Autor: Berriprocess Agility

Comienza el cambio con el corazón

Las personas que han participado en iniciativas de cambio organizacional saben que la cultura es el factor clave para su éxito. De la cultura depende si los resultados de vuestra iniciativa Agile perduran o se abandonan con el tiempo.

La cultura es lo que las personas valoran, aprecian, encuentran correcto y están motivas  para hacer algo por ella. La cultura es el corazón de la evolución.

La cultura sigue los valores.
Las prácticas siguen la cultura.
Los resultados siguen las prácticas.

El Kanban Maturity Model mapea 34 valores contra 7 niveles de madurez para asegurarse de que todos los involucrados en una iniciativa de cambio organizacional encuentran su razón para apoyarla y cooperar en ella.

A las personas que trabajan en primera línea de un negocio les gusta tener transparencia en el estado real del trabajo y criterios claros para priorizar y tomar decisiones. Les gusta colaborar entre ellos y saber que se confia en ellos para tomar la iniciativaliderar el desarrollo de sus ideas profesionales.

Los jefes de proyectos y servicios valoran tener una comprensión objetiva del proceso interno y las expectativas del cliente para poder ofrecer servicios apto para el propósito. Aprecian trabajar en una organización bien coordinada, alineada y con un objetivo claro; también se encargan del equilibrio en la carga del trabajo, así como entre la demanda y la capacidad.

Los altos directivos aspiran y se esfuerzan por desarrollar una organización con un fuerte enfoque de negocio, una competitividad saludable, hábitos de toma de decisiones basadas en datos y un pensamiento de supervivencia a largo plazo.

Lograr el éxito en todos estos aspectos es el reto para una iniciativa de cambio.

Por lo tanto, el próximo libro de KMM incluye pautas de coaching sobre cómo generar confianza y mejorar la cohesión en tu organización para que sea más fácil introducir nuevas ideas y mejores prácticas de gestión.

Descarga el póster de cultura aquí para tener un resumen de ideas inspiradoras que te ayudarán a hacer tu iniciativa Agile deseable.

Utiliza el Kanban Maturity Model
para hacer que tu iniciativa Agile sea
deseable a través de Cultura,
factible a través de Prácticas y
viable a través de Resultados y
Evolución gestionada.

Empieza con el corazón.

Utiliza las prácticas de Kanban para fortalecer los valores y permitir los resultados empresariales.

Teodora Bozheva
www.berriprocess.com

¿Cómo diseñar un sistema kanban? STATIK

Partimos de la base de que con un sistema kanban visualizarás y podrás gestionar el flujo de trabajo de tu equipo teniendo en cuenta su capacidad, pero ¿sabes cómo diseñar un sistema kanban?

Seguramente hayas oído hablar de STATIK (STATIK: Systems Thinking Approach To Introducing Kanban). Si no es así, no te preocupes. Cuando empiezas a pensar en cómo diseñar un buen sistema kanban, lo que debes hacer en primer lugar es pensar en el equipo y en la organización. La clave es aplicar el pensamiento sistémico, es decir, tener en cuenta los elementos que forman parte de un sistema, las relaciones entre ellos, así como las relaciones con el entorno en el que funcione el sistema.

No te olvides de conseguir en nuestra web la infografía sobre ¿cómo diseñar un sistema kanban? y la ficha STATIK con la que tú mismo podrás ir completando los pasos que vamos a explicar en este post. Una vez tengas todo el material, pasamos a hacer el diseño del sistema kanban para tu equipo:

>Descarga la infografía sobre ¿cómo diseñar un sistema kanban?

>Descarga la ficha STATIK (ejercicio)

Al final de este post encontrarás como ejemplo una ficha STATIK completada para que sea más sencillo entender cada uno de los pasos que explicamos a continuación.

El primer paso será el de identificar los servicios que se prestan. Y por cada servicio hacer siempre lo siguiente:

1. Entender qué hace el servicio adecuado al propósito del cliente

Debes ponerte a pensar qué hace tu servicio para considerarse que es adecuado al propósito del cliente. Piensa en el servicio que prestas, en qué te piden tus clientes. Es posible que tu servicio incluya un producto. Ten en cuenta que hay servicios que entregan también productos tangibles, p.ej. la entrega de pizza a domicilio, desarrollo de software a medida al que se le tiene que dar el servicio de soporte y mantenimiento después. Todos ellos se pueden gestionar con Kanban. Si trabajáis por proyectos, considera un proyecto como un servicio que tiene una fecha de inicio y una fecha fin, tiene un alcance y que, al entregarlo fuera de esa fecha, habrá consecuencias.

2. Entender las fuentes de insatisfacción internas y externas

En segundo lugar, nos debemos centrar en conocer las fuentes de insatisfacción tanto internas como externas desde la perspectiva de nuestro cliente. Esto quiere decir, pensar en todos aquellos posibles problemas mirando tanto de afuera hacia adentro, como de adentro hacia afuera. Estas fuentes de insatisfacción serán fáciles de identificar siempre y cuando haya transparencia.

Piensa en qué está afectando el curso natural del trabajo que realizas, las fricciones internas y externas que surgen en tu día a día.

3. Analizar la demanda y la capacidad

Ya conocerás la demanda de tu equipo, pero con un sistema kanban conseguirás visualizar esa demanda para conocer la capacidad real para responder ante esa demanda.  Para ello deberás ponerte a pensar qué tipos de trabajo se están generando. Por ejemplo, quién se acerca al equipo y qué pide (por tipología, no por frecuencia), es decir, saber qué nos piden y recopilar la siguiente información por cada tipo de trabajo:

  1. Tipo de trabajo
  2. De dónde viene (fuente, canal de comunicación)
  3. Cliente (peticionario y destinatario)
  4. Tasa de llegada (cantidad de solicitudes por unidad de tiempo)
  5. Patrón de llegada (naturaleza de la demanda, estacionalidad, si hay)
  6. Tasa de salida (cantidad de trabajo terminados por unidad de tiempo)
  7. Expectativas del cliente (para que esté satisfecho)

Saber o entender cuál es la capacidad del sistema es algo realmente necesario para poder gestionar adecuadamente la demanda.

4. Modelar el flujo de trabajo

Pasamos a la parte del mapeo del flujo de trabajo, es decir, vamos a definir por tipos de trabajo todo el entramado de fases o etapas por los que tiene que pasar cada tarjeta para que el trabajo finalice. Aquí nos referimos a pensar en cuáles podrían ser las diferentes columnas y filas de tu tablero kanban.

No te preocupes, este primer tablero no será el definitivo. A medida que uses el tablero comprenderás que puedes hacer modificaciones en función de la necesidad que te surja. Añadirás filas, columnas, eliminarás alguna de ellas… Kanban es un método que se adapta a cada organización, a cada servicio, a cada equipo.

Piensa también que el tablero físico con el que comiences es muy útil al principio para verlo, para tocarlo, para crear las costumbres con el equipo. Pero es muy probable que después necesites pasar a un tablero digital con el que visualizar todo el flujo de trabajo actualizado, que podrás ver estés donde estés tanto tú como cualquier otro integrante del equipo. Con el tablero digital también obtendrás un análisis de los datos obtenidos de forma automática, algo que con un tablero físico no sucede.

