La Dirección impulsa nuevos productos y servicios para desarrollar un negocio competitivo y diferenciador.
El departamento de Metodología insiste en aplicar los procesos definidos para asegurar la calidad de los resultados. A nivel operativo las personas no pueden con el cambio continuo de prioridades.
¿Cuál es la clave para llegar a un equilibrio entre estos?
Modelos y estándares como CMMI, PMBoK, ISO 9001 e ISO21500 proporcionan orientación sobre cómo definir procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.
Al leer los modelos y métodos de referencia, todas las prácticas recomendadas tienen sentido y es difícil o imposible encontrar algunas que sean irrelevantes. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir procesos que funcionen bien, cumplan con los estándares, y se ajustan el propósito de la organización.
Para obtener resultados de los procesos, el trabajo debe fluir a través de la cadena de valor. Sin embargo, el concepto de flujo de trabajo falta en las normas mencionadas anteriormente. No hay ningún proceso, función o medio para administrar el flujo de trabajo. Como consecuencia, existe una niebla entre el nivel de organización y el nivel de proceso. Por lo tanto, la Dirección está presionando constantemente para obtener resultados y las personas que utilizan los procesos se quejan de permanentes cambios de prioridades , de falta de comprensión de la situación real del trabajo, de procesos burocráticos y difíciles de aplicar, de la percepción de apagar fuegos constantemente, etc.
Kanban gestiona el flujo de trabajo y proporciona la visibilidad necesaria para alinear tanto las actividades estratégicas como las de nivel de proceso. Los tres niveles de gestión empiezan a compartir el mismo entendimiento de la situación actual, hablar el mismo idioma y actuar de manera coherente.
Más concretamente, la gestión del trabajo con los sistemas kanban proporciona los siguientes medios en cada nivel:
Nivel estratégico
Visibilidad y comprensión de la situación del trabajo
Priorizar las solicitudes de trabajo basadas en la comprensión de su impacto en otras actividades en curso y teniendo en cuenta la capacidad del sistema
Establecer políticas para gestionar el flujo de trabajo
Nivel de flujo de trabajo (Proyectos / Servicios / Operaciones)
Comprender la capacidad del sistema de personas-herramientas-procesos
Responder a los cambios a nivel estratégico (decisiones estratégicas, necesidades del cliente) mediante la gestión adecuada del flujo de trabajo.
Nivel de proceso
Asegúrese de que el proceso proporciona valor para el trabajo diario
Integrar procesos en un flujo coherente y eficiente, reduciendo la burocracia y otros tipos de residuos
Centrar las actividades de mejora del proceso en las necesidades reales del flujo de trabajo operativo
El tema de los datos es muy interesante para mi. Últimamente hablamos de Big Data, de la profesión cientific@ de datos, de Industria 4.0, etc. En el mismo tiempo y sobre todo fuera del ámbito administrativo, cuando se trata de datos acerca de la calidad de los productos y servicios, y los procesos de trabajo, todavía está muy joven la cultura de explotar correctamente los números para extraer de ellos la información necesaria, aprender de esta información, comprender mejor tanto los procesos como la organización y tomar decisiones acertadas.
Es curioso ver la inmensa cantidad de datos que se recoge en las empresas y la falta de datos buenos para gestionar el trabajo operativo.
Es interesante percibir las sensaciones de curiosidad, miedo, desafío, reticencia, con las que las personas entran en la fase de la gestión cuantitativa.
Para hablar de todo esto, he invitado a Lourdes Pozueta, una científica de datos para compartir contigo su experiencia.
Lourdes Pozueta es científica de datos. Se dedica a diseño de experimentos, análisis estadístico de datos, Optimización de productos y procesos y mejora continua.
¿Son los datos útiles para las organizaciones?
Los Datos no son útiles o inútiles de por si. Si no se utilizan para algo útil o se utilizan mal desde luego son inútiles. Habrá que preguntarse el coste que supone hacer una actividad inútil.
¿En qué consiste el labor de una científica de datos como tu?
El labor consiste en interpretar el entorno de una organización desde otra perspectiva.
Yo escucho a mis clientes en sus reflexiones, trato de captar lo que desean tratar, pregunto, pregunto,…, e intento ayudar desde mi pensamiento estadístico que trata de avanzar en base a hechos, datos, evidencias. Les ayudo a exponer sus modelos mentales, sus creencias, a analizar datos existentes o a diseñar planes de recogida de datos útiles para avanzar en la sabiduría. Acabamos atrapando el conocimiento en imágenes que perduran…
¿Con qué costumbres te encuentras en las personas cercanas a los datos?
Me gustaría encontrarme con organizaciones avanzadas en sus hábitos de captura de información pero la realidad es que hay que comenzar con niveles de base. Hay muchas malas costumbres que hay que tratar de mejorar:
Los datos no se cuestionan a pesar de que a partir de ellos se toman importantes decisiones. Directivos y técnicos tienen una visión muy distorsionada de la realidad
Se rellenan ficheros Excel como si fuera un cuaderno con hojas donde en cada hoja está un día, o un turno, …etc. Las personas se limitan a extraer resúmenes y resulta difícil tener toda la información trazable en un único fichero para extraer conocimiento.
Las oscilaciones en los indicadores, la variabilidad, se interpretan mal y se toman acciones poco meditadas. Por supuesto la evaluación del impacto de la acción no es una costumbre extendida.
Las personas aprenden con tácticas muy poco eficaces: experimentos del tipo prueba-error, cambiar las condiciones por libre albedrío,…no permite entender lo que ocurre.
¿Qué hace falta para superar el miedo a los datos y las estadísticas?
¿Miedo? Jaja.
Me viene a la mente la cantidad de personas que “les da miedo” mirar los datos de lo que gastan y no son despilfarradoras o mirar los resultados de los análisis clínicos y son pruebas rutinarias o mirar el peso de la báscula. Algunos miedos pueden estar justificados pero yo creo que hay una falta de costumbre, una falta de hábitos de entender aquello que nos preocupa desde los datos y a ser posible de forma visual.
