Hoy en día nadie duda de que adoptar un enfoque ágil para la gestión de proyectos es la única forma de sobrevivir y prosperar. En el artículo anterior, «3 tácticas Kanban para tomar el control de tus proyectos y aumentar la agilidad organizacional en menos de un año» describimos qué prácticas de Kanban podéis integrar en vuestras rutinas de gestión para lograr una mayor agilidad organizacional; es decir, hacer que vuestra organización trabaje alineada en torno a vuestro propósito, responder rápida y adecuadamente a los cambios en vuestros proyectos, resolver bloqueos rápidamente y cumplir con los plazos y los requisitos del cliente de manera continua y sostenible.

La Guía de Gestión de proyectos y portfolio con Kanban

describe los pasos que permiten a una organización hacer la transición de la gestión predictiva a la lean-agile, basada en la eficiencia del flujo de trabajo. Resume el enfoque evolutivo del Kanban Maturity Model (KMM) de manera adaptada para las empresas que trabajan por proyectos.

El KMM describe 7 niveles de madurez organizacional. El nivel de madurez de una organización se determina en base a las características de la cultura, las prácticas de gestión de trabajo y los resultados de la organización.

Las organizaciones de proyectos encuentran más relevantes las prácticas y valores culturales mapeados a los niveles de madurez 1 (Enfocada en equipo), a 4 (Protegiéndose de riesgos).

Los tres aspectos esenciales para el éxito de una transformación organizacional son los siguientes:

1. Gestionar el flujo de trabajo en base a la capacidad real de la organización
2. Tomar de decisiones en base a políticas explícitas y datos que facilitan la comprensión y la adaptación a las necesidades de los clientes, así como
3. Asegurar una comunicación efectiva a través de bucles de feedback cortos.

El poster de Gestión de proyectos, programas y portfolio con Kanban ilustra estos aspectos según crece la madurez organizacional.

Veámoslos en más detalles.

ML1 Enfocada en equipo

Visibilidad y coordinación del trabajo de equipo

 

Una organización de nivel de madurez 1 (NM1) se centra en desarrollar las habilidades de los equipos para trabajar de manera colaborativa en sus tareas.

Aplicando la misma lógica, algunas organizaciones utilizan un tablero en el que cada ticket representa un proyecto. Así mismo utilizan la columna en curso para visualizar el porcentaje de cumplimiento de cada proyecto.

Bucles de Feedback

Los equipos de una organización de ML1 suelen realizar reuniones Kanban diarias y retrospectivas periódicas.

En una organización que proviene de la gestión predictiva, los responsables de proyecto suelen hacer la planificación del trabajo semanal o quincenal y asignan a los integrantes del equipo las tareas.

En una organización que ha adoptado algún método Agile, el equipo suele tener una reunión semanal o quincenal con el responsable del producto o el cliente para comprender sus necesidades y junto a él seleccionar el trabajo que va a realizar hasta la próxima reunión de planificación.

Métricas

Los equipos de NM1 no suelen usar métricas relacionadas con el flujo de trabajo.

Resultados

La visibilidad en el trabajo del equipo, las políticas iniciales de realización del trabajo acordadas y el feedabck obtenido en intervalos de tiempo cortos y regulares son elementos esenciales para mejorar la coordinación y el rendimiento de un equipo.

Sin embargo, desde la perspectiva de los clientes, la calidad del producto y su entrega a tiempo dependen completamente de las habilidades, la motivación y la capacidad del equipo para manejar los problemas y cambios que surgen en el transcurso del desarrollo del proyecto. Algunos equipos lograrán cumplir con los requisitos de sus clientes, incluso si esto requiere un esfuerzo adicional y largas horas de trabajo. Sin embargo, muchos sufrirán problemas inesperados o dependerán de otros o de proveedores. Por lo tanto, los clientes suelen ver una organización de NM1 como impredecible y poco confiable. Desde dentro, los miembros del equipo a menudo se quejan de sobrecarga e incapacidad para hacer frente a las prioridades cambiantes y cumplir con los plazos y presupuestos de los proyectos.

 

ML2 Orientada al cliente

Ver el flujo del proyecto de extremo a extremo; Empezar a cortar las fuentes de retraso

En NM2 las organizaciones conectan a los equipos involucrados en los proyectos, visualizan y gestionan el flujo de trabajo de los proyectos de extremo a extremo, definen los diferentes tipos de trabajo que se realizan en los proyectos y tomn las primeras acciones para reducir los retrasos y los sobrecostes.

El área En Curso en el tablero kanban de equipo muestra las fases del proceso. Esto proporciona información instantánea sobre el progreso de cada elemento de trabajo. Además, los equipos comienzan a visualizar bloqueos, re-trabajos y el envejecimiento del trabajo, es decir el tiempo que lleva en el panel. Por lo tanto, se enfocan a resolver los problemas de proyecto rápidamente. Así reducen los retrasos.

Tener visibilidad en el estado del trabajo y los impedimentos en el flujo de trabajo a nivel de equipo y proyecto proporciona feedback valioso para reaccionar a imprevistos y cumplir los compromisos. Los equipos mejoran en la coordinación de sus trabajos en los proyectos.

