Autor: Berriprocess

¿Qué es un sistema kanban?

Si hablamos de Kanban ¿qué nos viene a la cabeza? Siempre solemos recoger estas respuestas:
– Un tablero
– Ordenar
– Limitar el flujo de trabajo
– Un sistema de arrastre “pull”
Y ¿qué es un sistema kanban?
Un sistema kanban es la herramienta que deberías utilizar para poder visualizar y gestionar el flujo de trabajo de tu equipo teniendo en cuenta su capacidad..

Dicho esto, una empresa es un conjunto de varios sistemas. Lo que nos interesa conseguir es sincronizar y coordinar efectivamente todos los sistemas que forman parte del sistema global.

Todas las organizaciones lo que quieren al hablar de Kanban es que todo el equipo sepa qué es lo más importante en lo que enfocarse hoy y qué hacer primero. Esto se consigue con un sistema kanban del equipo o, mejor dicho, un tablero con el que todos tengan claro de forma visual lo que se debe hacer.

¿Conoces qué debe tener tu tablero para ser REALMENTE un sistema kanban? Deberás hacer las siguientes comprobaciones:
– ¿Visualiza el trabajo del equipo, los bloqueos, los riegos y la carga de trabajo?
– ¿Limita el trabajo en curso (WIP)?
– ¿Están definidas explícitamente las políticas de gestión del trabajo en el sistema?
– ¿Es un sistema de arrastre (pull) ?

Si has contestado no, o aún no en alguna de las preguntas anteriores, significa que no estás usando un sistema kanban eficaz; al menos por ahora. ¡Sigue leyendo!

Visualizar el trabajo del equipo en un tablero kanban ayuda enormemente en la organización y planificación del trabajo. Se trata de tener toda la información en un mismo lugar, como puede ser un tablero físico o un tablero digital. Consiste en actualizar por medio de tarjetas la información en un tablero kanban de forma que sea siempre accesible y comprensible para todos los miembros del equipo. La función principal del tablero es que sea conocido por todos el estado del trabajo en curso, el trabajo por hacer y la carga de trabajo de cada persona del equipo.

Típicamente, las filas del tablero Kanban se utilizan para visualizar los diferentes tipos de trabajo, p.ej. Peticiones, Ofertas, Soporte. Las columnas representan las fases a través de las que evolucionan los trabajos. Cada tarjeta representa un trabajo, p.ej. una petición, una consulta, una incidencia o bien una oferta que hay que desarrollar.

Es un malentendido común que las tarjetas representan tareas. El hecho que las tarjetas representan trabajos o entregables que tengan valor para el cliente facilita responder a preguntas como “¿Cuál es el estado de entregable X?”

Es muy útil señalizar los bloqueos en el tablero kanban, con una tarjeta de otro color, una señal en la tarjeta, o con cualquier otro método que decida el equipo. Los bloqueos son aquellos impedimentos que hacen que una tarjeta o trabajo se paralice. Pueden ser bloqueos internos, externos del proveedor, bloqueos entre equipos… Nos interesa mucho conocer la causa para el bloqueo, el impacto (el coste de retraso), y qué acciones pueden evitar o reducir los efectos negativos de los bloqueos.

Visualiza

¿Por qué limitamos el trabajo en curso? La respuesta es sencilla; reducir la multitarea, focalizarse en el trabajo importante, reducir las consecuencias (errores, retrasos) debido a la saturación del sistema. Es importante descubrir el límite de trabajo con el que el funcionamiento del sistema es óptimo, es decir, un mejor rendimiento.

Límites

¿En qué consiste la gestión del flujo de trabajo? Saber o entender cuál es la capacidad del sistema es algo realmente necesario. Para esto lo que hacemos es medir el “Lead time” (Tiempo de entrega) y la Tasa de entrega (trabajos terminados en un periodo de tiempo).

Flujo

¿Por qué son necesarias las políticas? Es la única forma de que todo el equipo sepa cómo actuar en base a unos criterios consensuados entre todos. Un ejemplo puede ser saber cuáles son las prioridades de las tareas a realizar. Si esa política está explícitamente definida en un lugar visible y conocido por todos, no habrá problemas causados por ambigüedades o desconocimiento de las pautas de gestión del trabajo. Los cambios de prioridades en los trabajos se deben conocer y gestionar, para después trasladar esa forma de gestión a nuestras políticas.

Políticas

Usar el tablero en las reuniones de seguimiento con el equipo ayuda mucho en cuanto a la revisión del estado real del trabajo o el proyecto. La idea de usar el tablero en la Reunión Diaria (Kanban Meeting), sirve para saber qué tenemos por terminar y qué para hacer hoy antes de arrastrar trabajo nuevo.