5. Definir las políticas y las clases de servicio

Será necesario definir unas políticas explícitas para que todos los integrantes del equipo sepan actuar de la misma manera sin necesidad de consultarlo con otra persona. Tienen que estar en un lugar donde todo el mundo pueda verlas, que sean conocidas por todos, como, por ejemplo, al lado del tablero.

Si esa política está explícitamente definida en un lugar visible y conocido por todos, no habrá problemas causados por ambigüedades o desconocimiento en base a las pautas de gestión del trabajo y de toma de decisiones. Por otro lado, no deben ser muchas las políticas; se trata de algo general que sirva para todos.

Y ya por cada elemento de trabajo (o tarjeta kanban), tener claro qué clase de servicio se realizará, sus políticas y las expectativas de entrega. Es por eso por lo que, de nuevo, es necesario conocer las clases de servicio que podemos prestar por cada tipo de trabajo.

6. Diseñar el sistema kanban y la tarjeta kanban

Pasamos aquí al diseño de tu primer tablero kanban. Te recordamos que un tablero es mucho más que lo que todo el mundo imagina con tres columnas: To Do, Doing y Done.

Como hemos dicho anteriormente, no te preocupes, este primer tablero no será el definitivo. A medida que uses el tablero comprenderás que puedes hacer modificaciones en función de las necesidades que te vayan surgiendo.

Lo diseñaremos en función de lo que definimos en el paso 4 donde modelamos el flujo de trabajo. Como ejemplo, cada fila podrá considerarse un tipo de trabajo, y las columnas serán cada una de las fases o etapas por los que tiene que pasar cada tarjeta para que el trabajo finalice. Puedes leer más sobre ¿qué es un sistema kanban? en otro de nuestros post haciendo click aquí.

En cuanto al diseño de una tarjeta kanban, te ponemos como ejemplo sencillo, aquella que recoja el título de la tarea, la persona encargada de la misma, y si las hubiera, subtareas relacionadas con la tarea principal que serán necesarias llevar a cabo para que la tarjeta pueda pasarse a la siguiente fase o etapa (columna), o bien al Done (como tarjeta terminada). Otro dato importante para resaltar, bien por medio de iconos o por colores, son los bloqueos de una tarjeta para que sea fácil de visualizar en la propia tarjeta el problema que existe en la misma.

Puedes diseñar tu tarjeta en base a las necesidades de tu equipo o proyecto, pero siempre se necesitará recoger la información necesaria para que todos los integrantes del equipo conozcan la naturaleza de ese “elemento de trabajo” y el estado de esta para cumplir la función principal del tablero kanban, que no es otra que visualizar el flujo de trabajo mediante tarjetas. En la ficha STATIK que te puedes descargar mediante el link que te hemos facilitado al inicio de este post, verás un ejemplo de una tarjeta kanban.

7. Reuniones de seguimiento y ponerlo en uso

Las reuniones de seguimiento con el equipo ayudan mucho en cuanto a la revisión del estado real del trabajo o del proyecto. La idea de usar el tablero en las distintas reuniones de seguimiento, como, por ejemplo, en la Reunión Diaria (Kanban Meeting), sirve para saber qué tenemos por terminar y qué para hacer hoy antes de arrastrar trabajo nuevo.

Otra reunión recomendable para realizar semanalmente frente al tablero es la Reunión de Planificación (Replenishment Meeting) en la que se selecciona trabajo para empezar en los próximos días. De esta manera todos los integrantes del equipo tendrán priorizado el trabajo para esa semana.

Con tu tablero kanban conseguirás una mayor organización y planificación del trabajo del equipo, ahora solo queda ¡ponerlo en uso!

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Kanban Coach
www.berriprocess.com

Lo que los Directores Ejecutivos necesitan saber sobre el Kanban Maturity Model y el desarrollo de la agilidad empresarial

Las decisiones de la Dirección ejecutiva y el liderazgo determinan el propósito, los comportamientos, las relaciones, las prácticas laborales y la capacidad de una empresa para adaptarse rápidamente a los cambios en su entorno empresarial con un impacto económico duradero.

Desarrollar un negocio resiliente y robusto con los rápidos cambios que ocurren en el mercado, en el mundo tecnológico, el negocio y el contexto sociológico es un objetivo difícil. Por lo tanto, las preguntas habituales que se hacen los gerentes de C-level están relacionadas con qué implica para los gerentes de alto nivel el desarrollo de la agilidad empresarial, y cómo definir el enfoque correcto para ello.

Hace tres años, David Anderson y yo lanzamos el Kanban Maturity Model. Desde entonces, hemos estado enseñando y ayudando a una serie de Kanban Coaches para lo que entiendan y apliquen en situaciones reales de negocio. Los primeros case studies ya están publicados en nuestra página web y en la web de KMM. Yo misma lo he estado utilizando activamente en diferentes sectores de negocio como Finanzas y Seguros o en Industria.

Las observaciones y la experiencia que hemos recopilado todo este tiempo nos ayudan a dar unas pautas pragmáticas y aplicables a los gerentes y directivos que quieren desarrollar su agilidad empresarial y se comprometen a liderar estas iniciativas.

¿QUÉ ES LA AGILIDAD EMPRESARIAL Y QUÉ IMPLICA? 

La agilidad empresarial es un tema candente, y he hablado de ello con bastantes gerentes de alto nivel y propietarios de negocios. Todos ellos comparten la necesidad de acortar el tiempo de comercialización (time-to-market), la capacidad de adaptarse más rápido a los cambios en las expectativas de los clientes o al contexto del mercado; aumentar la eficiencia y reducir los costes. Sin embargo, tienen una comprensión diferente de lo que implica desarrollar estas habilidades.

Personalmente clasificaría sus puntos de vista de la siguiente manera:

  • No para nosotros. Los gerentes son ágiles. Los equipos también tienen que ser ágiles. – Estos son los gerentes que creen que todo lo que necesitan son equipos Agile y poco o ningún cambio en la Dirección de nivel medio o superior. Creen que los equipos Agile existen precisamente para hacer frente a las prioridades cambiantes. Las formas de trabajo transparentes y colaborativas son difíciles de aceptar para este grupo de jefes. Ellos creen que las restricciones y el control tienen más poder, que generar confianza y empoderamiento.
  • Lo hicimos sin efecto. La implementación de Agile no aporta beneficios al negocio. – Se trata de gerentes de empresas que han implementado prácticas Agile a nivel de equipo y llevan a cabo todas las ceremonias con regularidad. Sin embargo, la cultura de dirección permanece igual. No se ha producido un cambio social en la organización. Por lo tanto, estas organizaciones ven poca o ninguna mejora a nivel de negocio. Se sienten atascados, insatisfechos con la situación, pero tampoco hacen nada al respecto.
    La sutil diferencia del primer y segundo grupo es que aquellos que dicen «esto no es para nosotros” ni siquiera piensan que el cambio a nivel de Dirección podría ser necesario, mientras que aquellos que piensan “lo hicimos sin efecto», consideran que tomaron medidas para mejorar la agilidad empresarial, pero los métodos ágiles no fueron eficaces.
  • Todos tenemos que cambiar. Se necesitan cambios adecuados en la cultura y las prácticas de gestión para la agilidad empresarial. – Este es el grupo de empresarios y gerentes que entienden que la creciente agilidad empresarial requiere un cambio integral de cultura y prácticas de gestión a todos los niveles organizativos. Este cambio es parte de su estrategia de negocio.