Se me ocurre que en general “el miedo al dato” hay que atajarlo con conocimiento del dato (entender lo que representa el número o palabra en cuestión) y con más educación sobre el modo de tratarlo (entender los pros y contra de cada herramienta en cada necesidad).
El miedo yo creo que se puede volver enentusiasmo cuando las personas participan proponiendo la utilidad o reto, se cuestionan lo que verdaderamente es importante recoger, el modo de tratarlo e imaginan el modo de visualizarlo (a ser posible realizando un prototipo), participan en el diseño de la recogida de datos y prueban el prototipo para evaluarlo.
¿En qué personas encuentras más motivación?
En las que tienen una necesidad cercana a su día-día (bajar costes, controlar variabilidad, crear un buen producto para el mercado) y tienen pasión por aprender.
¿Qué lleva a las personas a querer explotar la información de los datos?
Puedo identificar dos situaciones.
Una finalidad de utilidad, o necesidad de dar respuesta a acontecimientos que llaman la atención de uno, de evaluar en base a evidencias la eficacia de acciones que afectan a la gestión de su organización, necesidad de encontrar respuestas a preguntas no muy bien formuladas que se agolpan en torno a una preocupación.
Muchas veces se deposita en los datos la confianza de para llegar a esa sabiduría que ayude a entender y mejorar el entorno.
El reciclado. Hay muchas organizaciones con grandes “almacenes” de datos que nadie utiliza, son en general “datos basura”. Ocurre que aparece en ocasiones cierto interés por “reciclar”, por sacar provecho a tan importante esfuerzo realizado pero a veces no merece la pena. Mejor venderlo a un buen “chatarrero de datos” o tirarlo.
¿Qué suelen descubrir las organizaciones sobre sus procesos cuando miran los datos en detalle? – algo que se les escapa si no.
Hay momentos frustrantes y otros muy agradables; en todo caso suponen un avance en comprender la realidad y en identificar oportunidades de mejora.
Los hallazgos que acaban impactando a las personas están relacionados con:
Pasar de manejar automáticamente datos sin convencimiento a comprender la naturaleza o significado de los mismos simplificando operativas y adecuándolo a la necesidad desde el convencimiento.
La cantidad de datos basura que corre por los procesos o el modo tan poco amigable que se recogen los datos y que dificulta enormemente adquirir sabiduría.
El conocimiento nuevo al que se llega si el pensamiento estadístico impera.
El método de reflexión es la clave y lo que ha de cambiar: saber generar preguntas e imaginar las evidencias a encontrar con las herramientas apropiadas y, a partir de ahí, guiar el modo de recoger datos de calidad. Esto conlleva a identificar muchas malas costumbres.
Existen miles de organizaciones y muchísimas más situaciones en ellas que necesitan alguna resolución.
No todos los dolores se pueden curar mediante Kanban.
Afortunadamente, el tiempo que necesitas para diagnosticar si tu organización necesita conocer y usar el pensamiento Lean y Kanban es equivalente a tomar dos cafés. Sólo dos cafés. Uno con las personas operativas y otro con la Dirección.
Identificarás si tu organización puede sacar provecho de Kanban por los siguientes síntomas descritos por los dos grupos:
A. Las personas operativas:
A menudo están sobrecargadas y/o cansadas de tener que trabajar contra reloj para terminar el trabajo comprometido; Así mismo la carga de las diferentes personas no es equilibrada.
Los jefes de proyectos dedican largas horas a conocer el estado real de los proyectos, planificar y replanificar, resolver imprevistos y coordinar el trabajo y las personas para poder cumplir con el plan. Aun así los proyectos se retrasan y los presupuestos se agotan antes de lo previsto.
Los cambios por parte de los clientes desestabilizan la organización del trabajo, desvían el foco de las tareas importantes y crean la sensación de estar apagando fuegos frecuentemente.
La insuficiente visibilidad en el trabajo que se está llevando a cabo por un grupo de personas a veces lleva a una duplicación del trabajo y/o dificultades en la comunicación y coordinación.
Muchas personas ven los procesos establecidos más bien como una carga burocrática adicional que un medio que facilite su trabajo.
B. La Dirección
Están descontentos por la falta de previsibilidad en términos de tiempo y coste.
Están insatisfechos con la frágil sostenibilidad del negocio y por las crecientes exigencias de los clientes de obtener productos y servicios de mejor calidad en menor tiempo.
Tienen dificultades para involucrar a las personas en la realización de mejoras efectivas en la organización del trabajo.
Puedes terminar tu diagnóstico aquí.
Si tienes tiempo y quieres hacer un diagnóstico más profundo, comprueba cuántas de las siguientes características están presentes:
Organización del trabajo poco eficiente
Las estimaciones requieren mucho esfuerzo y no resultan útiles
Las replanificaciones son habituales y consumen mucho esfuerzo
Los proyectos se retrasan a pesar de todo el esfuerzo de seguimiento y control por parte de los Jefes de Proyecto
Pese a la detallada planificación y la gestión de riesgos que se hace los imprevistos son frecuentes y afectan al cumplimiento del plan del proyecto
Insuficiente visibilidad en el estado real del proyecto. Los indicadores de seguimiento de un proyecto no permiten ver aspectos como:
¿cuál es el estado real de las tareas sobre las que se está trabajando actualmente?