Otra reunión recomendable para realizar semanalmente frente al tablero es la Reunión de Planificación (Replenishment Meeting) en la que se selecciona trabajo para empezar en los próximos días. De esta manera todos los integrantes del equipo tengan priorizado el trabajo para esa semana.

Reuniones

Para terminar, es importante ser conscientes de que el tablero debe ser un sistema de arrastre (pull), de manera que la necesidad de sacar los trabajos/proyectos es la que “tira” de las tarjetas que recogen el trabajo desde la derecha a la izquierda.

Halar

 

Aquí tienes esta infografía donde se recogen todos los conceptos explicados previamente de una forma sencilla para que puedas controlar si realmente estás usando un sistema kanban con tu equipo.

Sistemakanbanconlogo

 

Isabel Villanueva Izquierdo
Kanban Coach
www.berriprocess.com

KMM versión 1.1 ¿Qué trae nuevo?

Desde la publicación de la versión beta del Kanban Maturity Model hace un año y medio, varios Kanban Coaching Professionals lo han utilizado en diferentes organizaciones y campos de negocio. Susanne Bartel, Steve McGee, Minton Brooks, Brad Hughes, Ivaylo Gueorguiev, Kaveh Kalantar, Amit Kaulagekar, Pavel Klimenko, Ivan Font y yo son algunos de ellos.
David J. Anderson y yo estamos enseñando activamente el modelo a los Kanban Management Professionals y coaches que trabajan para desarrollar aún más la agilidad empresarial de sus clientes.
Toda esta experiencia y feedback nos han permitido comprender mejor los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones en el camino hacia su propósito y cómo las prácticas y valores de Kanban les ayudan a superar los inconvenientes. La versión 1.1 de los materiales visuales y el próximo libro, incluyen el conocimiento adicional que hemos adquirido y codificado para que los agentes del cambio organizacional puedan aprovecharlo.

KMM logo ES small

Estas son las actualizaciones que encontrarás:

  • Mejores descripciones de los niveles de madurez (ML): muestran cómo las organizaciones evolucionan hasta su propósito. Concretamente, cómo mejoran en los siguientes aspectos:
    • nuevos hábitos y valores culturales
    • prácticas de gestión kanban más profundas
    • alivio de la sobrecarga
    • toma de decisiones coherentes a todos los niveles, teniendo en cuenta las preocupaciones tácticas, operativas y estratégicas
    • proceso de trabajo coherente y eficiente
    • alineación y unidad en torno a un propósito compartido
    • mejores resultados empresariales
    • capacidad para anticiparse y abordar los cambios en el entorno empresarial
  • Lista actualizada de los valores culturales: actualmente KMM define 34 valores frente a los 20 de la versión beta. Todo esto facilita la adopción del pensamiento Kanban en todos los niveles de la organización y el liderazgo de las iniciativas del cambio cultural.
  • Presentamos el rol de Flow Manager (Gestor de flujo) en ML2: quién se encargará principalmente de comprender la demanda, la capacidad y la reducción de los retrasos mediante el análisis de las causas de los bloqueos y retrabajos, así como de implementar acciones de mejora apropiadas. Este rol evoluciona a Service Delivery Manager en ML3.
  • Presentamos el rol de Service Delivery Manager (Gestor de entrega del servicio) en ML3: quién administrará el flujo de trabajo comprometido aguas abajo, garantizando la prestación sostenible de servicios adecuados para el propósito.
  • Presentamos el rol de Service Request Manager (Gestor de solicitud del servicio) en ML3: quién se encarga de administrar el flujo de opciones aguas arriba.
  • Prácticas específicas adicionales y descripción mejorada de las prácticas: la versión 1.1 contiene más de 150 prácticas en comparación con las 132 de la versión beta. Todos ellas incluyen una descripción de la intención de la práctica y una orientación detallada sobre cómo implementarla.
¿Cómo puedes utilizar los nuevos materiales visuales?
  • El póster tamaño A3 resume los beneficios que obtienen las organizaciones del KMM y cómo la cultura y las prácticas se escalan a través de los niveles de madurez. Utilízalo para explicar lo que el modelo aporta a tu organización en términos de cultura, prácticas y resultados empresariales para facilitar la definición de los objetivos apropiados e involucrar a las personas adecuadas.
  • El póster tamaño A0 enumera los títulos de las prácticas y valores por cada nivel de madurez. Utilízalo para identificar las prácticas adecuadas para las necesidades de tu organización.
  • Utiliza ambos posters para averiguar dónde está tu organización y puedas desarrollar una hoja de ruta para evolucionarla, evitando barreras conocidas o extralimitarse.
¿Cómo empezar a usar KMM?
  • Descarga la nueva versión (release 1.1) de los materiales en español desde nuestra web
  • Descarga la nueva versión (release 1.1) de los materiales en inglés desde la web del KMM
  • Lee el próximo libro
  • Ponte en contacto con nosotros, si tienes alguna pregunta

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
www.berriprocess.com

Mejora de procesos, Kanban y KMM

¿Por qué todas las organizaciones, clásicas y Agile, necesitan definir y optimizar continuamente sus procesos?