El CEO de una empresa me dijo lo siguiente en mi primera reunión con ellos:

«Para mantenernos y ser competitivos, necesitamos cambiar la forma en la que gestionamos nuestros proyectos. Esto requiere un cambio en nuestra cultura. Este es el cambio que estoy impulsando yo desde mi posición. Por lo tanto, queremos empezar con Kanban».

Hasta hace poco, siguiendo la inercia podría haber sido posible en negocios relativamente estables. Sin embargo, durante los últimos dos meses la crisis del coronavirus cambió significativamente el contexto empresarial. Continuar con la vieja forma de pensar y comportarse igual ya no es una opción para que el negocio pueda sobrevivir y prosperar en la nueva situación.

KMM Y AGILIDAD EMPRESARIAL

La agilidad empresarial requiere desarrollar las capacidades que permitan a la organización obtener feedback rápido (de los clientes, el mercado, el estado de las tecnologías, el negocio y el contexto sociológico), definir objetivos y avanzar rápidamente hacia ellos. Esto implica un fuerte compromiso de la Dirección ejecutiva y acciones apropiadas que unen, alinean y centran las actividades de desarrollo en las expectativas del cliente y el propósito de negocio.

«El Kanban Maturity Model describe las prácticas que
desarrollan la cultura para la agilidad empresarial.
El liderazgo de la Dirección es esencial para
dar inicio a la evolución y alcanzar el éxito».

El Kanban Maturity Model se basa en cuatro pilares que interactúan fuertemente:

  • Valores culturalesEstablecer la base para la introducción de prácticas
  • Prácticas KanbanFortalecer los valores y hacer posibles los resultados de negocio
  • Resultados de negocio Demostrar el resultado de las prácticas y la cultura
  • Evolución dirigida Directrices sobre cómo hacer estresar a la organización justo lo suficiente como para que hacerla reflexionar, evolucionar y ajustarse a su contexto de negocio

EVOLUCIÓN A TRAVÉS DE LOS NIVELES DE MADUREZ ORGANIZACIONAL Y EL PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN ELLA

Nuestra experiencia con el KMM y con el seguimiento de un cambio organizativo evolutivo exitoso muestra un patrón de acciones y efectos. A saber, la siguiente:

  1. Comienza con valores culturales – Desencadenar conversaciones sobre nuevos valores y comportamientos deseados que traerían los beneficios deseados a la organización y a tu gente. Hacer que otros gerentes y más personal reflexionen sobre qué prácticas son necesarias para lograr los beneficios.
  2. Introducir prácticas Kanban apropiadas – Seleccionar las prácticas apropiadas desde el nivel de madurez al que pertenecen los valores; estas prácticas están probadas para prevenir la resistencia, fortalecer los valores y desarrollar las capacidades organizativas para la agilidad empresarial. Introducir las prácticas seleccionadas mediante experimentos científicos.
  3. Convierte las prácticas en hábitos y continúe con el paso 1.

ENTONCES, ¿CÓMO EMPIEZO Y EN QUÉ SE DEBEN ENFOCAR LAS ACCIONES?

Cada contexto organizativo es diferente. Al mismo tiempo, cuando se habla de la evolución de la cultura organizacional y las prácticas de trabajo, los desafíos son bastante similares.

Tres años de validación activa y desarrollo posterior del KMM nos han mostrado qué valores culturales y prácticas Kanban clave desarrollan las habilidades organizativas que observamos en cada nivel de madurez organizacional. Podrás encontrar las descripciones de la lista completa de prácticas Kanban en el próximo libro.

ML0 INCONSCIENTE – Concéntrate en terminar los trabajos

Si tienes empleados especializados en tareas particulares y trabajan solos en ellas, haz que se centren en las tareas. Ayúdales a organizar su trabajo para sentirse orgullosos de sus logros. Permíteles verse a sí mismos como proveedores de servicios y responsabilizarse por ello.

 

ML1 ENFOCADA EN EQUIPO  – Introducir un trabajo colaborativo basado en políticas explícitas

  • Concéntrate en hacer que las personas comiencen a trabajar de forma colaborativa. Ayúdales a ver que un equipo logra mejores resultados que un grupo de individuos.
  • Aumentar su confianza en la organización de su trabajo mediante políticas explícitas.
    Todo el mundo tiene que respetar las políticas establecidas, incluidos los managers. Sustituye la política «las peticiones del jefe primero» por criterios objetivos relacionados con el trabajo.
  • Hacer que los equipos se sientan orgullosos de lo que logran juntos. Que tomen medidas para mejorar lo que consideren apropiado con el fin de mejorar la organización interna y entregar resultados.

 

ML2 ORIENTADA AL CLIENTE – Desarrollar la conciencia acerca del cliente y la comprensión inicial del flujo de principio a fin. Genera confianza en todos los niveles de la organización y entre ellos

Este es el punto en el que el liderazgo de nivel medio y superior se vuelve esencial.

  • Conectar a los equipos y habilitar su cooperación en un flujo de trabajo integral que desarrolla y ofrece un servicio a un cliente.
  • Hacer comprender que el trabajo del equipo es ofrecer un servicio a un cliente o al flujo de trabajo más amplio, a través del cual se crea el valor del cliente.
  • Facilitar la definición de políticas explícitas que gestionen las dependencias entre los equipos y la toma de decisiones para un flujo más rápido de resultados.
  • Cambiar el enfoque de gestión, pasar de asegurarse de que las personas están ocupadas a asegurar el flujo, es decir, la progresión del trabajo hacia la entrega al cliente.
  • Involucrar a los equipos en el desarrollo de la comprensión compartida del proceso de extremo a extremo y en aquello que impide el flujo. Trabajar con ellos en la identificación, experimentación e implementación de ideas apropiadas que mejoren el tiempo y la calidad de la entrega de servicios/productos, así como el tiempo y el esfuerzo en la resolución de problemas.

 

ML3 APTA PARA SU PROPÓSITO – Concéntrate en cumplir continuamente las expectativas de los clientes de una manera sostenible

La creación de una organización apta para su propósito va más allá de crear un equipo o un grupo de equipos que ofrecen un servicio o producto. Se trata de toda la organización.

