ellos comparten la necesidad de acortar el tiempo de comercialización (time-to-market), la capacidad de adaptarse más rápido a los cambios en las expectativas de los clientes o al contexto del mercado; aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, tienen una comprensión diferente de lo que implica desarrollar estas habilidades.

Personalmente clasificaría sus puntos de vista de la siguiente manera:

• No para nosotros. Los gerentes son ágiles. Los equipos también tienen que ser ágiles. – Estos son los gerentes que creen que todo lo que necesitan son equipos Agile y poco o ningún cambio en la Dirección de nivel medio o superior. Creen que los equipos Agile existen precisamente para hacer frente a las prioridades cambiantes. Las formas de trabajo transparentes y colaborativas son difíciles de aceptar para este grupo de jefes. Ellos creen que las restricciones y el control tienen más poder, que generar confianza y empoderamiento.
• Lo hicimos sin efecto. La implementación de Agile no aporta beneficios al negocio. – Se trata de gerentes de empresas que han implementado prácticas Agile a nivel de equipo y llevan a cabo todas las ceremonias con regularidad. Sin embargo, la cultura de dirección permanece igual. No se ha producido un cambio social en la organización. Por lo tanto, estas organizaciones ven poca o ninguna mejora a nivel de negocio. Se sienten atascados, insatisfechos con la situación, pero tampoco hacen nada al respecto.La sutil diferencia del primer y segundo grupo es que aquellos que dicen «esto no es para nosotros” ni siquiera piensan que el cambio a nivel de Dirección podría ser necesario, mientras que aquellos que piensan “lo hicimos sin efecto», consideran que tomaron medidas para mejorar la agilidad empresarial, pero los métodos ágiles no fueron eficaces.
• Todos tenemos que cambiar. Se necesitan cambios adecuados en la cultura y las prácticas de gestión para la agilidad empresarial. – Este es el grupo de empresarios y gerentes que entienden que la creciente agilidad empresarial requiere un cambio integral de cultura y prácticas de gestión a todos los niveles organizativos. Este cambio es parte de su estrategia de negocio.

El CEO de una empresa me dijo lo siguiente en mi primera reunión con ellos:

«Para mantenernos y ser competitivos, necesitamos cambiar la forma en la que gestionamos nuestros proyectos. Esto requiere un cambio en nuestra cultura. Este es el cambio que estoy impulsando yo desde mi posición. Por lo tanto, queremos empezar con Kanban».

Hasta hace poco, siguiendo la inercia podría haber sido posible en negocios relativamente estables. Sin embargo, durante los últimos dos meses la crisis del coronavirus cambió significativamente el contexto empresarial. Continuar con la vieja forma de pensar y comportarse igual ya no es una opción para que el negocio pueda sobrevivir y prosperar en la nueva situación.

KMM Y AGILIDAD EMPRESARIAL

La agilidad empresarial requiere desarrollar las capacidades que permitan a la organización obtener feedback rápido (de los clientes, el mercado, el estado de las tecnologías, el negocio y el contexto sociológico), definir objetivos y avanzar rápidamente hacia ellos. Esto implica un fuerte compromiso de la Dirección ejecutiva y acciones apropiadas que unen, alinean y centran las actividades de desarrollo en las expectativas del cliente y el propósito de negocio.

«El Kanban Maturity Model describe las prácticas que
desarrollan la cultura para la agilidad empresarial.
El liderazgo de la Dirección es esencial para
dar inicio a la evolución y alcanzar el éxito».