Tener la definición de un proceso y que esta refleje cómo se realiza realmente el trabajo, aporta varios beneficios a la organización como:

  • Establecer aspectos claves del proceso para saber:
    • De dónde proviene el trabajo, quiénes son los peticionarios/ clientes
    • Qué tipos de trabajo pueden solicitar los clientes
    • Qué información tiene que proporcionar de entrada el cliente para solicitar un determinado tipo de trabajo para evitar paradas o retrocesos debido a falta de información
    • Qué pasos hay que dar para procesar la información de entrada para producir el resultado deseado
    • Cómo se caracteriza y cuáles son los criterios de aceptación para el resultado del proceso
    • Quién recibe los resultados del proceso
  • Decidir qué hace falta mejorar en el proceso y cómo. Estandarizar el proceso es el primer paso hacia la mejora de su eficiencia
  • Verificar si las acciones realizadas realmente han llevado a la mejora esperada
  • Enseñar a personas nuevas en qué consiste el proceso fácilmente
  • Definir métricas relevantes, recoger datos, analizarlos y observar las tendencias de algunos parámetros del proceso

Tener las definiciones de varios o todos los procesos en la organización permite unificar e integrar la infraestructura necesaria, como herramientas, plantillas, repositorios de información, materiales de formación interna, informes tipo, etc.

Enfoque clásico de mejora de procesos

  • Definir y documentar el mapa de los procesos.
    Habitualmente aplicando la técnica SIPOC (ver un ejemplo en Fig. 1).

    Fig. 1 Ejemplo: Diagrama SIPOC para el proceso Corrección de incidencias

    Esto significa que por cada proceso se define lo siguiente (lista completa):

    • Quién es el cliente que solicita el resultado del proceso y para esto proporciona una cierta información de entrada
    • Información de entrada: datos, requisitos, historias de usuario, especificaciones
    • Criterios de aceptación de la información de entrada
    • Pasos del proceso
    • Roles involucrados en la ejecución del proceso
    • Criterios de salida que permitan verificar que el resultado obtenido cumple con las expectativas del cliente
    • Pasos de verificación
    • Quién es el receptor del resultado; no necesariamente es la misma persona que haya solicitado el trabajo
    • Métricas asociadas con el proceso
  • Llevar a cabo la mejora de procesos:
    • Asignar a un rol la responsabilidad de mantener la documentación del proceso actualizada
    • Dar formación en el proceso estándar a las personas que lo ejecutan
    • Periódicamente comprobar la conformidad de las prácticas reales a la descripción del proceso. Esto implica que alguien, en el rol de auditor interno o externo, tenga que hacer estas evaluaciones
    • Monitorizar el rendimiento del proceso usando las métricas definidas y comprobar que esté entre los rangos aceptables. En caso de desviaciones, analizar las causas y definir acciones relevantes
    • Exigir al responsable del proceso (y las personas involucradas) que recojan sugerencias de mejora
      Periódicamente analizar las sugerencias y tomar acciones de mejora. Esto crea la necesidad de tener un comité de mejora de procesos que se reúna periódicamente para valorar las sugerencias presentadas

Desventajas del enfoque clásico:

  • Burocrático
  • Laboriosa y lenta adaptación a cambios en el contexto de trabajo
  • Requiere mucho esfuerzo para descubrir y documentar los procesos. Típicamente esto lo hace un grupo de personas a través de reuniones con las personas que hacen el trabajo a diario. Después, este grupo suele dar formación en el proceso a las personas que lo ejecutan
  • Con el tiempo la diferencia entre la descripción del proceso y el proceso real va aumentado
  • Las evaluaciones de conformidad de los procesos a sus descripciones suponen un trabajo adicional para asegurar y evidenciar que todos los pasos del proceso se han aplicado

Enfoque Kanban de la definición y mejora de procesos

¿Dónde se encuentra la definición de un proceso que gestionamos con un sistema kanban?

Veamos un ejemplo:
Un equipo utiliza un sistema kanban para gestionar los dos procesos que realiza:

  • Corrección de incidencias
  • Resolución de peticiones de información

El tablero kanban que utilizan tiene el siguiente diseño:

TableroFig. 2 Tablero kanban para la gestión de un proceso (servicio)

La definición del proceso está en el mismo sistema kanban.