La introducción de los tipos de trabajo permite a los equipos a comprender mejor las necesidades del cliente, la demanda que reciben, así como sus procesos de trabajo.

Métricas

Los datos relacionados con el flujo aportan información útil sobre la capacidad real del equipo, las características y el volumen de la demanda. Más concretamente, obtienen una comprensión cuantitativa de cuánto los lleva realmente desarrollar un trabajo de un tipo determinado (por ejemplo, componente, documentación, incidente) o un proyecto completo. Utilizan esta información objetiva para mejorar las estimaciones y la planificación.

Así mismo se dan cuenta del impacto de los bloqueos y las dependencias en el cumplimiento de los plazos y los costes del proyecto. Este entendimiento más profundo del proceso motiva la introducción de políticas básicas para la gestión del trabajo. Estas incluyen criterios comunes para priorizar el trabajo considerando las necesidades del cliente y la capacidad del equipo del proyecto.

Comprender las causas de los bloqueos y su impacto en el tiempo de desarrollo y el coste del proyecto es el primer paso para introducir una gestión de riesgos eficaz. Ya es más fácil definir acciones para evitar algunas de las fuentes de retraso y sobrecoste que ocurren.

 

Si aspiras seriamente a entregar proyectos en plazo y que los equipos sean capaces de responder adecuadamente a los cambios en los requisitos de los clientes, empieza vuestro viaje desde nivel de madurez 2.

Bucles de Feedback

Hacer que el trabajo fluya a través del proceso de extremo a extremo y sufra los bloqueos lo menos posible es el tema principal de las reuniones de seguimiento de proyecto.

En consecuencia, mejora comunicación y coordinación entre los equipos y las personas notan que tienen los proyectos bajo control. Se reducen los retrasos y los clientes perciben la mejora en los resultados.

 

 

ML3 Apta para el propósito

Equilibrar el flujo de trabajo a través de todos los proyectos y servicios 

El nivel de madurez 3 construye sobre la base de NM2. En NM3 la organización es capaz de mantener un flujo equilibrado de trabajo y continuamente cumplir los requisitos de los clientes en todos sus proyectos y servicios.

Las prácticas clave que facilitan este resultado son las siguientes:

Visualizar y gestionar los flujos de desarrollo

• Utilizar sistemas kanban completos para gestionar el trabajo con criterios acordados para aceptar y entregar trabajos. Esto hace posible la creación de un flujo sostenible y predecible.
• Utilizar políticas de triage y clase de servicio para reorganizar el trabajo en curso de manera dinámica, adaptarse a los cambios en las circunstancias y cumplir las expectativas de los clientes.
• Visualizar las dependencias entre los trabajos, los proyectos, así como de proveedores. Usar esta información para reducir el nivel de incertidumbre y tomar decisiones acertadas los proyectos.
• Obtener una comprensión más profunda de los procesos, los costes de transacción y coordinación, el coste de los defectos, el coste de retraso y la eficiencia del flujo. Esto permite empezar a definir acciones apropiadas para optimizar los procesos y los resultados.

Métricas

• Las métricas de flujo permiten identificar y resolver los cuellos de botella en los procesos.
• Los datos de los defectos y retrabajos ayudan a mejor los procesos abordando las causas raíz para los problemas
• El uso de KPIs facilita la gestión de las expectativas de los clientes, así como los objetivos de la organización.
• Los indicadores de salud organizacional ayudan a ajustar y sostener las prácticas y valores culturales adoptados a largo plazo.

 

Bucles de feedback

• Las reuniones de seguimiento del trabajo de los proyectos están enfocadas en la resolución efectiva de los asuntos que surgen en el flujo, así como en la planificación de trabajo conforme a la capacidad de los equipos.
• Las revisiones a nivel de programas y portfolio tratan los riesgos para el cumplimiento de los objetivos de los proyectos y servicios causados por las dependencias entre los equipos, así como los cambios en los requisitos de los clientes.
• El feedback rápido y las métricas ayudan a ajustar el rumbo de los proyectos a tiempo
• La comunicación en toda la organización es fluida y rápida. Los equipos y las unidades de negocio actúan de forma alineada.

 

Resultados

• La organización es capaz de abordar los riesgos y adaptarse a los cambios en su contexto de negocio gracias a su entendimiento profundo de su funcionamiento como sistema, su capacidad real y las expectativas de sus clientes.
• La cultura de trabajo colaborativo y focalizado en el propósito común y las prácticas efectivas de gestión fortalecen los resultados de negocio.
• Los clientes están satisfechos con la calidad y los tiempos de entrega de los productos y servicios
• Las personas agradecen que puedan irse a casa sin preocupaciones porque el proceso está bajo control y saben desde dónde continuar el día siguiente.

 

ML4 Protegiéndose de riesgos

Mejorar los resultados económicos del portfolio de proyectos

En nivel de madurez 4 la organización visualiza y gestiona de manera dinámica la distribución de la capacidad para tener más control sobre el portfolio de proyectos y servicios. Mejora sus habilidades de identificación, análisis y prevención de riesgos. Además, aprovecha los conocimientos profundos de los procesos críticos para eliminar los desperdicios y mejorar su eficiencia. En consecuencia, consigue mayores resultados económicos que ayudan a desarrollar su liderazgo en el mercado.