El Kanban Maturity Model se basa en cuatro pilares que interactúan fuertemente:

• Valores culturales – Establecer la base para la introducción de prácticas
• Prácticas Kanban – Fortalecer los valores y hacer posibles los resultados de negocio
• Resultados de negocio – Demostrar el resultado de las prácticas y la cultura
• Evolución dirigida – Directrices sobre cómo hacer estresar a la organización justo lo suficiente como para que hacerla reflexionar, evolucionar y ajustarse a su contexto de negocio

EVOLUCIÓN A TRAVÉS DE LOS NIVELES DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN ELLA

Nuestra experiencia con el KMM y con el seguimiento de un cambio organizativo evolutivo exitoso muestra un patrón de acciones y efectos. A saber, la siguiente:

1. Comienza con valores culturales – Desencadenar conversaciones sobre nuevos valores y comportamientos deseados que traerían los beneficios deseados a la organización y a tu gente. Hacer que otros gerentes y más personal reflexionen sobre qué prácticas son necesarias para lograr los beneficios.
2. Introducir prácticas Kanban apropiadas – Seleccionar las prácticas apropiadas desde el nivel de madurez al que pertenecen los valores; estas prácticas están probadas para prevenir la resistencia, fortalecer los valores y desarrollar las capacidades organizativas para la agilidad empresarial. Introducir las prácticas seleccionadas mediante experimentos científicos.
3. Convierte las prácticas en hábitos y continúe con el paso 1.

ENTONCES, ¿CÓMO EMPIEZO Y EN QUÉ SE DEBEN ENFOCAR LAS ACCIONES?

Cada contexto organizativo es diferente. Al mismo tiempo, cuando se habla de la evolución de la cultura organizacional y las prácticas de trabajo, los desafíos son bastante similares.

Tres años de validación activa y desarrollo posterior del KMM nos han mostrado qué valores culturales y prácticas Kanban clave desarrollan las habilidades organizativas que observamos en cada nivel de madurez organizacional. Podrás encontrar las descripciones de la lista completa de prácticas Kanban en el próximo libro.

ML0 INCONSCIENTE – Concéntrate en terminar los trabajos

Si tienes empleados especializados en tareas particulares y trabajan solos en ellas, haz que se centren en las tareas. Ayúdales a organizar su trabajo para sentirse orgullosos de sus logros. Permíteles verse a sí mismos como proveedores de servicios y responsabilizarse por ello.

 

ML1 ENFOCADA EN EQUIPO  – Introducir un trabajo colaborativo basado en políticas explícitas

• Concéntrate en hacer que las personas comiencen a trabajar de forma colaborativa. Ayúdales a ver que un equipo logra mejores resultados que un grupo de individuos.
• Aumentar su confianza en la organización de su trabajo mediante políticas explícitas.
  Todo el mundo tiene que respetar las políticas establecidas, incluidos los managers. Sustituye la política «las peticiones del jefe primero» por criterios objetivos relacionados con el trabajo.
• Hacer que los equipos se sientan orgullosos de lo que logran juntos. Que tomen medidas para mejorar lo que consideren apropiado con el fin de mejorar la organización interna y entregar resultados.

 

ML2 ORIENTADA AL CLIENTE – Desarrollar la conciencia acerca del cliente y la comprensión inicial del flujo de principio a fin. Genera confianza en todos los niveles de la organización y entre ellos

Este es el punto en el que el liderazgo de nivel medio y superior se vuelve esencial.

• Conectar a los equipos y habilitar su cooperación en un flujo de trabajo integral que desarrolla y ofrece un servicio a un cliente.
• Hacer comprender que el trabajo del equipo es ofrecer un servicio a un cliente o al flujo de trabajo más amplio, a través del cual se crea el valor del cliente.
• Facilitar la definición de políticas explícitas que gestionen las dependencias entre los equipos y la toma de decisiones para un flujo más rápido de resultados.
• Cambiar el enfoque de gestión, pasar de asegurarse de que las personas están ocupadas a asegurar el flujo, es decir, la progresión del trabajo hacia la entrega al cliente.
• Involucrar a los equipos en el desarrollo de la comprensión compartida del proceso de extremo a extremo y en aquello que impide el flujo. Trabajar con ellos en la identificación, experimentación e implementación de ideas apropiadas que mejoren el tiempo y la calidad de la entrega de servicios/productos, así como el tiempo y el esfuerzo en la resolución de problemas.