En este nivel, el rol y liderazgo del director ejecutivo o gerente, comienza con la definición de un propósito y el trabajo para unir y alinear a toda la organización en torno a este propósito compartido. Efectivamente, esto significa lo siguiente:

  • Complementar el enfoque en el cliente con la comprensión de las necesidades del cliente y gestionar los servicios para asegurar que cumplen con las expectativas de los clientes.
  • Fomentar y permitir que los servicios se gestionen en base a una comprensión cuantitativa más profunda del flujo de trabajo, la demanda y la capacidad, y que las decisiones para seleccionar e iniciar un elemento de trabajo tengan en cuenta la capacidad disponible.
  • Desarrollar el liderazgo en todos los niveles organizacionales para que todas las unidades de negocio cooperen eficazmente. Además, en situaciones críticas, los gerentes son capaces de acordar y ejecutar decisiones que permiten al negocio recuperarse, adaptarse rápidamente y prosperar.
  • Construir la cultura de mejora continua que incluye la mejora de la sostenibilidad, los procesos, el desarrollo profesional de las personas, las relaciones dentro de la organización y con los clientes.

 

ML4 PROTEGIÉNDOSE DE RIESGOS – Concéntrate en la misión y el propósito del negocio

  • Educar en la toma de decisiones en base a datos y estadísticas, evidencias de experimentos y análisis causales.
  • Centrar las acciones en mantener todos los aspectos del negocio en equilibrio: satisfacción de los empleados, cumplimiento de las expectativas de los clientes, objetivos de los accionistas y autoridades reguladoras.
  • Fortalecer el trabajo del conjunto de los empleados en diferentes niveles organizativos para aumentar la confianza.
  • Desarrollar habilidades de liderazgo para aumentar la unidad y la alineación mientras se construya una cultura de competitividad y equidad.

En los niveles de madurez 5 y 6, la gestión ejecutiva se centra en optimizar el liderazgo del mercado, anticiparse al futuro, reinventar el negocio y garantizar la supervivencia a largo plazo. La mayoría de las organizaciones todavía están en el nivel de madurez 1 y 2. Por lo tanto, nuestro principal objetivo es ayudarles a evolucionar y construir la cultura que les ayude a lograr resiliencia, mejor satisfacción de los clientes y flexibilidad organizativa. Por lo tanto, en este post no vamos a profundizar en la descripción de los niveles 5 y 6.

Encontrarás más detalles en el próximo libro.

Escríbenos si tienes cualquier pregunta.

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
www.berriprocess.com

¿Por qué la gestión clásica de proyectos falla?

El entorno de negocio es cada vez más dinámico y competitivo. En consecuencia los métodos de gestión y organización del trabajo en las empresas se ven afectados. El resultado es que la gran mayoría de las organizaciones están aprendiendo y adoptando métodos ágiles. No obstante, esta transformación es un desafío para muchas de ellas.

Los 15 años dedicados a la mejora de procesos me han enseñado que las prácticas que perduran en las organizaciones son las que facilitan el trabajo diario de las personas a través de soluciones apropiadas para el contexto organizativo. La clave no está en elegir un método al que adaptarse, sino en conseguir que las personas entiendan y sepan adaptar sus procesos de forma continua.

Respecto a la gestión de proyectos y servicios, hace varios años empecé a estudiar los problemas con los que se encuentran las organizaciones tradicionales. Quise entenderlos bien, hasta sus raíces, para poder definir soluciones viables.

Este post es para todas aquellas empresas que están emprendiendo el cambio de la dirección clásica a una enfocada en la agilidad y en la eficiencia del flujo de trabajo. Lo puedes usar también como un tipo de autodiagnóstico rápido para identificar si las prácticas de Lean Kanban podrían resultar de utilidad en el contexto de tu organización.

Vamos a profundizar en las causas que provocan los impedimentos y la falta de agilidad.

Gestión PUSH

Los problemas en los proyectos y sobre todo en los grandes y de larga duración, empiezan desde la planificación. El desarrollo tradicional de los planes está basado en la hipótesis que todo ocurrirá según lo previsto en el momento de hacer el plan y el proyecto dispondría de todos los recursos (personas, datos, información, herramientas, dispositivos, etc) para realizar el trabajo planificado. Por tanto, una vez desarrollado, el plan “se empuja” a través de la organización para que las personas realicen las tareas definidas según el planteamiento aprobado.

Sin embargo, todos sabemos perfectamente que cuando un proyecto arranca, empiezan a producirse las diferencias con lo esperado. En consecuencia, el plan del proyecto se vuelve obsoleto y necesita ajustarse a la nueva situación, es decir requiere esfuerzo adicional de re-planificación.

Debido a la importancia de cumplir el plan se procura empezar los trabajos planificados aunque otros no hayan terminado al tiempo esperado. Esto produce la sensación engañosa de que se está avanzando en varias tareas. En realidad los efectos son los siguientes:

Llevar a cabo un trabajo por encima de la capacidad de las personas (el equipo) aumenta los retrasos y los sobrecostes. Además, requiere un elevado esfuerzo de re-planificación para mantener los planes. Cada vez cuando el plan cambia debido a una modificación del alcance o el rendimiento de las personas que participan en el proyecto, el jefe de proyecto tiene que re-estimar y re-alinear las tareas de su equipo, los proveedores, la logística asociada, los otros equipos vinculados (pruebas, producción, operaciones), etc. Los efectos de este tipo de gestión son numerosas urgencias, frecuentes interrupciones, demasiada carga administrativa, largo tiempo de ejecución de los trabajos, de toma de decisiones, horas extras de trabajo y re-trabajo,  y, a menudo, un cliente insatisfecho.

El único trabajo que no necesita más seguimiento es el trabajo acabado y entregado.

En resumen, la gestión tradicional (PUSH), trata de predecir la carga de trabajo con antelación y es poco flexible, sobre todo en contextos dinámicos, en los que se juntan diferentes factores de incertidumbre.

 

Confundir tiempo y esfuerzo

Es importante entregar a tiempo, sin embargo se mide y controla el esfuerzo.

Este es un error típico. Rara vez las organizaciones tradicionales recogen datos del tiempo que ha transcurrido entre empezar y terminar una tarea. Lo más habitual es que se mida y controle el esfuerzo dedicado al trabajo. Sin embargo tiempo y esfuerzo son dos medidas diferentes. Por ejemplo, si hemos tardado 7 horas para llegar de Bilbao a Madrid, no significa que hemos estado conduciendo 7 horas. O si el tiempo necesario para hacer 1 pizza es de 10 min aprox, si tenemos una cola de 3 pizzas pedidas antes, el tiempo de espera será más largo (dependiendo de la capacidad de la pizzeria).

De la misma manera, el tiempo para realizar un trabajo no es equivalente al esfuerzo que una o más personas le han dedicado.

No obstante, en la gran mayoría de los casos a la pregunta “¿cuánto tardarás en hacer ABC?” se responde “X horas”, sin tener en cuenta todas las interrupciones que se producirán inevitablemente, los imprevistos y el resto del trabajo que se tendrá que hacer en paralelo.

Y a la pregunta: “¿cuándo podemos planificar la tarea ABC?”, siempre se trata de colocar la tarea en el eje temporal y de nuevo se comete el error de suponer que mientras se está realizando este trabajo no ocurrirá nada que lo interrumpa.