Hoy en día, la gran mayoría de las organizaciones todavía se encuentran en nivel de madurez 1, algunas se acercan a NM2 y unas pocas se progresan hacia NM3. Por lo tanto, y por motivo de longitud de este post, profundizaremos en NM4 en artículos futuros.

 

Resumen

Resumiendo, Kanban es vuestro aliado para tener los proyectos bajo control. No sustituye a vuestro método de gestión de proyectos. Sin embargo, agiliza vuestras rutinas de gestión para que podáis abordar de manera efectiva los problemas a los que os enfrentáis a diario.

No pongas en riesgo vuestros proyectos tratando de cambiar las prácticas de gestión drásticamente. Sigue el enfoque evolutivo del Kanban Maturity Model para lograr mejoras de manera gradual, evitando la resistencia al cambio.

La cultura empresarial evoluciona junto con las habilidades de gestión y la madurez organizacional. Obtén más información sobre este tema en nuestra web.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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P.S. Síguenos para obtener una guía más pragmática sobre el desarrollo de la agilidad de las organizaciones que trabajan por proyectos. Apúntate a nuestros talleres para experimentar la gestión de proyectos con Kanban. Después, utiliza los conocimientos y experiencia para introducir las prácticas adecuadas para tu organización paso a paso.

«Para nosotros es fundamental cumplir los hitos de nuestros proyectos. No podemos permitirnos ningún retraso. Debemos tener nuestros proyectos bajo control.«

– PMO Director de una empresa grande

Esto es lo que me dijo recientemente el director de PMO de una empresa industrial grande en una conversación sobre el enfoque de su gestión de proyectos y portfolio.

Yo misma gestionaba proyectos de desarrollo de software y llevo ayudando a empresas que trabajan por proyectos desde hace más de 15 años. Los problemas que vemos repetidamente son los siguientes:

• Falta de visibilidad en el estado de los proyectos
• Identificación tardía de problemas y riesgos y, por tanto, reacción tardía
• Retrasos y sobrecostes
• Falta de coordinación entre los equipos de proyecto
• Cambios de prioridades frecuentes, difíciles para manejar
• Estimaciones incorrectas, falta de previsibilidad
• Baja calidad del producto, muchos defectos y retrabajos
• Clientes que reclaman mejores productos y servicios
• Se necesita demasiado esfuerzo para obtener información sobre el estado de un proyecto, volver a planificar, etc.

Estoy bastante segura de que al menos algunos de estos desafíos te suenan y estás buscando una forma de resolverlos rápidamente para que puedas dedicar más tiempo al desarrollo de negocio. Además, deseas hacer un hueco en tu rutina diaria para hacer deporte, estar con tu familia y dormir lo suficiente… ¡Deseos comprensibles!

Visualiza tus equipos de proyecto trabajando de manera bien coordinada. Imagina tu organización trabajando en armonía. Siente la satisfacción de tus clientes después de recibir la información correcta sobre el estado de sus proyectos o bien el producto o servicio solicitado. Visualízate enfocado en cómo hacer crecer el negocio y también en tener suficiente energía para tu tiempo libre.

Integrar las prácticas Kanban en vuestro método de gestión de proyectos te ayudará a lograr lo que aspiras. Esto no significa que tienes que hacer un cambio radical en la gestión de proyectos.

Las prácticas de Kanban no sustituirán vuestro método de gestión. Lo complementarán de manera natural para permitiros afrontar los problemas de gestión más dolorosos.

Varias empresas han utilizado Kanban para obtener visibilidad en el estado real de sus proyectos, establecer prioridades claras, alinear las unidades de negocio, acelerar la entrega de valor al cliente, lograr un flujo de trabajo continuo y predecible y desarrollar una cultura de transparencia, colaboración y enfoque en el propósito de negocio. Puedes encontrar los casos de éxito de algunas de estas empresas en nuestro sitio web. Dando los pasos correctos, éstas empresas consiguieron mejoras en menos de un año.

 

3 tácticas Kanban para tomar el control de tus proyectos

La Guía de gestión de proyecto, programa y portfolio con Kanban describe los principios y las rutinas esenciales que te permitirán a ti y a tu organización lograr vuestro objetivo:

• Visualizar y gestionar los flujos de desarrollo
• Hacer bucles de feedback: proporcionar y recibir la información necesaria en el momento adecuado para poder tomar decisiones correctas
• Métricas: usar las métricas de flujo para tomar decisiones para los proyectos en base a datos, y la mejor comprensión de vuestros procesos

El uso de tableros kanban para visualizar los flujos de desarrollo en todos los niveles en los que tomáis decisiones os permite conocer el estado real del trabajo de los proyectos. Señalizando las prioridades, los bloqueos, re-trabajos, la capacidad y la carga de trabajo real de los equipos (el sistema) avisan sobre los riesgos de retrasos, sobrecostes o baja calidad del producto. Necesitas este feedback a tiempo para poder resolver problemas con rapidez y corregir efectivamente el curso de tu proyecto hacia su próximo hito.