¿qué está bloqueando el progreso del trabajo? ¿cómo desbloquearlo efectivamente?
riesgos asociados con el trabajo operativo
Debido a la insuficiente visibilidad en el estado real del trabajo a menudo las acciones correctivas no resuelven los problemas principales y por tanto no se consigue el efecto deseado
Complicada gestión de multi-proyectos: los problemas causados por las dependencias entre los proyectos se identifican tarde, cuando poco se puede hacer para evitar consecuencias adversas
Los criterios de priorización del trabajo no están claros y las personas a menudo tienen la sensación de que se dedican a apagar fuegos
El nivel de multi-tarea es alto
Cuando las tareas son demasiado grandes se prefiere empezar con el trabajo fácil hasta que el planificado se convierta en urgente
Muchos cambios en los requisitos
Los cambios en los requisitos son frecuentes, afectan a la planificación y dificultan la re-organización del trabajo
El porcentaje de los requisitos modificados y descartados es alto
Carga desequilibrada de las personas
La carga de las personas es inestable y desequilibrada
Algunas personas están demasiado especializadas y por tanto poco pueden ayudar fuera de su ámbito de conocimientos
Las decisiones de empezar un trabajo (tarea, proyecto, servicio) no tienen en consideración el trabajo que todavía está en curso (hay que “compaginar” las nuevas peticiones con el trabajo en curso). Esto aumenta la multi-tarea, la carga de trabajo, el estrés y retrasa aún más los proyectos
Insuficiente coordinación y colaboración
La coordinación del trabajo y el equipo está demasiado concentrada en el Jefe de proyecto. Si un día el JP no está en la oficina, es difícil dar una continuación del trabajo
La coordinación del equipo del proyecto y de las dependencias con otros proyectos requiere numerosas reuniones y horas de trabajo de las personas que participan. Aún así, la comunicación es insuficiente y poco efectiva
A pesar de las reuniones de coordinación, otro número significativo de horas se dedica a hacer actas de las reuniones, responder a correos electrónicos, y aclarar asuntos por teléfono
La colaboración dentro y entre los equipos es difícil; cuesta involucrar a las personas en los proyectos y en la toma de decisiones; muchos se dedican a ejecutar lo que tienen asignado sin intentar ayudar a otros compañeros de trabajo y sin prestar atención al resto del trabajo que se lleva a cabo en el proyecto
Procesos altamente burocráticos
La aplicación de los procesos definidos requiere esfuerzo adicional sin que esto aporte valor. Muchas veces los procesos establecidos no corresponden o son difíciles de adaptarse a la realidad
Alto nivel de documentación y reporting
Es complicado obtener la información correcta para los informes
A veces la misma información se duplica en diferentes documentos o sistemas
Algunas plantillas incluyen partes obsoletas que se rellenan solo por cumplir con la metodología
Las personas no ven el valor que aportan los procesos pero tampoco tienen la autoridad de adaptarlos al contexto real y hacerlos más flexibles. Por tanto hacen lo mínimo imprescindible para cumplir la metodología
Las auditorías de los procesos están principalmente enfocadas en la documentación y poco en la utilidad del proceso
Si ves algunas de estas características en tus proyectos y equipos, actúa. Conoce ¿por qué Kanban?, ¿Qué es Kanban? y ¿Cómo empezar con Kanban?
Para más detalles, te recomiendo que leas el libro «Kanban» de David J Anderson y la guía Kanban Esencial Condensado que puedes descargar gratis en español a través del link.
No te preocupes por los procesos y las certificaciones que tengáis actualmente. Lo que hará Lean-Kanban es facilitar que tu equipo y tu obtengáis un entendimiento común de cómo se hace el trabajo realmente, independientemente de lo que prescriban los procesos. Esto os permitirá definir la solución más apropiada, manteniendo la compatibilidad con modelos como CMMI, SPICE y las normas ISO 9001 y 21500.
¿Te acuerdas qué edad tenías cuando empezaste a estudiar cómo resolver problemas?
¿7 años? – más o menos.
Yo he estudiado resolver problemas de matemática, física, química, definir algoritmos para realizar las soluciones a distintos problemas. Tu también, en estas u otras asignaturas.
Año tras año en las aulas nos han enseñado métodos para llegar a la solución correctade un problema, suponiendo que las técnicas necesarias están en los libros y hay que combinarlas de una manera apropiada para dar con la solución. Además la profesora siempre sabe la respuesta esperada.
Sin duda ninguna estos conocimientos son esenciales.
Pero entrando en las organizaciones tecnológicas, el entorno en el que estamos tu y yo (y todo el mundo), ¿esperas poder encontrar la solución a cualquier problema prescrita en algún sitio?
Aunque estamos muy acostumbrados a ellos, hay que recordar que el iPhone entró en nuestras vidas hace sólo 8 años, google maps hace 10, instagram hace 5, dropbox hace poco más de 2. Las soluciones en-la-nube todavía no han salido del área I+D+i y algunos clientes ya las solicitan como algo habitual
¿Estas empresas siguen algunos pasos predefinidos para llegar a la solución actual?
Apenas una década atrás muchas personas opinaban que había que encontrar un trabajo estable para toda la vida y simplemente seguir las instrucciones del manager superior. A la vez algun@s directiv@s pensaban que la toma de decisiones les correspondía a ell@s por tener más información.
¿Puedes tener hoy un negocio flexible y competitivo con esta mentalidad?
Desde principios de 2016 vivimos ya en la época de orientación al cliente y esto nos hace pensar, actuar y organizarnos de otra manera.
Muchas de las situaciones se producen por primera vez y, lógicamente, las actuaciones adecuadas todavía no están documentadas.
Esto no significa que no puedes abordar problemas complejos. Has aprendido a hacer muchas cosas sin saber cómo exactamente.
Aprende a descubrir soluciones sencillas a los problemas.
¿Cómo?
Tienes la base apropiada. Conoces el dominio de tu trabajo, el producto que estáis desarrollando, las personas con las que llevas a cabo los proyectos, vuestros clientes.
A veces la gente se empeña en soluciones complejas técnicamente porque en esto ha estado centrada la gran parte de su formación.
Añade dos complementos a la excelencia técnica: A. Entendimiento de la voz del cliente B. Motivación personal
A. Entendimiento de la voz del cliente
El primer paso en la resolución de cualquier problema es entender el problema. Desde el punto de vista del cliente, el futuro usuario de la solución.
Muchas veces, nada más oír dos frases del cliente, damos el problema por entendido y saltamos a la solución. Luego resulta que algún aspecto se nos ha escapado.