Sistema kanban proceso

Fig. 3 Sistema kanban para la gestión de un proceso (servicio)

Las métricas de rendimiento del proceso se obtienen del propio sistema kanban.

Por ejemplo:

  • Demanda para el proceso
  • Capacidad de terminar trabajo (incidencias o peticiones) por día
  • Tiempo de entrega
  • Tiempo de parada (bloqueos)
  • % de mala calidad
  • Eficiencia
  • Otras métricas

En el caso de que el proceso implique la participación de dos o más equipos, tendría un diseño como por ejemplo este:

Sistema kanban proceso agregado

Fig. 4 Sistema kanban para la gestión de un proceso que agrega sub-procesos (servicios) realizados por dos equipos

Ventajas de la definición de proceso a través de Kanban:

  • La descripción del proceso está incrustada en el sistema kanban que se utiliza para su gestión, es decir, no supone ningún esfuerzo adicional el descubrirlo, documentarlo e (in)formar a los involucrados en el proceso
  • Fácil de mantener y adaptar. Las modificaciones en las políticas y el diseño del sistema kanban no suponen esfuerzo
  • Una vez consensuados los cambios al proceso, no hace falta dar formación porque las personas entenderán las causas para los cambios y verán las nuevas políticas en el propio tablero
  • Las ideas de mejora surgen de manera natural, observando el flujo de trabajo y detectando lo siguiente:
    • Qué lo ralentiza –> identificar causas para los bloqueos y re-trabajos
    • Qué políticas o criterios de toma de decisiones no funcionan bien
    • Qué ha cambiado en la demanda
    • Qué demuestran las gráficas de las métricas, etc.

    Además, todas las personas implicadas en el proceso pueden identificar y sugerir oportunidades de mejora.

Mejora de procesos en el Kanban Maturity Model

El KMM es el modelo que vincula las prácticas de gestión del trabajo, la cultura y los resultados de negocio de una organización.
La mejora de los procesos evoluciona junto al crecimiento de la madurez de la organización.

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ML1: Enfocada en equipo

  • El proceso está emergiendo, todavía no está definido de manera consistente
  • La columna En curso (Doing) en los tableros proto-kanban esconde mucha información sobre cómo se procesa el trabajo
  • Están definidos los tipos de trabajo y las pautas básicas de gestión y ejecución del proceso aunque estas podrían cambiar a menudo porque dependen de la “experiencia” del responsable superior o el cargo del peticionario
  • Se está desarrollando el entendimiento de los clientes
  • Los equipos típicamente están sobrecargados y bajo el estrés producen errores y re-trabajos (desperdicios), no obstante dedican muy poco tiempo para parar, analizarlos sistemáticamente y tomar acciones preventivas
  • Las dependencias entre procesos se gestionan de manera ad-hoc y pocas veces se deducen oportunidades de mejora
  • Los resultados del proceso no son estables desde el punto de vista del cliente. El proceso no es sostenible
  • La clave en este nivel es reducir el WIP (trabajo en curso) para reducir la sobrecarga de las personas y mejorar el flujo y rendimiento del proceso. Después, enfocarse en agregar correctamente multi-procesos y mejorar el flujo completo, de principio a fin

ML2: Orientada al cliente

  • El proceso está definido y es consistente; se visualiza sobre el sistema kanban del equipo que lo realiza
  • Están definidas las políticas de gestión del trabajo
  • Se analizan los bloqueos y los re-trabajos y se definen acciones para reducir su impacto sobre los tiempos de entrega y la calidad de los resultados (entregables)
  • Se gestiona el flujo de trabajo a través de varios sub-procesos (Fig. 4); para esto se utiliza un sistema kanban que agrega y resume el estado del trabajo de los diferentes sub-procesos (realizados por diferentes equipos)
  • Las políticas de gestión de dependencias entre los procesos y sub-procesos todavía no son suficientemente claras y consensuadas entre los equipos, y por tanto el flujo completo todavía no es estable y suave. En situación de estrés la gestión y los resultados del proceso podrían empeorar
  • A consecuencia, desde la perspectiva del cliente, los resultados del proceso todavía no son previsibles y la calidad del servicio completo no es totalmente satisfactorio
  • Las ideas de mejora del proceso surgen de manera natural observando y estudiando qué ralentiza el flujo (bloqueos, re-trabajos, muchas urgencias, cambios de prioridades, etc), qué políticas y criterios no funcionan del todo bien, cómo está cambiando la demanda, etc
  • Gracias a la visualización del proceso, todas las personas involucradas en él pueden identificar y sugerir mejoras
  • La clave de este nivel, es llegar a establecer las políticas de gestión de las dependencias entre los diferentes procesos (coordinación de diferentes equipos) y unificar los criterios de priorización de los trabajos con el fin de mejorar el servicio completo desde el punto de vista del cliente. Asimismo, reducir el WIP en el proceso completo (compuesto por sub-procesos múltiples) con el fin de mejorar el rendimiento y aumentar la previsibilidad del servicio de principio a fin