 

ML3 APTA PARA SU PROPÓSITO – Concéntrate en cumplir continuamente las expectativas de los clientes de una manera sostenible

La creación de una organización apta para su propósito va más allá de crear un equipo o un grupo de equipos que ofrecen un servicio o producto. Se trata de toda la organización.

En este nivel, el rol y liderazgo del director ejecutivo o gerente, comienza con la definición de un propósito y el trabajo para unir y alinear a toda la organización en torno a este propósito compartido. Efectivamente, esto significa lo siguiente:

• Complementar el enfoque en el cliente con la comprensión de las necesidades del cliente y gestionar los servicios para asegurar que cumplen con las expectativas de los clientes.
• Fomentar y permitir que los servicios se gestionen en base a una comprensión cuantitativa más profunda del flujo de trabajo, la demanda y la capacidad, y que las decisiones para seleccionar e iniciar un elemento de trabajo tengan en cuenta la capacidad disponible.
• Desarrollar el liderazgo en todos los niveles organizacionales para que todas las unidades de negocio cooperen eficazmente. Además, en situaciones críticas, los gerentes son capaces de acordar y ejecutar decisiones que permiten al negocio recuperarse, adaptarse rápidamente y prosperar.
• Construir la cultura de mejora continua que incluye la mejora de la sostenibilidad, los procesos, el desarrollo profesional de las personas, las relaciones dentro de la organización y con los clientes.

 

ML4 PROTEGIÉNDOSE DE RIESGOS – Concéntrate en la misión y el propósito del negocio

• Educar en la toma de decisiones en base a datos y estadísticas, evidencias de experimentos y análisis causales.
• Centrar las acciones en mantener todos los aspectos del negocio en equilibrio: satisfacción de los empleados, cumplimiento de las expectativas de los clientes, objetivos de los accionistas y autoridades reguladoras.
• Fortalecer el trabajo del conjunto de los empleados en diferentes niveles organizativos para aumentar la confianza.
• Desarrollar habilidades de liderazgo para aumentar la unidad y la alineación mientras se construya una cultura de competitividad y equidad.

En los niveles de madurez 5 y 6, la gestión ejecutiva se centra en optimizar el liderazgo del mercado, anticiparse al futuro, reinventar el negocio y garantizar la supervivencia a largo plazo. La mayoría de las organizaciones todavía están en el nivel de madurez 1 y 2. Por lo tanto, nuestro principal objetivo es ayudarles a evolucionar y construir la cultura que les ayude a lograr resiliencia, mejor satisfacción de los clientes y flexibilidad organizativa. Por lo tanto, en este post no vamos a profundizar en la descripción de los niveles 5 y 6.

Encontrarás más detalles en el próximo libro.

Escríbenos si tienes cualquier pregunta.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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¿Por qué todas las organizaciones, clásicas y Agile, necesitan definir y optimizar continuamente sus procesos?

Tener la definición de un proceso y que esta refleje cómo se realiza realmente el trabajo, aporta varios beneficios a la organización como:

• Establecer aspectos claves del proceso para saber:
  • De dónde proviene el trabajo, quiénes son los peticionarios/ clientes
  • Qué tipos de trabajo pueden solicitar los clientes
  • Qué información tiene que proporcionar de entrada el cliente para solicitar un determinado tipo de trabajo para evitar paradas o retrocesos debido a falta de información
  • Qué pasos hay que dar para procesar la información de entrada para producir el resultado deseado
  • Cómo se caracteriza y cuáles son los criterios de aceptación para el resultado del proceso
  • Quién recibe los resultados del proceso
• Decidir qué hace falta mejorar en el proceso y cómo. Estandarizar el proceso es el primer paso hacia la mejora de su eficiencia
• Verificar si las acciones realizadas realmente han llevado a la mejora esperada
• Enseñar a personas nuevas en qué consiste el proceso fácilmente
• Definir métricas relevantes, recoger datos, analizarlos y observar las tendencias de algunos parámetros del proceso

Tener las definiciones de varios o todos los procesos en la organización permite unificar e integrar la infraestructura necesaria, como herramientas, plantillas, repositorios de información, materiales de formación interna, informes tipo, etc.