Tanto si hablamos de un producto o de un proceso, la solución exitosa de un problema no es la que funciona sino la que produce un efecto positivo para el cliente. Que le facilite una necesidad concreta y de manera cómoda, o bien que le permita hacer su trabajo de forma natural y sencilla.
Por eso es importante que tu equipo y tu entendáis la perspectiva del cliente, qué necesidades espera que le resolváis y cuál será la manera más cómoda para él/ella.
5 Porqués es una buena técnica de entender un problema. Haz todas las preguntas que se te ayuden para:
Especificar claramente el contexto en el que se produce el problema
Dibujar el efecto que está buscando el cliente con la solución.
A poder ser, describir el problema en términos numéricos
=> Pauta 1: Piensa un paso en adelante.
Entiende el problema, dibuja el efecto
que notará el cliente tras su resolución.
¿Qué hacer si el problema es suficientemente complejo, combina varios aspectos y aunque tienes claro hacia dónde tienes que ir, no sabes cómo abordar todas las consideraciones?
Trocéalo.
Un elefante se come a trozos.
A la meta final se llega pasando por las metas intermedias.
Un patrón que podrías usar para desglosar una solución es el siguiente:
En [circunstancias; condiciones] Cuando [el Actor hace la Acción], Entonces [el resultado o efecto deseado].
Por ejemplo:
En servicio de mantenimiento, cuando por norma limitamos a 2 los tickets que un técnico puede gestionar en un momento, entonces las personas no sufren una carga excesiva de trabajo y pueden concentrarse mejor en la resolución de cada incidencia.
En proyectos con inter-dependencias y recursos compartidos cuando todas las personas relevantes conjuntamente revisan las planificaciones, entonces se reducen los retrasos y la carga desequilibrada de los miembros de los equipos.
Trocear una solución, sin embargo es más fácil decir que hacer.
Para esto ayuda estudiar diferentes opciones y valorar los efectos que producirá cada una de ellas, el valor que aportará al cliente.
También acuérdate que hay que ver el resultado en un tiempo razonable, cuánto más rápido mejor.
=> Pauta 2: Identifica opciones. Valóralas.
Podemos hablar de definición de opciones (alternativas, preferencias) cuando conocemos las características de la solución que queremos implementar y buscamos diferentes formas de realización.
La situación se complica más cuando no tenemos claras estas características o bien porque el cliente no sabe definirlas o bien porque está buscando una solución innovadora o muy personalizada.
En situaciones como esta determinamos objetivos y límites y experimentamos con diferentes hipótesis para que veamos cuál funciona y se puede adoptar. El estudio «Marshmallow» enseña mucho acerca de la búsqueda de soluciones.
Reúne a tu equipo de diseñadores, desarrolladores, comerciales, y déjales que hagan preguntas, suposiciones y que prueben a ver qué funcionaría.
3 son las preguntas que os tenéis que hacer mientras estáis comprobando vuestra hipótesis:
¿estamos resolviendo el problema correcto?
¿estamos trabajando a la mejor manera?
¿estamos resolviendo correctamente el problema?
No te olvides del problema principal que quieres resolver porque mi experiencia es que a veces inconscientemente nos desviamos del objetivo y pasamos un buen rato hablando y tratando otros asuntos que no necesariamente aportan algo de valor.
=> Pauta 3: Define una hipótesis y compruébala.
Precisamente para abordar el tema de la búsqueda de la respuesta más adecuada a un problema el método «Lean Startup» propone descubrir la solución en ciclos de aprendizaje validado. Paso a paso, terminando cada etapa con un resultado que permite al equipo entender mejor el problema que está solucionando y aprender de lo que NO ha ido según las expectativas.
Si comprobar una hipótesis te suena complejo en sí y Lean Startup poco adecuado para ponerlo en uso en tu organización, prueba OKR. Es un método que utilizan unas cuantas empresas, pero por este «video se conoce como «así trabaja Google».
En resumen OKR sugiere que visualices el objetivo (el problema que quieres resolver), 2-3 resultados clave que quieres conseguir (las características de la solución esperada) y definir acciones que puedes realizar en un tiempo razonable. Mantener esta imagen actualizada y a la vista de todas las personas de tu equipo hasta que terminéis el trabajo.
Al terminar y sin duda ninguna, reflexionar sobre qué no ha ido según lo esperado y por qué.
=> Pauta 4: Feedback y comunicación.
Aprende de lo que no ha cumplido
las expectativas de la hipótesis
¿Qué opinas de éstas 4 pautas?
¿Las ves aplicables en tu contexto?
Mi experiencia con ellas es muy diversa y lo que veo como resultados depende notablemente del ambiente que se vive en el grupo de las personas involucradas.
Por eso quiero que prestes atención al segundo complemento necesario en la resolución de un problema:
B. Motivar a las personas de tu equipo
Después de años dedicados a la mejora de los procesos en organizaciones tecnológicas te puedo decir con plena confianza que si obligas a un grupo de personas a seguir un proceso, lo que consigues es lo siguiente:
Conformidad – la mayoría de la gente hace lo imprescindible para cumplir el proceso sin que pare a pensar qué se puede mejorar
Resistencia – causada por pocas personas, pero un obstáculo importante para el avance de la mejora.
El aprendizaje se limita a los responsables de los procesos y las anécdotas que se cuentan de vez en cuando después de la tercera cerveza.
Si se impone qué-cómo-quién, la gente se suele retirar detrás de sus escudos (roles y responsabilidades) y espera, lógicamente, que el responsable de coordinar todo el trabajo tome las decisiones.
De esta manera es difícil buscar soluciones out-of-the-box.
Lo que te ayuda a salir de una situación como esta, aunque no es fácil e inmediato, es proporcionar la información completa necesaria para que tu equipo pueda resolver un problema, aclarar las fronterasde la solución y dejarles a ellos la autonomíade organizarse.
Esto sí, tu estás con ellos para que facilites el mantener el foco en el problema y ayudar a aclarar las dudas que surjan.