Sin embargo, la visualización por sí sola no resolverá todos los desafíos en la gestión de tus proyectos. Aunque los paneles visuales muestran aspectos importantes del trabajo, también necesitarás datos para gestionar el progreso de los proyectos y lograr un flujo de resultados predecible y equilibrado.

Las métricas y los datos relacionados con el flujo te ayudarán a responder preguntas como, por ejemplo, ¿cuánto tiempo nos lleva desarrollar un elemento de trabajo de tipo A (por ejemplo, un plano, un componente, una funcionalidad)? ¿Cuál es el impacto de un bloqueo determinado en el tiempo de entrega del proyecto y su presupuesto? Con la capacidad y carga actual de trabajo, ¿cuándo esperamos comenzar y entregar un determinado proyecto?

Sin duda, vuestro proceso de gestión de proyectos incluye reuniones periódicas de revisión y planificación del trabajo. Los bucles de feedback Kanban se centran en proporcionar información actualizada sobre imprevistos, cambios en los requisitos y/o prioridades del proyecto, la capacidad del sistema y el impacto de las dependencias internas y externas. Incorporan el pensamiento sistémico en la gestión del trabajo en toda la organización para mejorar la predictibilidad y la satisfacción de los requisitos y expectativas de los clientes. Integrándolos con vuestras reuniones de seguimiento actuales os permite tomar decisiones coherentes y realinear los equipos y a la organización en torno a los objetivos del proyecto y/o estratégicos.

En general, incorporar estas 3 rutinas Kanban en vuestras prácticas de gestión de proyectos fortalece las habilidades de la organización para trabajar de manera alineada alrededor vuestro propósito, responder rápida y adecuadamente a los cambios en vuestros proyectos, resolver obstáculos rápidamente, y cumplir con los plazos y los requisitos del cliente continuamente. En resumen, desarrollan vuestra agilidad organizacional.

 

Un enfoque evolutivo para agilizar vuestra gestión de proyectos

Intentar imponer nuevos hábitos de golpe en una organización supone un riesgo enorme de rechazo, así como de enfrentarse a numerosas dificultades que, en lugar de acelerar la adopción de las nuevas prácticas, la ralentizan.

En enfoque evolutivo trata de reducir este riesgo.

El Kanban Maturity Model (KMM) es una guía que ayuda a las organizaciones a aumentar su agilidad evitando o resolviendo con facilidad los desafíos típicos para una transformación.

El KMM define 7 niveles de madurez organizacional. Con respecto a la gestión de proyectos, el nivel de madurez 0 se refiere a los casos en los que una persona gestiona su propio trabajo de proyecto. Las organizaciones suelen comenzar con la introducción de prácticas para gestionar el trabajo en equipo (nivel de madurez 1, NM1). Desde ahí continúan conectando uno o más equipos en un flujo de trabajo de proyecto de extremo a extremo (NM2). NM3 trata de alinear varias líneas de proyectos/productos y servicios y equilibrar los flujos de trabajo a través de ellas para cumplir continuamente las expectativas de los clientes de manera sostenible. Las organizaciones de NM4 desarrollan habilidades sólidas de gestión de riesgos, optimización de la eficiencia del flujo, distribución dinámica de su capacidad y gestión de portfolio. Por lo tanto, logran mejores resultados económicos manteniendo un alto nivel de satisfacción de los clientes y las partes interesadas. NM5& 6 tratan sobre la construcción de cultura y habilidades de liderazgo del mercado, la congruencia y reinvención.

En cada nivel, las prácticas Kanban apropiadas se combinan con valores culturales relevantes para asegurar que las mejoras en las habilidades de gestión, la cultura organizacional y los resultados de negocio duren mucho tiempo.

Descarga el póster y la Guía de Gestión de proyectos y portfolio con Kanban que describen las prácticas de gestión de proyectos y portfolio con Kanban que facilitan tanto el cumplimiento de los objetivos de los proyectos, como el desarrollo de la agilidad organizacional.

Lee «Agiliza vuestro método de gestión de proyectos paso a paso con el KMM» para más detalles e ideas.

Síguenos para recibir más información sobre el desarrollo de la agilidad organizacional.

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• Agiliza vuestro proceso de gestión de proyectos paso a paso con el KMM
• Comienza el cambio con el corazón
• Vídeo «La evolución de una organización a través del Kanban Maturity Model»

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

En  cualquier empresa en la que el trabajo solicitado por los clientes se estructure en base a proyectos, hay áreas que llevan el peso de la gestión de los mismos y otras que están al servicio de éstas, y no suele ser fácil conocer el progreso general de cualquiera de los proyectos o el de sus componentes, y menos aún gestionar adecuadamente las interacciones entre áreas.

Las carencias habituales suelen ser éstas:

• Insuficiente visibilidad del progreso de los entregables de cada proyecto (lo mismo ocurre a nivel de portafolio de proyectos)
• Falta de visión extremo a extremo, desde la petición de ofertas hasta la entrega de los proyectos
• Deficiente coordinación entre los equipos involucrados
• Falta de métricas adecuadas para poder tomar decisiones

Sin visión de la cadena de valor completa, desde la parte comercial o de negocio hasta la parte de desarrollo o fabricación y entrega a cliente, se comprometen plazos sin tener en cuenta la carga de trabajo actual, lo que lleva a incumplimiento de los compromisos, urgencias, e inevitablemente a la insatisfacción del cliente.