ML3: Apta para su propósito

  • Están definidos y consensuados los procesos, los flujos de trabajo, las políticas y criterios de gestión de los sub-procesos y los procesos compuestos por sub-procesos (Fig. 4). Estas pautas se aplican de manera consistente
  • Se conocen los patrones de la demanda, así como la capacidad de los equipos que realizan los procesos
  • Está institucionalizada la disciplina de triaje
  • Los equipos tienen un entendimiento profundo del rendimiento del proceso en base a datos y lo utilizan para definir acciones de mejora más concretas
  • Están definidos niveles de servicio que facilitan la priorización de la demanda y mejoran la previsibilidad de los servicios (procesos)
  • Los equipos de los procesos gestionan los bloqueos y los re-trabajos en base a datos disminuyendo su impacto sobre el servicio completo
  • El flujo de trabajo completo es estable y equilibrado
  • Se hacen revisiones periódicas del rendimiento de los sistemas kanban de proceso (Service Delivery Review) y la eficiencia del flujo de trabajo usando indicadores. Se definen acciones de mejora específicas para cada sistema, incluyendo ajustes de políticas y criterios de toma de decisiones
  • Se utilizan KPIs para monitorizar la aptitud de los servicios y de la organización para sus propósitos
  • La coordinación entre diferentes procesos y sub-procesos está basada en políticas y marcos de toma de decisiones compartidos y enfocados en las expectativas de los clientes y los objetivos de negocio
  • Tanto el proceso como los resultados de este son consistentes. El proceso funciona bien incluso bajo estrés
  • Los clientes están satisfechos con los servicios que obtienen y los encuentran aptos para sus propósitos
  • La clave de este nivel está en equilibrar la demanda y la capacidad del proceso e introducir niveles de servicio y KPIs que aseguren un servicio estable, previsible y de alto nivel de calidad para el cliente

ML4: Protegiéndose de riesgos

  • Los procesos y los sub-procesos clave se gestionan cuantitativamente en base a un análisis estadístico de los datos
  • El entendimiento cuantitativo del proceso permite que se identifiquen acciones de mejora enfocadas en el aumento de la eficiencia del flujo de trabajo, la eliminación de desperdicios e incremento de los resultados económicos
  • Los equipos de los procesos utilizan las estadísticas del rendimiento de los procesos para hacer previsiones y abordar los riesgos asociados con el cumplimiento de los niveles de servicio
  • El conocimiento cuantitativo de los sub-procesos permite anticipar dependencias y diseñar procesos completos con más flexibilidad con el fin de desarrollar y ofrecer mejores servicios a los clientes
  • Así mismo, el conocimiento cuantitativo del rendimiento de los sub-procesos permite una distribución ágil de la capacidad disponible a través de los diferentes servicios y tipos de trabajo
  • El rendimiento de los procesos es robusto
  • Los clientes confían en la entrega de resultados de calidad y en plazo
  • Los stakeholders están satisfechos con los efectos de las acciones de mejora

ML5 Líder de mercado y ML6 Construida para la supervivencia

En el nivel de madurez 5, los procesos y el negocio son completamente aptos para sus propósitos. El enfoque de las mejoras está en aumentar la productividad y los márgenes económicos sin que esto afecte a la calidad de los productos y servicios entregados al cliente. La cultura de la mejora continua está ampliamente introducida en la organización. La organización está enfocada en aprovechar de manera flexible la capacidad disponible para fortalecer su competitividad.

En el nivel de madurez 6, toda la organización funciona de manera congruente y es capaz de re-inventar su forma de hacer y gestionar el trabajo, de acuerdo a la estrategia de negocio con el fin de sobrevivir y generar beneficios a los cambios en el mercado.

 

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How to Drive Process Improvement with Kanban

On this subject we have the pleasure to talk to Alex Novkov, the content lead of Kanbanize, who is seasoned Kanban practitioner and has dedicated his time to educating the world how to be more efficient.

 

One of the strongest advantages of the Kanban workflow is its efficiency.  Teams have the necessary information to prioritize and pull work and complete tasks with little need for manual oversight, or repetitive status updates and progress reports, keeping them working on what they are good at.

In addition, roadblocks are visualized early and transparently, so teams and managers have the time and resources available to focus on solutions and proactively prevent delivery problems.