=> Pauta 5: Foco. Transparencia. Autonomía
No te olvides de valorar el efecto de la solución, así como de aprender de lo que no haya ido según lo esperado.
¿Conoces la técnica Pomodoro? – Tiene el objetivo de hacerte concentrar en un tema 25 minutos. ¡Sólo 25 minutos! Luego puedes descansar, echar un vistazo al correo electrónico, o hacer las llamadas previstas.
Curiosamente todas las personas que hemos intentado experimentar esta técnica, nos quedamos sorprendidas de lo difícil que es dedicarse 25 min a un trabajo, sin ninguna interrupción. Independientemente si es por un motivo externo o porque se nos ha ocurrido algo, relacionado con otro trabajo, que no hemos hecho y enseguida saltamos a ello.
Así es como llegamos a las 6 de la tarde y nos invade la rabia que no hemos acabado lo que teníamos previsto, el agobio que no podemos con todo el trabajo que tenemos y la desesperación que la única solución que se nos ocurre es de meter más horas, pero esto es imposible o inaguantable a largo plazo.
Sinceramente, a mí también me pasa de vez en cuando y en casa mi hija, bromeando, me sugiere que me apunte a alguna clase de Kanban :-) Por eso, no te voy a dar una lección sino voy a compartir contigo qué funciona tanto para organizar el trabajo individual como el de un equipo.
Para que no se te olvide algo, te lo sueles apuntar en algún sitio ¿verdad?
Esto hace que el celebro se relaje, deje de esforzarse tanto en acordar el asunto y pueda concentrarse en otros temas. Sin embargo, si tienes una lista larga de apuntes, necesitas una manera fácil de priorizar y poder enfocarte en el trabajo más importante.
Un sencillo tablero kanban es el ayudante perfecto cuando la cantidad de trabajo te supera.
Puedes hacerlo en una pizarra blanca, de corcho o simplemente en papel pegado en la pared.
Esta foto es el tablero de mi hija cuando tenía 8 años.
En la columna Por hacer tiene todos los trabajos pendientes. En Haciendoestá la tarea que está haciendo en este momento. Y en Hecho – todas las tareas ya terminas.
¡Ojo! Si te interesa ser productiv@, asegúrate que en la columna Haciendo tengas una, como mucho dos tarjetas. Si no, empiezas a hacer multi-tarea y el tiempo se te escapa en los cambios de chip sin que te des cuenta. Y si notas la tentación o la presión de meter otra tarjeta, recuerda
Stop starting, start finishing.
Este es el tablero kanban que utilizo yo para gestionar mi propio trabajo.
Tengo una fila por tipo de trabajo. Así veo tanto la cantidad como el tipo de trabajo que se está acumulando y puedo evaluar qué delegar y a quién para que no se amontonen y retrasen las tareas.
Crea tu tablero en función de
los tipos de trabajo que gestionas
y las fases de su elaboración.
Tu panel podría ser algo como este (lo tendrás que adaptar, por supuesto):
Un tablero de este tipo facilita el trabajo en equipo y elimina los problemas de comunicación y la pérdida de tiempo asociado a esto. Puedes reunir a tus compañeros delante del tablero cada mañana para que veáis cómo os organizáis para sacar los resultados.
Observa qué ocurre en la ejecución
de tu trabajo, aprende y mejora.
Te recomiendo también que al final de cada semana pares un rato y revises qué trabajo ha llegado a la columna Hecho y qué no aunque te hubiera gustado. Yo he aprendido mucho desde que empecé con esta práctica.
Intenta entender cuánto trabajo te puedes proponer para una semana, qué obstaculiza la terminación rápida de las tareas, qué deberías de haber hecho para evitar los problemas con los que has dado los últimos días. Y pon las acciones.
Crece en buena compañía
Un efecto lateral que producen la visualización del trabajo, las reuniones diarias y las retrospectivas es que une a las personas y provoca de forma natural las preguntas “¿En qué te puedo ayudar?” y “¿Por qué no hacemos A para conseguir Z?”. Poco a poco crece la sensación de equipo, el entendimiento compartido del propio trabajo y la meta a la que nos dirigimos.
Suficiente por ahora.
Ahora te pido solo que hagas tu tablero y que muestres en el todos tus trabajos. Utilízalo una semana y cuéntame tu experiencia.
Estoy trabajando con una empresa con las siguientes características:
Desarrolla sistemas de software complejos.
Actualmente está en curso un proyecto estratégico, que consiste en varios proyectos relacionados entre ellos
Cada proyecto involucra a equipos de distintas funciones y la coordinación entre los equipos no es fácil. Los desarrolladores están sobrecargados, a veces participan en más de un proyecto y trabajan horas extras.
Los Jefes de Proyectos están tan sobrecargados que hace varios meses la empresa decidió contratar asistentes para ayudarles con las tareas administrativas
Los retrasos en los proyectos no son excepciones
El proyecto estratégico se gestiona proyecto por proyecto.
Aunque en el sistema de gestión de la empresa se recopila una variedad de datos de los proyectos individuales, determinar el estado real del proyecto grande no es sencillo.
La empresa está implementando CMMI® nivel de madurez 3.
La gente ve cualquier metodología como una carga adicional de trabajo
En esta situación la empresa está interesada en establecer una forma ligera de gestión de proyectos que le permita:
Controlar el flujo de las actividades de desarrollo
Reducir los retrasos
Resolver los problemas de los proyectos a tiempo
Facilitar la colaboración entre los equipos funcionales dentro de un proyecto, así como las entre varios proyectos.
Kanbanes un método apropiado para el contexto, sin embargo sé que la introducción del nombre de otro método puede confundir a la gente y algunos pueden ver la implementación de CMMI en riesgo (aunque yo controlo esto bien).
Por lo tanto, he sugerido aplicar algunos principios de Kanban como un medio para implementar las prácticas del área de proceso de Gestión Integrada de Proyectos de CMMI, relacionadas con la gestión del proyecto y la coordinación y colaboración entre las partes implicadas.