Reflexiona sobre tu organización: ¿Recogéis datos para saber cuánto tiempo lleva terminar un trabajo, además del esfuerzo que se haya consumido? ¿Cuál es el promedio de Esfuerzo / Tiempo de realización?  ¿Cómo lo interpretas?

Tiempo y Esfuerzo son medidas distintas. Las dos son importantes. El tiempo para la estimación de plazo y el esfuerzo para la de presupuesto.

 

Falta de visibilidad para todo el equipo en el estado real del trabajo

Hablando de visibilidad en el estado del trabajo es habitual que los jefes de proyecto respondan “tenemos toda la información en nuestro sistema; podemos sacar un informe y conocer el estado del proyecto”.

En muchas ocasiones esto es verdad aunque generar el informe con información en tiempo real a veces requiere un esfuerzo adicional de una o varias personas, es decir no es tan fácil y rápido.

Sin embargo, si se hiciera la pregunta ¿cuál es el estado del proyecto en este momento? a cualquiera de los miembros del equipo que no sea el Jefe de Proyecto, seguramente se obtendrán tantas respuestas como personas preguntadas. Cada uno conoce el estado de sus tareas y muy poco sobre los trabajos y las dificultades que intentan resolver sus compañeros.

La falta de perspectiva por parte de todos los miembros del equipo sobre la situación actual del proyecto dificulta la comunicación y la coordinación, e impide la colaboración y la auto-organización del equipo.

Es como pedir a un equipo de futbol que jueguen un partido limitando la visibilidad de los jugadores a 1 metro alrededor de cada uno, sin que vean el campo completo en cada momento.

Reflexiona sobre tu organización: ¿Qué tiene que hacer tu equipo para que todas las personas estén al corriente sobre los problemas y los riesgos que van surgiendo en el proyecto/servicio y puedan decidir cómo resolverlos cuánto antes? Cuando surge algún imprevisto, ¿quién y cómo decide resolverlo para que afecte lo menos posible al resto del trabajo que estáis llevando a cabo como equipo? ¿Qué asegura que la decisión es correcta?

¿Qué consecuencias habéis sufrido por identificar tarde algunos problemas en los proyectos/servicios? ¿Cómo hubierais podido descubrirlos antes?

 

Falta de enfoque en hacer el trabajo fluir

El concepto de flujo de trabajo (workflow) apenas se menciona en los modelos CMMI, el estándar ISO 15504 y el método PMBoK.

El seguimiento tradicional de un proyecto controla el cumplimiento del plan. Los parámetros típicos que se utilizan son esfuerzo (estimado y actual), avance (estimado y actual) y fecha fin (estimación inicial y actual). En caso de desviaciones del plan, se analizan los problemas y se definen acciones que corrijan la desviación. Sin embargo, se hace relativamente poco o nada por hacer el trabajo fluir.

La persona responsable de resolver los problemas suele ser el Jefe de Proyecto. El resto de los involucrados apenas pueden ayudar proactivamente a su resolución debido a la poca visibilidad que tienen en el estado real de todo el proyecto y los asuntos bloqueantes.

Además el desconocimiento de las leyes de gestión del flujo de trabajo (Ley de Little, del cuello de botella, y del efecto de la variabilidad en la carga de trabajo) hace que las acciones correctivas no necesariamente resuelven los problemas correctos y por eso no siempre llevan a una entrega rápida de resultados de valor para el cliente.

Así mismo, la gestión de los riesgos es poco efectiva. Otra vez el Jefe de Proyecto es el principal responsable de revisar y abordar los riesgos. Sin embargo, para que los problemas potenciales se identifiquen a tiempo y se afronten correctamente, es necesario que todo el equipo esté atento y comunique las posibles dificultades. Para esto, de nuevo, hace falta tener visibilidad en el estado del trabajo que se está llevando a cabo.

Reflexiona sobre tu organización: ¿En promedio cuántas tareas abiertas tiene una persona de tu equipo? ¿Es factible y efectivo trabajar en todas ellas en paralelo? ¿Qué efectos observáis debido a esta organización del trabajo? ¿Qué consecuencias experimentáis debido a que algunos trabajos se extiendan mucho en el tiempo? ¿Sois efectivos en identificar trabajos/tareas bloqueados/as y en resolver rápidamente los problemas?

 

Resumen

Las principales razones por las que la gestión tradicional de proyectos y servicios falla en entornos dinámicos y de alto nivel con incertidumbre son las siguientes:

  • La gestión PUSH que trata de predecir la vida del proyecto/servicio y controla en base a esta previsión en lugar de fortalecer las capacidades del equipo de responder adecuadamente a los cambios en el contexto
  • Enfoque primordial en la medida de esfuerzo cuando el problema más doloroso es el cumplimiento de los plazos
  • Falta de visibilidad en el estado real del trabajo debido a que los problemas se identifican tarde o no se abordan correctamente
  • Falta de enfoque en hacer el trabajo fluir

El método Kanban está diseñado para resolver este tipo de problemas y mejorar la agilidad y la eficiencia de las organizaciones.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
www.berriprocess.com

Artículo en la Revista DYNA Management – Teodora Bozheva y David J. Anderson

El Kanban Maturity Model es una guía para las organizaciones interesadas en aumentar la agilidad de gestión de sus proyectos y servicios, cumplir con las expectativas de sus clientes y obtener mejores resultados de negocio.

Este artículo describe los niveles de madurez organizacional del modelo y cómo evoluciona la gestión de proyectos en una empresa industrial a través de ellos. Para esto utiliza ejemplos reales de empresas vascas que están usando Kanban.

Así mismo los autores, Teodora Bozheva y David J. Anderson sugieren los criterios apropiados para la selección de una herramienta adecuada para gestionar el flujo de trabajo.

Descargar artículo desde DYNA:

¿Qué es un sistema kanban?

Si hablamos de Kanban ¿qué nos viene a la cabeza? Siempre solemos recoger estas respuestas:
– Un tablero
– Ordenar
– Limitar el flujo de trabajo
– Un sistema de arrastre “pull”
Y ¿qué es un sistema kanban?
Un sistema kanban es la herramienta que deberías utilizar para poder visualizar y gestionar el flujo de trabajo de tu equipo teniendo en cuenta su capacidad..

Dicho esto, una empresa es un conjunto de varios sistemas. Lo que nos interesa conseguir es sincronizar y coordinar efectivamente todos los sistemas que forman parte del sistema global.

Todas las organizaciones lo que quieren al hablar de Kanban es que todo el equipo sepa qué es lo más importante en lo que enfocarse hoy y qué hacer primero. Esto se consigue con un sistema kanban del equipo o, mejor dicho, un tablero con el que todos tengan claro de forma visual lo que se debe hacer.

¿Conoces qué debe tener tu tablero para ser REALMENTE un sistema kanban? Deberás hacer las siguientes comprobaciones:
– ¿Visualiza el trabajo del equipo, los bloqueos, los riegos y la carga de trabajo?
– ¿Limita el trabajo en curso (WIP)?
– ¿Están definidas explícitamente las políticas de gestión del trabajo en el sistema?
– ¿Es un sistema de arrastre (pull) ?