Enfoque clásico de mejora de procesos

• Definir y documentar el mapa de los procesos.
  Habitualmente aplicando la técnica SIPOC (ver un ejemplo en Fig. 1).
  

  Fig. 1 Ejemplo: Diagrama SIPOC para el proceso Corrección de incidencias

  Esto significa que por cada proceso se define lo siguiente (lista completa):

  • Quién es el cliente que solicita el resultado del proceso y para esto proporciona una cierta información de entrada
  • Información de entrada: datos, requisitos, historias de usuario, especificaciones
  • Criterios de aceptación de la información de entrada
  • Pasos del proceso
  • Roles involucrados en la ejecución del proceso
  • Criterios de salida que permitan verificar que el resultado obtenido cumple con las expectativas del cliente
  • Pasos de verificación
  • Quién es el receptor del resultado; no necesariamente es la misma persona que haya solicitado el trabajo
  • Métricas asociadas con el proceso
• Llevar a cabo la mejora de procesos:
  • Asignar a un rol la responsabilidad de mantener la documentación del proceso actualizada
  • Dar formación en el proceso estándar a las personas que lo ejecutan
  • Periódicamente comprobar la conformidad de las prácticas reales a la descripción del proceso. Esto implica que alguien, en el rol de auditor interno o externo, tenga que hacer estas evaluaciones
  • Monitorizar el rendimiento del proceso usando las métricas definidas y comprobar que esté entre los rangos aceptables. En caso de desviaciones, analizar las causas y definir acciones relevantes
  • Exigir al responsable del proceso (y las personas involucradas) que recojan sugerencias de mejora
    Periódicamente analizar las sugerencias y tomar acciones de mejora. Esto crea la necesidad de tener un comité de mejora de procesos que se reúna periódicamente para valorar las sugerencias presentadas

• Burocrático
• Laboriosa y lenta adaptación a cambios en el contexto de trabajo
• Requiere mucho esfuerzo para descubrir y documentar los procesos. Típicamente esto lo hace un grupo de personas a través de reuniones con las personas que hacen el trabajo a diario. Después, este grupo suele dar formación en el proceso a las personas que lo ejecutan
• Con el tiempo la diferencia entre la descripción del proceso y el proceso real va aumentado
• Las evaluaciones de conformidad de los procesos a sus descripciones suponen un trabajo adicional para asegurar y evidenciar que todos los pasos del proceso se han aplicado

Enfoque Kanban de la definición y mejora de procesos

¿Dónde se encuentra la definición de un proceso que gestionamos con un sistema kanban?

Veamos un ejemplo:
Un equipo utiliza un sistema kanban para gestionar los dos procesos que realiza:

• Corrección de incidencias
• Resolución de peticiones de información

El tablero kanban que utilizan tiene el siguiente diseño:

Fig. 2 Tablero kanban para la gestión de un proceso (servicio)

La definición del proceso está en el mismo sistema kanban.

Fig. 3 Sistema kanban para la gestión de un proceso (servicio)

Las métricas de rendimiento del proceso se obtienen del propio sistema kanban.