Kanban is flexible and adaptable enough to smoothly implement those solutions without implementing a whole new system. In fact, Kanban is flexible enough that you can try solutions and occasionally fail as taking risks is a key component of continuous improvement.

Lean management focuses on continuous improvement, and visualizing your workflow with the help of Kanban is integral to this iterative process of continually removing waste, improving efficiency, learning, and adapting. These activities are critical for businesses to survive in our rapidly changing social, economic, and technological environment.

Kanban is a stable foundation for achieving continuous improvement, because the nature of the system requires tasks and processes to be transparent, explicit, and people to take ownership of their part of the workflow.

When the workplace is seen as an organism that flows, instead of a machine that grinds, it becomes easier to visualize and address anything that impedes the flow.

Once your workflow is running and work is moving through the system, continuous process improvement begins immediately.

When starting with Kanban, you need to aim for increasing the efficiency of your process while reducing the number of wasteful activities (such that don’t bring direct value to your customer)

Reducing Waste

“Waste” is a Lean term that originated in manufacturing, but is also applicable to knowledge and service work. The 7 categories of waste are:

  • Defects: The end product is faulty or out of spec, requiring resources to fix or correct
  • Overproduction: Making more of a product or process than necessary or required
  • Waiting: Tasks or teams that are idle while waiting for precursor tasks or steps to be completed
  • Transportation: Moving product or information more than is necessary
  • Inventory: Inventory, information, or tasks that are not actively being used or processed
  • Motion: In manufacturing, this is unnecessary body motion. In knowledge work, it is often interpreted as excess time spent searching for needed information
  • Over-Processing: Doing more work than required to complete a task

Regardless of your industry, evaluate your workflow and look for waste. Do people have the necessary information at hand when they start working on a task? Are there delays in handoffs or approvals? Is the work frequently rejected or revised? Are people idle due to delays in other processes? Is there a large backlog of un-addressed work or tasks?

Using Kanban to reduce waste

Kanban is a highly effective method to reduce the waste in your processes. It naturally decreases idle time and focuses on continuous delivery, helping to eliminate the waste of every process due to the fact that:

  • Projects are managed by a pull system. When tasks are “pulled” by demand, it reduces overproduction and helps control inventory and over-processing
  • Limiting work-in-progress allows teams to focus on only a small number (1-2, no more than 3) tasks at a time. This focus and attention reduces defects and increases engagement
  • Visualizing the steps of your process on a Kanban board allows managers to allocate resources to backlogged tasks and away from excess inventory
  • Reduce wait time is easier, because contingent tasks or steps are visualized and can be addressed before delays are incurred

Other means of reducing waste

  •  Worflow automation. Evaluate repetitive tasks and look for opportunities to eliminate or automate them
  •  Cultivate your team. Aligning your team with the goal of process improvement helps you gain valuable insight into current wasted resources. Educating and empowering them to identify and eliminate waste is not only effective, it encourages communication and engagement

Continuous Improvement of Efficiency

Improved efficiency is a natural outcome of removing waste, but to keep the momentum and achieve continuous process improvement, you need to maintain a smooth, uninterrupted flow of work from beginning to end. Areas to evaluate for efficiency are:

  • Staff. Do we have exactly as many people as we need to do the work?
  • Resources. Does all staff have the equipment, training, or information necessary to do the work correctly, consistently, and efficiently?
  • Lag time. Does work move smoothly from person to person, team to team, department to department just as it is required, with no waste?
  • Over-communication. Are people spending a lot of time communicating or reporting on the status of projects or tasks? Does communication frequently need to be repeated? Are meetings too long, do they start late, do they have effective outcomes?
  • Scope, schedule, and requirements. Do tasks and projects tend to change over time, to grow in scope, change in schedule, or shift in requirements? Does your team struggle to get work approved or to meet their deadlines?

Improving efficiency not only reduces costs, but it affects employee satisfaction. Therefore you need to be vigilant whether your team members have everything needed to do their job efficiently. Make sure they aren’t bogged down in repetitive tasks, unproductive meetings, or waiting idly for a new task or a delayed approval.