Si has contestado no, o aún no en alguna de las preguntas anteriores, significa que no estás usando un sistema kanban eficaz; al menos por ahora. ¡Sigue leyendo!

Visualizar el trabajo del equipo en un tablero kanban ayuda enormemente en la organización y planificación del trabajo. Se trata de tener toda la información en un mismo lugar, como puede ser un tablero físico o un tablero digital. Consiste en actualizar por medio de tarjetas la información en un tablero kanban de forma que sea siempre accesible y comprensible para todos los miembros del equipo. La función principal del tablero es que sea conocido por todos el estado del trabajo en curso, el trabajo por hacer y la carga de trabajo de cada persona del equipo.

Típicamente, las filas del tablero Kanban se utilizan para visualizar los diferentes tipos de trabajo, p.ej. Peticiones, Ofertas, Soporte. Las columnas representan las fases a través de las que evolucionan los trabajos. Cada tarjeta representa un trabajo, p.ej. una petición, una consulta, una incidencia o bien una oferta que hay que desarrollar.

Es un malentendido común que las tarjetas representan tareas. El hecho que las tarjetas representan trabajos o entregables que tengan valor para el cliente facilita responder a preguntas como “¿Cuál es el estado de entregable X?”

Es muy útil señalizar los bloqueos en el tablero kanban, con una tarjeta de otro color, una señal en la tarjeta, o con cualquier otro método que decida el equipo. Los bloqueos son aquellos impedimentos que hacen que una tarjeta o trabajo se paralice. Pueden ser bloqueos internos, externos del proveedor, bloqueos entre equipos… Nos interesa mucho conocer la causa para el bloqueo, el impacto (el coste de retraso), y qué acciones pueden evitar o reducir los efectos negativos de los bloqueos.

Visualiza

¿Por qué limitamos el trabajo en curso? La respuesta es sencilla; reducir la multitarea, focalizarse en el trabajo importante, reducir las consecuencias (errores, retrasos) debido a la saturación del sistema. Es importante descubrir el límite de trabajo con el que el funcionamiento del sistema es óptimo, es decir, un mejor rendimiento.

Límites

¿En qué consiste la gestión del flujo de trabajo? Saber o entender cuál es la capacidad del sistema es algo realmente necesario. Para esto lo que hacemos es medir el “Lead time” (Tiempo de entrega) y la Tasa de entrega (trabajos terminados en un periodo de tiempo).

Flujo

¿Por qué son necesarias las políticas? Es la única forma de que todo el equipo sepa cómo actuar en base a unos criterios consensuados entre todos. Un ejemplo puede ser saber cuáles son las prioridades de las tareas a realizar. Si esa política está explícitamente definida en un lugar visible y conocido por todos, no habrá problemas causados por ambigüedades o desconocimiento de las pautas de gestión del trabajo. Los cambios de prioridades en los trabajos se deben conocer y gestionar, para después trasladar esa forma de gestión a nuestras políticas.

Políticas

Usar el tablero en las reuniones de seguimiento con el equipo ayuda mucho en cuanto a la revisión del estado real del trabajo o el proyecto. La idea de usar el tablero Kanban en la Reunión Diaria (Kanban Meeting), sirve para saber qué tenemos por terminar y qué para hacer hoy antes de arrastrar trabajo nuevo.

Otra reunión recomendable para realizar semanalmente frente al tablero es la Reunión de Planificación (Replenishment Meeting) en la que se selecciona trabajo para empezar en los próximos días. De esta manera todos los integrantes del equipo tengan priorizado el trabajo para esa semana.

Reuniones

Para terminar, es importante ser conscientes de que el tablero debe ser un sistema de arrastre (pull), de manera que la necesidad de sacar los trabajos/proyectos es la que “tira” de las tarjetas que recogen el trabajo desde la derecha a la izquierda.

Halar

 

Aquí tienes esta infografía donde se recogen todos los conceptos explicados previamente de una forma sencilla para que puedas controlar si realmente estás usando un sistema Kanban con tu equipo.

Sistemakanbanconlogo

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Kanban Coach
www.berriprocess.com

KMM versión 1.1 ¿Qué trae nuevo?

Desde la publicación de la versión beta del Kanban Maturity Model hace un año y medio, varios Kanban Coaching Professionals lo han utilizado en diferentes organizaciones y campos de negocio. Susanne Bartel, Steve McGee, Minton Brooks, Brad Hughes, Ivaylo Gueorguiev, Kaveh Kalantar, Amit Kaulagekar, Pavel Klimenko, Ivan Font y yo son algunos de ellos.
David J. Anderson y yo estamos enseñando activamente el modelo a los Kanban Management Professionals y coaches que trabajan para desarrollar aún más la agilidad empresarial de sus clientes.
Toda esta experiencia y feedback nos han permitido comprender mejor los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en el camino hacia su propósito y cómo las prácticas y valores de Kanban les ayudan a superar los inconvenientes. La versión 1.1 de los materiales visuales y el próximo libro, incluyen el conocimiento adicional que hemos adquirido y codificado para que los agentes del cambio organizacional puedan aprovecharlo.

KMM logo ES small

Estas son las actualizaciones que encontrarás:

  • Mejores descripciones de los niveles de madurez (ML): muestran cómo las organizaciones evolucionan hasta su propósito. Concretamente, cómo mejoran en los siguientes aspectos:
    • nuevos hábitos y valores culturales
    • prácticas de gestión kanban más profundas
    • alivio de la sobrecarga
    • toma de decisiones coherentes a todos los niveles, teniendo en cuenta las preocupaciones tácticas, operativas y estratégicas
    • proceso de trabajo coherente y eficiente
    • alineación y unidad en torno a un propósito compartido
    • mejores resultados empresariales
    • capacidad para anticiparse y abordar los cambios en el entorno empresarial
  • Lista actualizada de los valores culturales: actualmente KMM define 34 valores frente a los 20 de la versión beta. Todo esto facilita la adopción del pensamiento Kanban en todos los niveles de la organización y el liderazgo de las iniciativas del cambio cultural.
  • Presentamos el rol de Flow Manager (Gestor de flujo) en ML2: quién se encargará principalmente de comprender la demanda, la capacidad y la reducción de los retrasos mediante el análisis de las causas de los bloqueos y retrabajos, así como de implementar acciones de mejora apropiadas. Este rol evoluciona a Service Delivery Manager en ML3.
  • Presentamos el rol de Service Delivery Manager (Gestor de entrega del servicio) en ML3: quién administrará el flujo de trabajo comprometido aguas abajo, garantizando la prestación sostenible de servicios adecuados para el propósito.
  • Presentamos el rol de Service Request Manager (Gestor de solicitud del servicio) en ML3: quién se encarga de administrar el flujo de opciones aguas arriba.
  • Prácticas específicas adicionales y descripción mejorada de las prácticas: la versión 1.1 contiene más de 150 prácticas en comparación con las 132 de la versión beta. Todos ellas incluyen una descripción de la intención de la práctica y una orientación detallada sobre cómo implementarla.
¿Cómo puedes utilizar los nuevos materiales visuales?
  • El póster tamaño A3 resume los beneficios que obtienen las organizaciones del KMM y cómo la cultura y las prácticas se escalan a través de los niveles de madurez. Utilízalo para explicar lo que el modelo aporta a tu organización en términos de cultura, prácticas y resultados empresariales para facilitar la definición de los objetivos apropiados e involucrar a las personas adecuadas.
  • El póster tamaño A0 enumera los títulos de las prácticas y valores por cada nivel de madurez. Utilízalo para identificar las prácticas adecuadas para las necesidades de tu organización.
  • Utiliza ambos posters para averiguar dónde está tu organización y puedas desarrollar una hoja de ruta para evolucionarla, evitando barreras conocidas o extralimitarse.
¿Cómo empezar a usar KMM?
  • Descarga la nueva versión (release 1.1) de los materiales en español desde nuestra web
  • Descarga la nueva versión (release 1.1) de los materiales en inglés desde la web del KMM
  • Lee el próximo libro
  • Ponte en contacto con nosotros, si tienes alguna pregunta