El tablero
Para empezar hemos diseñado los siguientes tableros para visualizar el flujo de trabajo de un proyecto individual
y el estado del proyecto grande
Las columnastienen el siguiente significado:
Pendiente: Requisitos que están por empezar a trabajar en ellos
AF: Análisis Funcional
Code & Pru: Códificación y Pruebas
VAL: Validación. El equipo de Validación, en este caso, se dedica explícitamente a validar los desarrollos de todos los proyectos
En Prod: Requisitos que ya están implementados y subidos a producción
Hecho es una columna-colchón que se utiliza para recopilar los requisitos desarrollados antes de pasarlos a Validación o antes de subirlos a Producción.
En la columna izquierda presentamos:
<Nombre de proyecto>: <número de la iteración en curso>
Esfuerzo: <%Planificado> • <%Actual>
Fecha fin: <Planificada> • <Actual>
Las tarjetasamarillas representan Requisitos de Usuario. Las tarjetas moradas indican trabajos bloqueados por alguna razón. Las naranjas están reservadas para las peticiones de cambios a los requisitos. A nivel de proyecto individual hemos designado una fila especial para las peticiones de cambios a los requisitos con el fin de controlarlos mejor.
Límites de Trabajo-En-Curso (WIP: Work-In-Progress)
Con respecto a los límites WIP, los vamos a establecer paulatinamente. Empezamos con la simple política que una persona puede trabajar sobre una sola tarea en un proyecto. Por lo tanto los límites WIP de una columna se establecen en base al número de los miembros del equipo. En el tablero del proyecto grande los límites WIP están establecidos por columna y por proyecto.
Ventajas y temas abiertos
Vemos varias ventajas asociadas con esta solución inicial, así como algunos problemas pendientes a resolver. Resumiendo:
Ventajas:
Los Jefes de Proyectos y sus asistentes tendrán que dedicar mucho menos tiempo a la identificación del estado de proyecto y confección de los informes de seguimiento ya que la mayoría de la información está en el tablero.
La coordinación y colaboración en los proyectos son más enfocadas y requieren menos tiempo debido a la imagen completa del estado y las dependencias en el proyecto visualizadas en el tablero
Priorización de los requisitos de usuario: El principio actual usado a menudo es «el que más llora más requisitos implementados consigue». Nuestra intención es de vincular la priorización de los requisitos con la capacidad del equipo disponible y el valor que aportan al usuario.
Temas abiertos
Herramienta: El mantenimiento manual del tablero no se ve factible a largo plazo. Por lo tanto, tenemos que encontrar una herramienta Kanban que puede ser fácilmente integrada con el sistema de gestión de la empresa.
Planificación inicial del proyecto: La estimación del tiempo necesario para el proyecto, aplicando la Ley de Little, requiere estabilizar el flujo de trabajo y usar datos históricos de los tiempos de desarrollo de los requisitos. Todavía no estamos preparados para empezar con esta forma de planificación por tanto seguiremos con el método tradicional de estimación hasta que podamos incorporar métricas de Kanban.
La resistencia al cambio siempre ha sido tema central en las transformaciones organizacionales. Antes se trataba de convencer a las personas adoptar nuevas técnicas de trabajo. Hoy en día es tema de cultura, de cambio de la mentalidad y la forma de actuar en la empresa.
No hay transformación organizacional sin transformación de las personas.
Daniel Kahneman explica bien claro en su libro «Pensar Rápido, Pensar Despacio» que detrás de cada comportamiento de una persona hay una emoción y algo de lógica. No obstante, la emoción es más rápida y afecta a la lógica.
Por eso es importante entender los motivos detrás del rechazo o la falta de interés e implicación por parte de las personas. Más habitualmente es alguno de estos:
Miedo a perder elstatus quo o no poder volver al de antes
Miedo al desconocido y no saber si podrá hacerse con la nueva situación (miedo al fracaso)
Necesidad de demostrar el poder
Sensación de estar controlado o miedo a perder la autonomía
Desilusión por no evolucionar en la dirección profesional que le interese a la persona – miedo a no poder demostrar sus capacidades
Yo he visto también resistencia a cualquier idea que viene por parte de la empresa, independientemente si es buena o no tanto. Resistir por resistir.
Salvo que eres un buen psicólogo, llevar la teoría a la práctica para crear cultura de equipo entre personas que llevan años trabajando de forma individual y aislada, no es una tarea trivial.
Las emociones se influencian por emociones más fuertes.
Crear visibilidad y transparencia en el trabajo que está llevando a cabo el equipo. Los sistemas kanban son la herramienta perfecta para esto. Sin visibilidad las personas no pueden colaborar por la simple razón que no saben en qué y cómo. La transparencia aporta energía a las personas individuales y al equipo.El único impedimento en este aspecto es que no a todo el mundo se siente cómodo con la idea de la transparencia.¿Qué hacer? – Aplicar el consejo de Bruce Lee “Be water, my friend”, sigue haciendo masa con el resto de las personas, invitando siempre a los no-interesados que vean qué estáis haciendo y en qué y por qué les necesitáis. Agradece su colaboración. Quítales el miedo a que todo el mundo vea qué hacen ellos y la sensación de ser controlados.Si tienes que enganchar a empleados, necesitas paciencia y la ayuda de la Dirección.La Dirección, sin embargo, necesita primero ver resultados para creer en un método nuevo, incluso cuando el método todo el mundo está hablando del método. Negocia con ell@s un tiempo en el que tengas la libertad de experimentar y demostrar ventajas. Confía en tu equipo para lograr el objetivo.