Como el flujo de información entre equipos y áreas involucradas es deficiente, se pierde tiempo en consultar información a terceros, hay continuas interrupciones por ello y tiempos de espera innecesarios; en muchas ocasiones además porque no hay criterios de priorización consensuados que tengan en cuenta toda la cadena de valor.

Sin lugar a dudas, la motivación para el cambio surge de la necesidad. Si se ha hecho la reflexión sobre las causas de insatisfacción anteriores, en algún momento, un miembro de alguno de los equipos, un responsable de equipo o de área o alguien en Dirección, ejerce un acto de liderazgo, toma la iniciativa y hace algo para que cambie el statu quo.

Diagnóstico

Cuando los responsables de una empresa solicitan nuestros servicios como Kanban coaches, generalmente empezamos con una sesión para identificar la situación de partida y entender la motivación del cambio.

Esta sesión debe servir para que todos los involucrados (responsables de departamentos y proyectos y miembros de los equipos) hagan una reflexión conjunta de qué obstáculos encuentran a la hora de gestionar sus proyectos y qué resultados les gustaría observar si los obstáculos desapareciesen o tuviesen menos impacto. También para ver cómo de presentes están ciertos valores o aspectos en la cultura organizativa (transparencia, colaboración, conocimiento del cliente, flujo de principio a fin, actos de liderazgo, etc.).

En conjunto, habremos obtenido una foto de la situación de la organización, incluyendo el aspecto cultural, y un listado de objetivos compartidos con el fin mejorar la gestión de proyectos, que en general suelen ser:

• Tener una visión global del estado de los proyectos, desde la labor comercial hasta la entrega final
• Mejorar la coordinación entre los equipos que participan en la ejecución de los proyectos
• Mejorar la coordinación con proveedores
• Mejorar el flujo de información
• Reducir los tiempos de ejecución de los proyectos
• Definir procedimientos o políticas de trabajo que permitan homogeneizar los procesos
• …

La situación que solemos encontrar en empresas tecnológicas e industriales es la que corresponde a lo que el KMM (Kanban Maturity Model) describe como nivel de madurez 1. El KMM describe siete niveles de madurez organizacional y proporciona una guía basada en la experiencia de cómo liderar y llevar a cabo mejoras organizativas, utilizando el método Kanban.

En el nivel de madurez 1, están presentes la transparencia y colaboración, tenemos equipos pero estos están desconectados. Si estos equipos ya han empezado a utilizar Kanban entonces tendrán tableros kanban de equipo, algunas políticas iniciales, reuniones para hablar de impedimentos al flujo de trabajo o comprometer nuevos elementos de trabajo, puede incluso que límites WIP por persona o para el equipo.

Pero en el nivel de madurez 1 aún falta de visión extremo a extremo del flujo de trabajo de los proyectos y sus entregables, y la gestión de las dependencias entre áreas y equipos es muy mejorable.

Antonio Menchero Fernández

Empresas tecnológicas, industriales o de servicios desean gestionar proyectos o desarrollar productos complejos de un modo que les permita:

• Ver el progreso de los mismos al nivel de detalle que precisen
• Decidir en qué conviene concentrar el esfuerzo entendiendo bien la demanda y la carga de trabajo actual
• Reaccionar rápidamente a bloqueos y cambios
• Gestionar eficazmente la coordinación entre equipos para reducir tiempos de espera
• Tomar decisiones sobre la base de métricas
• Hacer todo lo anterior sin perder el punto de vista del cliente

Han probado con equipos multidisciplinares para romper con los silos departamentales, han incorporado marcos de trabajo ágiles a nivel de equipo, también han desplegado herramientas colaborativas (Sharepoint, Teams, Confluence, …) y sienten que es preciso un salto de nivel para que los pequeños éxitos conseguidos con equipos aislados sean trasladables a toda la organización.

En ese momento descubren que el método Kanban y el Kanban Maturity Model son una alternativa a otros métodos de gestión de proyectos y desarrollo de productos, y que encajan en su perspectiva de cómo habría de ser ese salto:

• Debe contar con la implicación de todos, miembros de equipos y directivos
• Aquellos que hacen el trabajo son quienes han de decidir cómo mejorar su forma de trabajar
• El cambio ha de hacerse de forma colaborativa, consensuada y poco a poco

La siguiente narración no difiere mucho de lo que encontramos (o esperamos encontrar) en empresas que han confiado en el método Kanban y el KMM.

 

Un escenario casi real

La empresa había decidido invertir en una nueva forma de gestión de proyectos basada en el método Kanban. En la reunión inicial con los consultores (Kanban coaches), habían quedado claras las causas de insatisfacción actual, y los objetivos iniciales que se perseguían.

Empezaron con sesiones de formación, luego vendrían sesiones de acompañamiento mientras cada área daba forma al diseño de sus sistemas Kanban, y trataban de integrarlos. El equipo interno de impulsores de la iniciativa había hecho un gran trabajo. 

Pasados ya nueve meses desde entonces, el comité directivo celebraba su reunión mensual por videoconferencia. Como siempre, la primera hora la dedicaban al seguimiento de la implantación de Kanban.