Por ejemplo:

• Demanda para el proceso
• Capacidad de terminar trabajo (incidencias o peticiones) por día
• Tiempo de entrega
• Tiempo de parada (bloqueos)
• % de mala calidad
• Eficiencia
• Otras métricas

En el caso de que el proceso implique la participación de dos o más equipos, tendría un diseño como por ejemplo este:

Fig. 4 Sistema kanban para la gestión de un proceso que agrega sub-procesos (servicios) realizados por dos equipos

Ventajas de la definición de proceso a través de Kanban:

• La descripción del proceso está incrustada en el sistema kanban que se utiliza para su gestión, es decir, no supone ningún esfuerzo adicional el descubrirlo, documentarlo e (in)formar a los involucrados en el proceso
• Fácil de mantener y adaptar. Las modificaciones en las políticas y el diseño del sistema kanban no suponen esfuerzo
• Una vez consensuados los cambios al proceso, no hace falta dar formación porque las personas entenderán las causas para los cambios y verán las nuevas políticas en el propio tablero
• Las ideas de mejora surgen de manera natural, observando el flujo de trabajo y detectando lo siguiente:
  • Qué lo ralentiza –> identificar causas para los bloqueos y re-trabajos
  • Qué políticas o criterios de toma de decisiones no funcionan bien
  • Qué ha cambiado en la demanda
  • Qué demuestran las gráficas de las métricas, etc.

  Además, todas las personas implicadas en el proceso pueden identificar y sugerir oportunidades de mejora.

Mejora de procesos en el Kanban Maturity Model

El KMM es el modelo que vincula las prácticas de gestión del trabajo, la cultura y los resultados de negocio de una organización.
La mejora de los procesos evoluciona junto al crecimiento de la madurez de la organización.

ML1: Enfocada en equipo

• El proceso está emergiendo, todavía no está definido de manera consistente
• La columna En curso (Doing) en los tableros proto-kanban esconde mucha información sobre cómo se procesa el trabajo
• Están definidos los tipos de trabajo y las pautas básicas de gestión y ejecución del proceso aunque estas podrían cambiar a menudo porque dependen de la “experiencia” del responsable superior o el cargo del peticionario
• Se está desarrollando el entendimiento de los clientes
• Los equipos típicamente están sobrecargados y bajo el estrés producen errores y re-trabajos (desperdicios), no obstante dedican muy poco tiempo para parar, analizarlos sistemáticamente y tomar acciones preventivas
• Las dependencias entre procesos se gestionan de manera ad-hoc y pocas veces se deducen oportunidades de mejora
• Los resultados del proceso no son estables desde el punto de vista del cliente. El proceso no es sostenible
• La clave en este nivel es reducir el WIP (trabajo en curso) para reducir la sobrecarga de las personas y mejorar el flujo y rendimiento del proceso. Después, enfocarse en agregar correctamente multi-procesos y mejorar el flujo completo, de principio a fin

ML2: Orientada al cliente

• El proceso está definido y es consistente; se visualiza sobre el sistema kanban del equipo que lo realiza
• Están definidas las políticas de gestión del trabajo
• Se analizan los bloqueos y los re-trabajos y se definen acciones para reducir su impacto sobre los tiempos de entrega y la calidad de los resultados (entregables)
• Se gestiona el flujo de trabajo a través de varios sub-procesos (Fig. 4); para esto se utiliza un sistema kanban que agrega y resume el estado del trabajo de los diferentes sub-procesos (realizados por diferentes equipos)
• Las políticas de gestión de dependencias entre los procesos y sub-procesos todavía no son suficientemente claras y consensuadas entre los equipos, y por tanto el flujo completo todavía no es estable y suave. En situación de estrés la gestión y los resultados del proceso podrían empeorar
• A consecuencia, desde la perspectiva del cliente, los resultados del proceso todavía no son previsibles y la calidad del servicio completo no es totalmente satisfactorio
• Las ideas de mejora del proceso surgen de manera natural observando y estudiando qué ralentiza el flujo (bloqueos, re-trabajos, muchas urgencias, cambios de prioridades, etc), qué políticas y criterios no funcionan del todo bien, cómo está cambiando la demanda, etc
• Gracias a la visualización del proceso, todas las personas involucradas en él pueden identificar y sugerir mejoras
• La clave de este nivel, es llegar a establecer las políticas de gestión de las dependencias entre los diferentes procesos (coordinación de diferentes equipos) y unificar los criterios de priorización de los trabajos con el fin de mejorar el servicio completo desde el punto de vista del cliente. Asimismo, reducir el WIP en el proceso completo (compuesto por sub-procesos múltiples) con el fin de mejorar el rendimiento y aumentar la previsibilidad del servicio de principio a fin