Reuniones diarias. El objetivo de estas reuniones es de comentar el avance y los bloqueos que han surgido en el flujo de trabajo desde el día anterior para que todo el equipo esté en la misma página.Puedes aprovechar estas reuniones para recordar y volver a enfocar a la gente en el propósito de la iniciativa, así como para atraer a más seguidores. Invita a compañeros de otros grupos. Las buenas prácticas se transmiten de manera viral, dales esta oportunidad.Ante la dificultad de implicar a los empleados invita a alguien de la Dirección a las reuniones diarias para que demuestre su interés y apoyo a la iniciativa. A veces los adultos, como los niños, necesitan que se les vuelven a recordar algunas normas ;-) Siempre con cariño.No te olvides que todas las personas necesitan sentir la autonomía que tienen en la toma de decisiones, siempre y cuando estas decisiones están orientadas al propósito definido.
Retrospectivas. Otra práctica conocida de los métodos ágiles. Si no os da resultado u os parece pérdida de tiempo, es probable que no la hagáis bien o aplicáis alguna técnica sin preguntaros por qué.El objetivo principal de las retrospectivas es de aprender de nuestra propia experiencia.
Se dice “no te acuestes sin aprender algo nuevo”.
Entonces, ¿es posible que después de un mes, dos meses o más tiempo no hemos aprendido nada?
¿Nada respecto cómo nos organizamos, cómo nos sentimos a consecuencia de algún hecho, cómo cambia el ambiente de trabajo, el ánimo de las personas, qué dicen los otros compañeros, los clientes, si y cómo conseguimos lo que nos habíamos propuesto, qué nos resultó más difícil….?
No me lo creo.
Si hay interés, hay aprendizaje también.
Otra cosa es que aprendemos a coste de tropezar varias veces sobre la misma piedra. Esto está en nuestra naturaleza y lo único que podemos hacer para evitarlo es hacer las moralejas explícitas, incluirlas en las pautas que seguimos, recordarlas frecuentemente.
El último, por ahora, que quiero comentarte sobre las retrospectivas es que sienta muy bien hacerlas al aire libre, fuera del despacho. Ayuda que la gente se relaje y reflexione mejor.
Pautas de trabajo sencillas, claras y compartidas. Unos cuantos años en el pasado estuve ayudando a organizaciones a definir procesos basados en CMMI. Es muy útil tener procesos claros. Los buenos profesionales saben cómo hacer su trabajo. No obstante, los procesos no sustituyen a las personas.El gran error consiste en intentar predecir y procedimentar todas las situaciones que se podrían dar. Las personas son seres inteligentes, no máquinas. Es más efectivo establecer pautas sencillas y claras y dejar a las personas la autonomía de decidir cómo actuar en una situación concreta. Así aprenden, mejoran profesionalmente, se atreven a asumir riesgos y se sienten orgullosos de lo consiguen.
En fin, los métodos de trabajo son útiles, pero aportan poco valor si las personas se resisten aplicarlos y mejorarlos continuamente. Por eso merece la pena esforzarse enganchar a las personas en la idea y crear un buen equipo que la siga evolucionando.
Déjame conocer tu experiencia, las dificultades que te encuentras y los logros que has conseguido. Si quieres, puedes usar los comentarios abajo en la página.
La Dirección ha tomado la decisión estratégica de ofrecer servicios competitivos en menor tiempo. Como Responsable de calidad te asignan la tarea de agilizar los procesos. Este es tu objetivo principal. La Dirección espera los resultados cuanto antes, pero no ve la necesidad de implicarse en su consecución (te ha delegado el programa por completo).
Intentas introducir un método nuevo de trabajo pero la gente sigue funcionando a la manera antigua. Atiende a las reuniones, dice sí a las propuestas que se comentan y luego no se implica o hace lo mínimo imprescindible. Aún peor, pone pegas a todo.
La Jefa del departamento ha recibido formación en métodos ágiles y está decidida a ponerlos en práctica. Empieza a hablar de “trabajo en equipo” y “reuniones diarias”. Sin embargo, en todas las reuniones se escucha principalmente su voz, se toman las decisiones que ella propone y los demás «miembros del equipo» están ahí para recibir las instrucciones del día. Después, cada se va a su sitio y se dedica a sus tareas. Aunque se habla de equipo, las personas están igual de dirigidas y controladas con la única diferencia que ahora esto se hace a diario. Como consecuencia cada uno intenta protegerse mejor.
To team or not to team?
¿Crees que se puede llevar a éxito cualquier idea en una situación así?
Yo personalmente, lo veo bastante difícil.
El éxito es la suma del esfuerzo de todos los implicados
(teniendo en cuenta la dirección del esfuerzo).
Compara ahora las situaciones de arriba con alguna de las siguientes:
Un equipo deportivo (fútbol, baloncesto, gimnasia rítmica) que se esfuerza hasta el último momento para conseguir su mejor resultado
Una cuadrilla que está montando una fiesta
Un equipo de voluntarios que organiza un evento como p.ej. la CAS, Bilbostack, etc.
Las personas en estas situaciones disfrutan del lo que están haciendo, no notan cómo pasa el tiempo, cada uno aporta ideas y ofrece ayuda, todos tiran hacia el resultado deseado. Lo consiguen y se sienten orgullosos de ellos. Y si algo no sale según lo esperado, lo hablan entre todos para que la próxima vez lo hagan mejor.
¿Los equipos nacen o se hacen? Y si no nacen, ¿cómo se hacen?
Yo no pretendo ser experta en equipos. Sin embargo he tenido la suerte de trabajar en un buen equipo en Nemetschek (1999-2001), conocer a Armsoft (2012-2013), una empresa – equipo y participar como voluntaria en la organización de varios eventos (CAS2013, LKSE15, Agile University Day Euskadi). Aquí puedes ver que he aprendido sobre la creación de equipos (es mi presentación en Bilbostack 2016).
¿Cuál es tu experiencia?
¿Crees que en equipo conseguimos más y mejores resultados?
¿Qué has hecho con el fin de crear equipos? ¿Cuál ha sido la reacción de las personas?
El concepto «mejora de procesos» se compone de dos palabras, «proceso» y «mejora». Por lo tanto, su correcta interpretación implica dos aspectos: (1) la forma en la que realizamos el trabajo y (2) si mejoramos en la dirección definida por la organización.