La directora general tomó la palabra y dijo:

—Llevamos ya varios meses desde que comenzamos con la iniciativa Kanban, ¿qué habéis observado desde nuestra última reunión? ¿Algún otro resultado positivo? ¿Qué dificultades nuevas han aparecido? ¿Cómo estamos lidiando con las dificultades previas?

Los directores de las distintas áreas se habían acostumbrado a estas preguntas. Al principio, los consultores externos facilitaban la reunión de seguimiento, informaban de los avances, y dejaban algunas preguntas abiertas a los miembros del comité, pero no tardaron en cambiar de formato. 

La iniciativa Kanban no era algo externo que unos cuantos consultores resolvían, era un proceso interno que implicaba a todos, por supuesto también a dirección, y debía tratarse como cualquier otra iniciativa: los miembros del comité tenían que evaluar los resultados que se estaban consiguiendo en sus respectivas áreas, cuáles eran los riesgos a que se enfrentaban y además ser conscientes de cómo esta iniciativa estaba cambiando comportamientos y relaciones internas.

El director de ingeniería respondió:

—Como suelo hacer, he charlado con mi gente para conocer de  primera mano sus impresiones. Me dicen que lo que más valoran es la gestión de las dependencias con otras áreas. Ahora pueden tomar decisiones más rápidamente. Si hay un trabajo que se está retrasando, sabemos qué causa el retraso y qué acciones tomar.

—Sí, como tenemos una visión del flujo extremo a extremo de los proyectos, los míos empiezan a tener clara la carga de trabajo actual y a configurar la demanda para comprometer plazos atendiendo a la capacidad disponible —añadió la directora comercial—. Eso ha limado muchas asperezas con el resto de áreas. Como se han empezado a medir tiempos de entrega [enlace a post Lead Time] esperamos poder responder a nuestros clientes con mayor confianza cuando nos preguntan para cuándo tendríamos listo el siguiente bloque de trabajo, pero aún no podemos hacerlo.

—En efecto —apostilló el director de compras— creo que la sensación general es que hemos recuperado el control de los proyectos, en vez de que la carga de trabajo nos controle a nosotros. A mí me piden soporte a menudo para que les ayude a eliminar algunos impedimentos en su flujo de trabajo. Aún hay dificultades, supongo que en mi área como en otras, hay equipos que han necesitado darle varias vueltas al diseño de sus sistemas Kanban hasta estar convencidos de que les permitía ver todo su trabajo y gestionarlo.

La directora general hizo entonces una observación:

—Tal como nos han dicho tantas veces nuestros Kanban coaches, se trata de hacer un cambio evolutivo y experimental. Sabíamos que los diseños de los flujos de trabajo debían emerger a partir de la gente que hace el trabajo, y eso lleva tiempo. 

» Por otra parte, es verdad es que estamos todos encantados de poder acceder de un vistazo el grado de avance de cada proyecto, y entrar en los detalles si es preciso. Precisamente, entremos en detalles, ¿cómo han evolucionado las políticas de gestión de dependencias entre áreas? ¿Y el trabajo que se estaba haciendo para consensuar los criterios de prioridad?

La reunión prosiguió y como resultado se actualizó el tablero de seguimiento con las observaciones realizadas, las acciones en curso y las que se acababan de proponer, más que suficientes para dar los siguientes pequeños pasos en su camino de evolución gestionada.

 

Antonio Menchero Fernández
Accredited Kanban Trainer
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

Artículos relacionados:

• Segundo artículo de la serie: Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM – Diagnóstico y propuesta
• Tercer artículo de la serie: Cómo mejorar la gestión de proyectos tecnológicos e industriales con Kanban y KMM -Primeros pasos
• Tercer artículo de la serie:
• Kanban Maturity Model – Enciende el motor del cambio (Mapa de prácticas)
• Mejora de procesos, Kanban y KMM
• Comienza el cambio con el corazón

Comenzamos repasando cuáles son las 6 prácticas generales de Kanban:

1. Visualizar
2. Limitar el trabajo en curso (WIP)
3. Gestionar el flujo de trabajo
4. Hacer las políticas explícitas
5. Crear bucles de feedback (reuniones)
6. Mejorar y evolucionar

En este post vamos a centrarnos en la primera de las prácticas Kanban; visualizar. Te queremos explicar cómo y qué debes visualizar en tu tablero kanban a medida que la organización va evolucionando en función del nivel de madurez en el que se encuentre a lo largo de su camino hacia la agilidad organizacional.