ML3: Apta para su propósito

• Están definidos y consensuados los procesos, los flujos de trabajo, las políticas y criterios de gestión de los sub-procesos y los procesos compuestos por sub-procesos (Fig. 4). Estas pautas se aplican de manera consistente
• Se conocen los patrones de la demanda, así como la capacidad de los equipos que realizan los procesos
• Está institucionalizada la disciplina de triaje
• Los equipos tienen un entendimiento profundo del rendimiento del proceso en base a datos y lo utilizan para definir acciones de mejora más concretas
• Están definidos niveles de servicio que facilitan la priorización de la demanda y mejoran la previsibilidad de los servicios (procesos)
• Los equipos de los procesos gestionan los bloqueos y los re-trabajos en base a datos disminuyendo su impacto sobre el servicio completo
• El flujo de trabajo completo es estable y equilibrado
• Se hacen revisiones periódicas del rendimiento de los sistemas kanban de proceso (Service Delivery Review) y la eficiencia del flujo de trabajo usando indicadores. Se definen acciones de mejora específicas para cada sistema, incluyendo ajustes de políticas y criterios de toma de decisiones
• Se utilizan KPIs para monitorizar la aptitud de los servicios y de la organización para sus propósitos
• La coordinación entre diferentes procesos y sub-procesos está basada en políticas y marcos de toma de decisiones compartidos y enfocados en las expectativas de los clientes y los objetivos de negocio
• Tanto el proceso como los resultados de este son consistentes. El proceso funciona bien incluso bajo estrés
• Los clientes están satisfechos con los servicios que obtienen y los encuentran aptos para sus propósitos
• La clave de este nivel está en equilibrar la demanda y la capacidad del proceso e introducir niveles de servicio y KPIs que aseguren un servicio estable, previsible y de alto nivel de calidad para el cliente

ML4: Protegiéndose de riesgos

• Los procesos y los sub-procesos clave se gestionan cuantitativamente en base a un análisis estadístico de los datos
• El entendimiento cuantitativo del proceso permite que se identifiquen acciones de mejora enfocadas en el aumento de la eficiencia del flujo de trabajo, la eliminación de desperdicios e incremento de los resultados económicos
• Los equipos de los procesos utilizan las estadísticas del rendimiento de los procesos para hacer previsiones y abordar los riesgos asociados con el cumplimiento de los niveles de servicio
• El conocimiento cuantitativo de los sub-procesos permite anticipar dependencias y diseñar procesos completos con más flexibilidad con el fin de desarrollar y ofrecer mejores servicios a los clientes
• Así mismo, el conocimiento cuantitativo del rendimiento de los sub-procesos permite una distribución ágil de la capacidad disponible a través de los diferentes servicios y tipos de trabajo
• El rendimiento de los procesos es robusto
• Los clientes confían en la entrega de resultados de calidad y en plazo
• Los stakeholders están satisfechos con los efectos de las acciones de mejora

ML5 Líder de mercado y ML6 Construida para la supervivencia

En el nivel de madurez 5, los procesos y el negocio son completamente aptos para sus propósitos. El enfoque de las mejoras está en aumentar la productividad y los márgenes económicos sin que esto afecte a la calidad de los productos y servicios entregados al cliente. La cultura de la mejora continua está ampliamente introducida en la organización. La organización está enfocada en aprovechar de manera flexible la capacidad disponible para fortalecer su competitividad.

En el nivel de madurez 6, toda la organización funciona de manera congruente y es capaz de re-inventar su forma de hacer y gestionar el trabajo, de acuerdo a la estrategia de negocio con el fin de sobrevivir y generar beneficios a los cambios en el mercado.

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