Ambos aspectos son igual de importantes, hoy en día cada vez más.
Ayer: El enfoque “Big-bang”
«Ayer», en el sentido de «hasta hace poco», podríamos distinguir tres principales tipos de empresas.
Orientadas a procesos (tradicionales): las que estaban más interesadas en institucionalizar procesos estables y homogéneos, que no dependiesen de las personas, y controlables; adoptaban métodos tradicionales, basados en planes.
Orientadas a la adaptabilidad (ágiles): las que estaban confiando principalmente en equipos de personas altamente motivados y cualificados, auto-organizados; adoptaban los métodos ágiles.
Mixtas: son aquellas, no tantas en número total, que combinan ambos tipos de métodos.
Independientemente del tipo de la organización, el enfoque de la mejora de procesos fue más o menos el mismo, ‘big-bang’:
– Decisión de la Dirección sobre el método seleccionado
– capacitación masiva en el método o el modelo (CMMI, SCRUM, PMBOK, otros)
– largos meses de adopción planificada de las prácticas
– adquisición de herramientas relevantes
– verificación de la conformidad al método de una manera más rigurosa (evaluaciones SCAMPI) u otra más ligera (“reconocemos que hacemos Scrumbut” ;) ).
El cambio que se producía en la organización se puede ilustrar así:
Se hace un esfuerzo importante para lograr el estado deseado y luego, se espera disfrutar de los frutos conseguidos un buen tiempo.
Hoy: Definir el enfoque para mañana
Hoy en día nos estamos moviendo, incluso vivimos ya , en un contexto de negocio y de mercado dinámico, en el que los clientes se ganan y retienen sólo por la capacidad de desarrollar productos y servicios diferenciados que satisfagan sus necesidades particulares rápidamente, más rápido y mejor que los competidores podrían hacerlo. Por lo tanto, la mayor parte (tal vez todas) las empresas están interesadas en
– acortar el tiempo de entrega
– aumentar su capacidad de gestionar prioridades cambiantes,
– reducir o eliminar los despilfarros en los procesos,
– aumentar la productividad,
– alinear el desarrollo de software y la gestión de servicios a la gestión del negocio,
– una mejor y continua visibilidad en los proyectos y las operaciones.
Y, si es posible, lograr todos estos objetivos de forma rápida y con resultados duraderos.
Tanto las organizaciones tradicionales, como las ágiles encuentran dificultades para adaptar su forma de trabajar a este nuevo contexto. Las primeras se esfuerzan para definir unos procesos más ligeros y reorganizar sus estructuras departamentales, responsabilidades y dependencias. Las otras, incluso si tienen algunas “islas” eficientes dentro de la organización, sufren las dificultades de difundir y aplicar su experiencia en otros equipos.
Hasta ahora yo no he podido encontrar un buen resumen de las barreras que encuentran las organizaciones tradicionales en su camino de adaptación. Sólo puedo compartir contigo los problemas que han identificado las organizaciones con las que he trabajado yo. Aquí los puedes ver resumidos.
Con respecto a los obstáculos y las consideraciones de las organizaciones ágiles, puedes ver p. 7-8 del Septimo informe del estado del desarrollo ágil de Version One.
Obviamente, necesitamos un enfoque diferente para la mejora de procesos que permita a las organizaciones dirigir sus iniciativas hacia sus objetivos de negocio. Por lo tanto, en mi opinión, si una empresa realmente quiere lograr mejoras significativas en su entorno empresarial, deben primero acordar buscar mejoras evolutivas y luego, realmente hacerlo. (1º principio fundamental de Kanban).
“Un viaje de mil millas comienza con un paso”. (proverbio japonés)
Mañana: Mejora evolutiva, Lean Kanban
Las organizaciones son sistemas complejos y factores como cómo piensa la organización, cómo prioriza y toma decisiones, el tipo y la complejidad de los productos que desarrolla, las tecnologías que utiliza, los problemas «más dolorosos» a los que se enfrenta actualmente, etc, son importantes para definir el enfoque adecuado para la mejora de sus procesos. La pregunta no es ¿qué método debemos aplicar?, sino ¿qué objetivo queremos lograr? y ¿qué tenemos que hacer para conseguirlo?.
Lean y Kanban proporcionan técnicas poderosas que facilitan la ruta de las organizaciones, paso a paso hacia su visión.
El cambio fundamental para las organizaciones acostumbradas a cambios organizacionales de gran alcance, planes a largo plazo, y drásticas modificaciones organizativas es que Lean y Kanban limitan el alcance de una iniciativa de mejora a un nivel bien definido, entendido y visible, reducen el tiempo de ejecución, y no precisan cambios en roles y responsabilidades hasta que esto se identifique como necesario por la misma organización. Así mismo prestan mucha atención a la integración de la experiencia obtenida con los procesos en los mismos.
Resumiendo:
Perseguimos un objetivo de negocio concreto (Lean, Kanban)
Empezamos donde estamos sin alterar drásticamente los procesos, los roles y las estructuras organizativas (Lean, Kanban)
Vamos en pasos más pequeños, es decir en lugar de llevar a cabo 40 – 50 (para poner algunos números como ejemplo) puntos de acción en varios procesos en paralelo, nos centramos en unas pocas actividades que resuelven un problema concreto actuando sobre las causas para este, y validamos y demostramos el efecto en un tiempo relativamente corto.
Posteriormente, definimos el siguiente paso de mejora teniendo en cuenta el contexto actual de la organización (que ha cambiado después de la etapa anterior) y los objetivos de negocio actuales. (Lean, Six Sigma)
Aplicamos medios más simples, por ejemplo, un sistema kanban, para detectar los impedimentos en los procesos con el fin de poder resolverlos lo antes posible (Lean, Kanban)
Mantenemos el enfoque en el flujo de trabajo (Lean, Kanban)
En cuanto a las prácticas que incorporamos en los procesos, podrían provenir de Lean, así como de cualquiera colección de buenas prácticas como los métodos ágiles, ITIL, CMMI, etc.
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