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
www.berriprocess.com

Mejora de procesos, Kanban y KMM

¿Por qué todas las organizaciones, clásicas y Agile, necesitan definir y optimizar continuamente sus procesos?

Tener la definición de un proceso y que esta refleje cómo se realiza realmente el trabajo, aporta varios beneficios a la organización como:

  • Establecer aspectos claves del proceso para saber:
    • De dónde proviene el trabajo, quiénes son los peticionarios/ clientes
    • Qué tipos de trabajo pueden solicitar los clientes
    • Qué información tiene que proporcionar de entrada el cliente para solicitar un determinado tipo de trabajo para evitar paradas o retrocesos debido a falta de información
    • Qué pasos hay que dar para procesar la información de entrada para producir el resultado deseado
    • Cómo se caracteriza y cuáles son los criterios de aceptación para el resultado del proceso
    • Quién recibe los resultados del proceso
  • Decidir qué hace falta mejorar en el proceso y cómo. Estandarizar el proceso es el primer paso hacia la mejora de su eficiencia
  • Verificar si las acciones realizadas realmente han llevado a la mejora esperada
  • Enseñar a personas nuevas en qué consiste el proceso fácilmente
  • Definir métricas relevantes, recoger datos, analizarlos y observar las tendencias de algunos parámetros del proceso

Tener las definiciones de varios o todos los procesos en la organización permite unificar e integrar la infraestructura necesaria, como herramientas, plantillas, repositorios de información, materiales de formación interna, informes tipo, etc.

Enfoque clásico de mejora de procesos

  • Definir y documentar el mapa de los procesos.
    Habitualmente aplicando la técnica SIPOC (ver un ejemplo en Fig. 1).

    Fig. 1 Ejemplo: Diagrama SIPOC para el proceso Corrección de incidencias

    Esto significa que por cada proceso se define lo siguiente (lista completa):

    • Quién es el cliente que solicita el resultado del proceso y para esto proporciona una cierta información de entrada
    • Información de entrada: datos, requisitos, historias de usuario, especificaciones
    • Criterios de aceptación de la información de entrada
    • Pasos del proceso
    • Roles involucrados en la ejecución del proceso
    • Criterios de salida que permitan verificar que el resultado obtenido cumple con las expectativas del cliente
    • Pasos de verificación
    • Quién es el receptor del resultado; no necesariamente es la misma persona que haya solicitado el trabajo
    • Métricas asociadas con el proceso
  • Llevar a cabo la mejora de procesos:
    • Asignar a un rol la responsabilidad de mantener la documentación del proceso actualizada
    • Dar formación en el proceso estándar a las personas que lo ejecutan
    • Periódicamente comprobar la conformidad de las prácticas reales a la descripción del proceso. Esto implica que alguien, en el rol de auditor interno o externo, tenga que hacer estas evaluaciones
    • Monitorizar el rendimiento del proceso usando las métricas definidas y comprobar que esté entre los rangos aceptables. En caso de desviaciones, analizar las causas y definir acciones relevantes
    • Exigir al responsable del proceso (y las personas involucradas) que recojan sugerencias de mejora
      Periódicamente analizar las sugerencias y tomar acciones de mejora. Esto crea la necesidad de tener un comité de mejora de procesos que se reúna periódicamente para valorar las sugerencias presentadas

Desventajas del enfoque clásico:

  • Burocrático
  • Laboriosa y lenta adaptación a cambios en el contexto de trabajo
  • Requiere mucho esfuerzo para descubrir y documentar los procesos. Típicamente esto lo hace un grupo de personas a través de reuniones con las personas que hacen el trabajo a diario. Después, este grupo suele dar formación en el proceso a las personas que lo ejecutan
  • Con el tiempo la diferencia entre la descripción del proceso y el proceso real va aumentado
  • Las evaluaciones de conformidad de los procesos a sus descripciones suponen un trabajo adicional para asegurar y evidenciar que todos los pasos del proceso se han aplicado

Enfoque Kanban de la definición y mejora de procesos

¿Dónde se encuentra la definición de un proceso que gestionamos con un sistema kanban?

Veamos un ejemplo:
Un equipo utiliza un sistema kanban para gestionar los dos procesos que realiza:

  • Corrección de incidencias
  • Resolución de peticiones de información

El tablero kanban que utilizan tiene el siguiente diseño:

TableroFig. 2 Tablero kanban para la gestión de un proceso (servicio)

La definición del proceso está en el mismo sistema kanban.

Sistema kanban proceso

Fig. 3 Sistema kanban para la gestión de un proceso (servicio)

Las métricas de rendimiento del proceso se obtienen del propio sistema kanban.

Por ejemplo:

  • Demanda para el proceso
  • Capacidad de terminar trabajo (incidencias o peticiones) por día
  • Tiempo de entrega
  • Tiempo de parada (bloqueos)
  • % de mala calidad
  • Eficiencia
  • Otras métricas

En el caso de que el proceso implique la participación de dos o más equipos, tendría un diseño como por ejemplo este:

Sistema kanban proceso agregado

Fig. 4 Sistema kanban para la gestión de un proceso que agrega sub-procesos (servicios) realizados por dos equipos

Ventajas de la definición de proceso a través de Kanban:

  • La descripción del proceso está incrustada en el sistema kanban que se utiliza para su gestión, es decir, no supone ningún esfuerzo adicional el descubrirlo, documentarlo e (in)formar a los involucrados en el proceso
  • Fácil de mantener y adaptar. Las modificaciones en las políticas y el diseño del sistema kanban no suponen esfuerzo
  • Una vez consensuados los cambios al proceso, no hace falta dar formación porque las personas entenderán las causas para los cambios y verán las nuevas políticas en el propio tablero
  • Las ideas de mejora surgen de manera natural, observando el flujo de trabajo y detectando lo siguiente:
    • Qué lo ralentiza –> identificar causas para los bloqueos y re-trabajos
    • Qué políticas o criterios de toma de decisiones no funcionan bien
    • Qué ha cambiado en la demanda
    • Qué demuestran las gráficas de las métricas, etc.