Using Kanban to improve efficiency

  • Using kanban boards increases efficiency by communicating visually rather than textually, so that real-time information is always immediately accessible and understandable to all stakeholders
  •  A kanban board visually communicates the status of tasks and projects, reducing the amount of time spent on requesting, creating, or delivering status reports
  • Visualizes delays or roadblocks, allowing you to anticipate and adapt to maintain efficient flow
  • Kanban reflects changing needs or priorities and disseminates new information, reducing time spent communicating scope changes
  • Identifies and speeds up approval points to keep processes running smoothly

Other means of improving efficiency

  • Daily stand-ups. Having brief, daily meetings with the team maintains connectedness and alignment toward shared goals, smooths communication, and facilitates problem-solving environment. Keep the meetings brief and on-topic
  • Ongoing education. Devoting your time to learning about best practices, new software, and innovative techniques not only keeps your skills sharp, but may pay off in new ways to improve workflow and efficiency. Pursue learning opportunities yourself, and encourage staff and peers to do the same

Continuous process improvement with Kanban

For managers seeking continuous improvement with Kanban, there are four important metrics to track:

  • Throughput: The total number of cards completed in the reporting period
  • Lead time: The amount of time a card spends on your board from being requested to reaching the done column
  • Cycle time: The amount of time a card spends in progress
  • Blocked time: The amount of time a card spends in a blocked state
  • Wait time: The amount of time a card spends waiting on something

Whether you assess your metrics weekly or monthly, it’s important to take a concrete measure of the workflow in order to track changes over time. In your records, note also what process improvements or changes were made in the interim, so that you can measure results.

Using Kanban makes these metrics easy to capture and compare, rather than relying on calendars, emails, or to-do lists. Kanban is the ideal tool to implement and track continuous process improvement, as your workflow evolves and becomes more refined.

The system works at any scale or level of complexity, and consistently improves communication and outcomes, while being flexible enough to adapt to your needs now and into the future.

It will probably never be possible to achieve an entirely waste-free, efficient workflow, which is why Kanban is designed for continuous, ongoing refinement and improvement. Furthermore, in today’s workplace, where technologic, economic, and social change is the norm, the perfect process you develop today may not be the optimal process tomorrow.

Adopt an approach of continuous improvement and use Kanban to reduce waste, promote efficiency, and measure outcomes.

AlexNewSmallAlex Novkov is the content lead of Kanbanize, a company developing Kanban software. Seasoned Kanban practitioner, Alex has dedicated his time to educating the world how to be more efficient.

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Cómo impulsar la mejora de procesos con Kanban

Sobre este tema tenemos el placer de hablar con Alex Novkov, responsable de contenido de Kanbanize, practicante experimentado de Kanban y dedicado a educar al mundo sobre cómo ser más eficiente.

Una de las ventajas más importantes del flujo de trabajo gestionado con Kanban es su eficiencia. Los equipos tienen la información necesaria para priorizar y empezar trabajos y completar tareas con poca necesidad de supervisión manual o actualizaciones de estado repetitivas e informes de progreso, manteniéndolos enfocados en lo que son buenos.

Además, los obstáculos se visualizan rápidamente y de forma transparente, de modo que los equipos y los gerentes tengan el tiempo y los recursos disponibles para enfocarse en las soluciones y prevenir proactivamente los problemas de entrega.

Kanban es lo suficientemente flexible y adaptable para implementar sin problemas esas soluciones sin implementar un sistema completamente nuevo. De hecho, Kanban es lo suficientemente flexible como para que puedas probar soluciones y ocasionalmente fallar ya que tomar riesgos es un componente clave de la mejora continua.

La gestión Lean se enfoca en la mejora continua, y visualizar tu flujo de trabajo con la ayuda de Kanban es parte integral de este proceso iterativo de eliminación continua de desperdicios, mejora de la eficiencia, aprendizaje y adaptación. Estas actividades son fundamentales para que las empresas sobrevivan en nuestro entorno social, económico y tecnológico, en constante cambio.

Kanban es una base estable para lograr la mejora continua, ya que la naturaleza del sistema requiere que las tareas y los procesos sean transparentes, explícitos y las personas se hagan cargo de su parte del flujo de trabajo.

Cuando el puesto de trabajo se ve como un organismo que fluye, en lugar de una máquina que muele, se vuelve más fácil visualizar y abordar todo lo que impide el flujo.

Una vez que el flujo de trabajo está corriendo y el trabajo se está moviendo a través del sistema, la mejora continua del proceso comienza inmediatamente.

Al empezar con Kanban, tienes que buscar a aumentar la eficiencia de tu proceso y reducir el número de actividades inútiles (por ejemplo, que no aporten valor directo a tu cliente).