NIVEL 0-1

Prácticamente todas las empresas comienzan en un nivel 0-1 de madurez respecto al Kanban Maturity Model. Aquí puedes ver un pequeño esquema que resume cómo es la situación de las organizaciones en cada uno de los niveles:

En nivel de madurez 0 las personas usan sus propios tableros kanban, es decir, tableros personales. De esta forma centrándonos en la práctica que nos interesa, la práctica de visualizar, podemos ver que en este nivel es algo impensable. No se visualiza nada con el equipo. Cada persona se centra en su trabajo y visualiza ese trabajo individual en un tablero kanban personal en el que mediante tarjetas apuntan información básica relacionada con la tarea o elemento de trabajo que realiza. Un ejemplo de tablero kanban personal puede ser este:

 

Ya en el nivel 1, la organización empieza a enfocarse en el equipo. Se empieza a visualizar el trabajo de varias personas en un tablero kanban para que de un vistazo se sepa quién está trabajando en qué tareas y cuál es el estado de cada una de ellas. Un ejemplo de cómo se visualiza el trabajo mediante este sistema puede ser este tablero:

Cuando el equipo ya está completamente habituado usando este tipo de tableros en el que se visualiza el trabajo de cada persona, se suele pasar a un tablero kanban de equipo en el que se usan avatares por cada persona que está trabajando en el equipo. Ya no se organiza el trabajo de cada persona por carriles, aquí se trabaja en equipo. De hecho, para que este sistema funcione, el equipo ya empieza a definir una serie de políticas básicas para que todos los integrantes del equipo sepan cómo actuar en cada momento. Puedes entenderlo con este ejemplo:

 

NIVEL 2

Si pasamos ya a un nivel de madurez superior, en el nivel 2 hablamos de una organización orientada al cliente. En este nivel, la organización ya gestiona el flujo de trabajo de principio a fin y por varios equipos.

En este nivel lo más común es que ya se visualicen los tipos de trabajo por medio de colores en las tarjetas o bien carriles horizontales del tablero. En este nivel se comienza a visualizar las tareas o elementos de trabajo bloqueados (si los hubiera), así como los retrabajos que se deben realizar de nuevo.

Con esa visualización lo que se consigue es poder conocer cuáles son las causas de esos bloqueos y retrabajos; algo realmente importante para que puedan evitarse y conocer los tiempos de resolución de esos problemas y así reducir los tiempos de entrega y asegurar el cumplimiento de los plazos.

También se visualiza el envejecimiento de los elementos de trabajo con el fin de saber cuánto tiempo lleva una tarjeta en cada fase del tablero, así como las dependencias que existen entre otros servicios o sistemas.

Cuando el equipo está listo para seguir avanzando empiezan a introducirse más prácticas generales, como por ejemplo, la de visualizar actividades concurrentes u opcionales por medio de casillas de verificación dentro de cada tarjeta. Cada vez hay más información en el tablero, lo que hace que todo sea muy visual y la transparencia aquí esté más que presente en el equipo.

 

NIVEL 3

En un nivel superior, como es el nivel 3 también conocido como “apta para su propósito”, la organización tiene el propósito claro, los niveles de servicio están bien definidos y saben que cumplen con las expectativas de los clientes de forma sostenible. Aquí tienes un resumen de este nivel:

Volviendo a la forma de visualizar el trabajo en este nivel, lo que necesita la organización es poder visualizar el flujo de trabajo y los elementos de trabajo o tareas por medio de un tablero kanban de equipos agregado, es decir, tener la visión completa.

Se empiezan a visualizar también las distintas clases de servicio usando colores o pegatinas en las tarjetas. También se introduce la práctica de usar “parkings” (columna para visualizar peticiones de trabajo en espera o bloqueadas que dependen de otro servicio o sistema). La organización en este punto es cuando empieza a usar tableros kanban aguas arriba (de descubrimiento) para las ideas y opciones descartadas. Este puede ser un buen ejemplo de tablero:

Y por último para aquellos equipos ya consolidados en el nivel de madurez 3, se aprecia la evolución en cuanto a la forma de visualizar el trabajo puesto que ya son capaces de visualizar la capacidad disponible; visualizan lo que se puede arrastrar; visualizan ya la fecha objetivo de cada elemento de trabajo o tarea (ANS, Acuerdos de Nivel de Servicio).

Por ejemplo, este puede ser un tablero de equipo agregado de nivel 3:

 

Como verás la forma de visualizar va evolucionando poco a poco, y es el propio equipo y organización los que notan cuándo necesitan ir incorporando más prácticas para aumentar esa transparencia y colaboración. Al fin y al cabo, visualizar es eso, transparencia y colaboración entre el equipo y entre equipos.

¿Sabes ya cómo y qué debes visualizar en tu tablero Kanban?

Todas las prácticas a seguir están recogidas en el póster KMM – Mapa de prácticas. Puedes descargarlo gratis desde nuestra web haciendo click aquí.

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Accredited Kanban Coach
www.berriprocess.com

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Desarrollar la cultura deseada por tu empresa y alcanzar mejores resultados de negocio requiere acciones; acciones efectivas.

Por tanto, lideramos el cambio organizacional con valores culturales y aplicamos prácticas Kanban apropiadas para hacer que el cambio cultural se quede y demostrar una mayor satisfacción con los clientes.

Es importante seleccionar prácticas que sean apropiadas para el nivel de madurez actual de la organización, su forma de pensar y actuar. Ver el poster Resumen General de KMM para obtener un entendimiento general de los siete niveles de madurez.