    Además, todas las personas implicadas en el proceso pueden identificar y sugerir oportunidades de mejora.

Mejora de procesos en el Kanban Maturity Model

El KMM es el modelo que vincula las prácticas de gestión del trabajo, la cultura y los resultados de negocio de una organización.
La mejora de los procesos evoluciona junto al crecimiento de la madurez de la organización.

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ML1: Enfocada en equipo

  • El proceso está emergiendo, todavía no está definido de manera consistente
  • La columna En curso (Doing) en los tableros proto-kanban esconde mucha información sobre cómo se procesa el trabajo
  • Están definidos los tipos de trabajo y las pautas básicas de gestión y ejecución del proceso aunque estas podrían cambiar a menudo porque dependen de la “experiencia” del responsable superior o el cargo del peticionario
  • Se está desarrollando el entendimiento de los clientes
  • Los equipos típicamente están sobrecargados y bajo el estrés producen errores y re-trabajos (desperdicios), no obstante dedican muy poco tiempo para parar, analizarlos sistemáticamente y tomar acciones preventivas
  • Las dependencias entre procesos se gestionan de manera ad-hoc y pocas veces se deducen oportunidades de mejora
  • Los resultados del proceso no son estables desde el punto de vista del cliente. El proceso no es sostenible
  • La clave en este nivel es reducir el WIP (trabajo en curso) para reducir la sobrecarga de las personas y mejorar el flujo y rendimiento del proceso. Después, enfocarse en agregar correctamente multi-procesos y mejorar el flujo completo, de principio a fin

ML2: Orientada al cliente

  • El proceso está definido y es consistente; se visualiza sobre el sistema kanban del equipo que lo realiza
  • Están definidas las políticas de gestión del trabajo
  • Se analizan los bloqueos y los re-trabajos y se definen acciones para reducir su impacto sobre los tiempos de entrega y la calidad de los resultados (entregables)
  • Se gestiona el flujo de trabajo a través de varios sub-procesos (Fig. 4); para esto se utiliza un sistema kanban que agrega y resume el estado del trabajo de los diferentes sub-procesos (realizados por diferentes equipos)
  • Las políticas de gestión de dependencias entre los procesos y sub-procesos todavía no son suficientemente claras y consensuadas entre los equipos, y por tanto el flujo completo todavía no es estable y suave. En situación de estrés la gestión y los resultados del proceso podrían empeorar
  • A consecuencia, desde la perspectiva del cliente, los resultados del proceso todavía no son previsibles y la calidad del servicio completo no es totalmente satisfactorio
  • Las ideas de mejora del proceso surgen de manera natural observando y estudiando qué ralentiza el flujo (bloqueos, re-trabajos, muchas urgencias, cambios de prioridades, etc), qué políticas y criterios no funcionan del todo bien, cómo está cambiando la demanda, etc
  • Gracias a la visualización del proceso, todas las personas involucradas en él pueden identificar y sugerir mejoras
  • La clave de este nivel, es llegar a establecer las políticas de gestión de las dependencias entre los diferentes procesos (coordinación de diferentes equipos) y unificar los criterios de priorización de los trabajos con el fin de mejorar el servicio completo desde el punto de vista del cliente. Asimismo, reducir el WIP en el proceso completo (compuesto por sub-procesos múltiples) con el fin de mejorar el rendimiento y aumentar la previsibilidad del servicio de principio a fin

ML3: Apta para su propósito

  • Están definidos y consensuados los procesos, los flujos de trabajo, las políticas y criterios de gestión de los sub-procesos y los procesos compuestos por sub-procesos (Fig. 4). Estas pautas se aplican de manera consistente
  • Se conocen los patrones de la demanda, así como la capacidad de los equipos que realizan los procesos
  • Está institucionalizada la disciplina de triaje
  • Los equipos tienen un entendimiento profundo del rendimiento del proceso en base a datos y lo utilizan para definir acciones de mejora más concretas
  • Están definidos niveles de servicio que facilitan la priorización de la demanda y mejoran la previsibilidad de los servicios (procesos)
  • Los equipos de los procesos gestionan los bloqueos y los re-trabajos en base a datos disminuyendo su impacto sobre el servicio completo
  • El flujo de trabajo completo es estable y equilibrado
  • Se hacen revisiones periódicas del rendimiento de los sistemas kanban de proceso (Service Delivery Review) y la eficiencia del flujo de trabajo usando indicadores. Se definen acciones de mejora específicas para cada sistema, incluyendo ajustes de políticas y criterios de toma de decisiones
  • Se utilizan KPIs para monitorizar la aptitud de los servicios y de la organización para sus propósitos
  • La coordinación entre diferentes procesos y sub-procesos está basada en políticas y marcos de toma de decisiones compartidos y enfocados en las expectativas de los clientes y los objetivos de negocio
  • Tanto el proceso como los resultados de este son consistentes. El proceso funciona bien incluso bajo estrés
  • Los clientes están satisfechos con los servicios que obtienen y los encuentran aptos para sus propósitos
  • La clave de este nivel está en equilibrar la demanda y la capacidad del proceso e introducir niveles de servicio y KPIs que aseguren un servicio estable, previsible y de alto nivel de calidad para el cliente

ML4: Protegiéndose de riesgos

  • Los procesos y los sub-procesos clave se gestionan cuantitativamente en base a un análisis estadístico de los datos
  • El entendimiento cuantitativo del proceso permite que se identifiquen acciones de mejora enfocadas en el aumento de la eficiencia del flujo de trabajo, la eliminación de desperdicios e incremento de los resultados económicos
  • Los equipos de los procesos utilizan las estadísticas del rendimiento de los procesos para hacer previsiones y abordar los riesgos asociados con el cumplimiento de los niveles de servicio
  • El conocimiento cuantitativo de los sub-procesos permite anticipar dependencias y diseñar procesos completos con más flexibilidad con el fin de desarrollar y ofrecer mejores servicios a los clientes
  • Así mismo, el conocimiento cuantitativo del rendimiento de los sub-procesos permite una distribución ágil de la capacidad disponible a través de los diferentes servicios y tipos de trabajo
  • El rendimiento de los procesos es robusto
  • Los clientes confían en la entrega de resultados de calidad y en plazo
  • Los stakeholders están satisfechos con los efectos de las acciones de mejora

ML5 Líder de mercado y ML6 Construida para la supervivencia

En el nivel de madurez 5, los procesos y el negocio son completamente aptos para sus propósitos. El enfoque de las mejoras está en aumentar la productividad y los márgenes económicos sin que esto afecte a la calidad de los productos y servicios entregados al cliente. La cultura de la mejora continua está ampliamente introducida en la organización. La organización está enfocada en aprovechar de manera flexible la capacidad disponible para fortalecer su competitividad.

En el nivel de madurez 6, toda la organización funciona de manera congruente y es capaz de re-inventar su forma de hacer y gestionar el trabajo, de acuerdo a la estrategia de negocio con el fin de sobrevivir y generar beneficios a los cambios en el mercado.

 

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