Hay organizaciones en las que los gerentes toman decisiones, asignan tareas a las personas y supervisan su ejecución personalmente. Las personas hacen todo lo posible de forma individual o en equipo para completar el trabajo solicitado y hacer frente a los frecuentes cambios de prioridades. En tal situación, visualizar el trabajo de cada persona y colaborar cuando sea necesario ayuda al equipo a cumplir con los plazos y las expectativas del cliente. Los resultados de negocio, sin embargo, dependen completamente del conocimiento, las habilidades y las actitudes de las personas que forman parte del equipo.

En otras organizaciones, los gerentes comunican los objetivos del negocio e involucran a las personas en la definición de los enfoques apropiados para lograrlos. Las prácticas que funcionan eficazmente en situaciones como esta incluyen la definición de políticas compartidas y el uso de diferentes formas para proporcionar visibilidad en todo el proceso de desarrollo y entrega de un producto o servicio, incluyendo datos relacionados con el flujo de trabajo y el feedback de los clientes y otras partes interesadas. Como consecuencia, los resultados de negocio son consistentes y predecibles. Además, toda la organización es capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en su contexto, e incluso podría anticiparlos.

Las relaciones entre los atributos de cultura, las prácticas Kanban y los resultados de negocio se reflejan en la arquitectura del Kanban Maturity Model (KMM):

Cada una de las prácticas generales de Kanban se puede implementar con una o más prácticas específicas. Las prácticas específicas describen patrones observados en el campo por organizaciones que exhiben comportamientos y resultados asociados con el nivel de madurez correspondiente.

Por lo tanto, para evitar excederse y posibles resistencias, debe tener en cuenta la madurez real de la organización para la selección de las prácticas específicas adecuadas.

Además, para asegurar una evolución sin problemas para una organización, las prácticas específicas en los niveles de madurez 1 a 6 se organizan en dos grandes grupos:

• Prácticas de transición
• Prácticas de consolidación

Juntas las prácticas de transición y consolidación codifican los mecanismos para una evolución exitosa en alineación con el Modelo de Cambio Evolutivo, ilustrado en nuestro póster de Evolución gestionada. El uso del enfoque de Evolución Gestionada reduce el impacto social negativo, el riesgo organizacional y la resistencia psicológica a los cambios y la adopción de nuevas formas de trabajo.

Las prácticas de transición sirven para estresar a la organización justo lo suficiente, tanto como para llevarla a la reflexión y la comprensión de que su estado actual se puede mejorar aún. Cuando una organización aspira a lograr los resultados que caracterizan el siguiente nivel de madurez, puede agregar prácticas de transición para facilitarlo. Siempre que exista la intención y la voluntad de alcanzar el siguiente nivel de madurez, la adopción e implementación de estas prácticas debe encontrar poca o ninguna resistencia.

Las prácticas de consolidación son prácticas necesarias para lograr los resultados que definen un nivel de madurez. Una organización en un nivel inferior tiende a resistirlos o repelerlos a menos que primero se realice algún trabajo preparatorio. Más concretamente, introducir (o impulsar) las prácticas de transición hace que la organización evolucione más y, por lo tanto, tire e implemente las prácticas de consolidación.

El póster del Mapa de prácticas ilustra todas las prácticas y valores específicos asignados a los 7 niveles de madurez.

¿Cómo utilizar el póster Mapa de prácticas y el modelo?

El poster solo ilustra el mapeo de las prácticas y valores a los niveles de madurez. Encontrarás las pautas de implementación para cada práctica en el libro. Sin embargo, este póster te da suficiente orientación general sobre cómo abordar una situación particular.

Por ejemplo, supongamos que estás en una organización que ha formado a sus personas en cómo gestionar el trabajo en equipo con tableros kanban simples. Los miembros de los equipos consideran que se organizan bien. Sin embargo, opinan que el trabajo entre los equipos no está coordinado; siempre reciben tarde los resultados o información que necesitan de los otros equipos, y por lo tanto, tienden a trabajar hasta tarde para compensar los retrasos causados. Los gerentes admiten que a menudo el proyecto o servicio no se entregaría a tiempo sin el esfuerzo heroico de algunos equipos o personas. Los clientes se quejan de que la entrega de los productos o servicios no es confiable, se retrasa con frecuencia y tiene algunos defectos.

En una situación como esta, una organización de nivel de madurez 1, encontrará en las prácticas de nivel de madurez 2 la orientación adecuada para desarrollar la cultura y una mejor comprensión y satisfacción del cliente:

Lidera la evolución de tu organización con valores como el conocimiento del cliente, respeto, flujo (de ML2), servicio al cliente, la aptitud al propósito y unidad & alineación (de ML3).

Introduce prácticas relacionadas con el mapeo del flujo de principio a fin (aguas arriba y aguas abajo), define servicios básicos y tipos de trabajo, visualiza elementos de trabajo bloqueados, dependencias de otro servicio o sistema, envejecimiento de los elementos de trabajo y políticas de servicios básicas, define y usa métricas relacionadas con el flujo y amplía las reuniones a nivel de equipo con una reunión de reposición del flujo de trabajo.

Aplica estas prácticas en un tiempo razonable, observa los cambios en los resultados de negocio, reflexiona y toma decisiones sobre cómo proceder.

Resumiendo, las prácticas del Kanban Maturity Model te ayudan a tomar las acciones correctas en tu camino hacia la agilidad organizacional. Son el motor del cambio.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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