Reducción de desperdicios

«Desperdicio» es un término Lean que se originó en la fabricación, pero que también se aplica al trabajo basado en conocimiento y a los servicios. Las 7 categorías de desperdicios son los siguientes:

  • Defectos: el producto final está defectuoso o fuera de especificaciones, lo que requiere recursos para reparar o corregir
  • Sobreproducción: hacer más de un producto o proceso de lo necesario o requerido
  • Espera: tareas o equipos que están inactivos mientras esperan que se completen tareas o pasos precursores
  • Transportación: Mover el producto o la información más de lo necesario
  • Inventario: inventario, información o tareas que no se utilizan o procesan activamente
  • Movimiento: en la fabricación, esto es movimiento de personas innecesario. En el trabajo basado en conocimiento, a menudo se interpreta como el exceso de tiempo dedicado a buscar la información necesaria
  • Sobreproceso: hacer más trabajo del requerido para completar una tarea

Independientemente de tu industria, evalúa tu flujo de trabajo y busca desperdicios. ¿Las personas tienen la información necesaria a mano cuando comienzan a trabajar en una tarea? ¿Hay retrasos en las entregas o aprobaciones? ¿El trabajo es frecuentemente rechazado o revisado? ¿Las personas están inactivas debido a retrasos en otros procesos? ¿Hay un gran retraso de trabajos o tareas abordar?

Usando Kanban para reducir los desperdicios

Kanban es un método altamente efectivo de reducir los desperdicios en tus procesos. De forma natural, disminuye el tiempo de inactividad y se centra en la entrega continua, lo que ayuda a eliminar los desperdicios de cada proceso debido a que:

  • Los proyectos son gestionados por un sistema de arrastre (“pull”). Cuando la demanda «tira» de las tareas, reduce la sobreproducción y ayuda a controlar el inventario y el procesamiento excesivo
  • Limitar el trabajo en progreso permite a los equipos concentrarse solo en un pequeño número (1-2, no más de 3) tareas a la vez. Este enfoque y atención reduce los defectos y aumenta la implicación
  • Visualizar las etapas de un proceso en un tablero kanban permite a los managers  a asignar recursos a las tareas atrasadas sin generar exceso de inventario
  • Reducir el tiempo de espera es más fácil, porque las tareas o pasos contingentes se visualizan y pueden abordarse antes de que se produzcan demoras

Otros medios para reducir los desperdicios

  •  Automatizar el flujo de trabajo. Evaluar tareas repetitivas y buscar oportunidades para eliminarlas o automatizarlas
  • Cultivar al equipo. Alinear a tu equipo con el objetivo de mejorar el proceso te ayuda a obtener información valiosa sobre los recursos desperdiciados actuales. Educarlos y empoderarlos para identificar y eliminar los desperdicios no solo es efectivo, sino que fomenta la comunicación y el compromiso

Mejora continua de la eficiencia

La mejora de la eficiencia es un resultado natural de la eliminación de desperdicios, pero para mantener el impulso y lograr una mejora continua del proceso, debes mantener un flujo de trabajo fluido e ininterrumpido de principio a fin. Las áreas para evaluar la eficiencia son:

  • Personal. ¿Tenemos exactamente tantas personas como necesitamos para hacer el trabajo?
  •  Recursos. ¿Tiene todo el personal el equipo, la capacitación o la información necesarias para realizar el trabajo de manera correcta, consistente y eficiente?
  • Tiempo de retraso. ¿Avanza el trabajo sin problemas de persona a persona, de equipo en equipo, de departamento a departamento tal como se requiere, sin desperdicios?
  • Exceso de comunicación. ¿Pasan mucho tiempo las personas comunicándose o informando sobre el estado de los proyectos o tareas? ¿Debe repetirse la comunicación con frecuencia? ¿Son las reuniones demasiado largas, comienzan tarde, tienen resultados efectivos?
  • Alcance, horario y requisitos. ¿Tienden a cambiar las tareas y los proyectos con el tiempo, a aumentar su alcance, a cambiar de horario o a cambiar los requisitos? ¿Su equipo tiene dificultades para obtener el trabajo aprobado o para cumplir con sus plazos?

Mejorar la eficiencia no solo reduce los costes, sino que también afecta la satisfacción de los empleados. Por lo tanto, debes estar atento si los miembros de tu equipo tienen todo lo necesario para hacer su trabajo de manera eficiente. Asegúrate de que no estén estancados en tareas repetitivas, reuniones improductivas o esperando ociosamente una nueva tarea o una aprobación tardía.

Usando Kanban para mejorar la eficiencia

  • Usando tableros kanban aumenta la eficiencia al comunicarse visualmente en lugar de textualmente, de modo que la información en tiempo real siempre es accesible y comprensible para todos los interesados.
  • Usar un tablero kanban reduce la cantidad de tiempo dedicado a solicitar, crear o entregar informes de estado de las tareas y proyectos
  • Visualiza demoras u obstáculos, lo cual te permitirá anticiparte y adaptarte para mantener un flujo eficiente
  • Kanban refleja las necesidades o prioridades cambiantes y difunde información nueva, lo que reduce el tiempo dedicado a comunicar los cambios del alcance
  • Identifica y acelera los puntos de aprobación para mantener los procesos funcionando sin problemas

Otros medios para mejorar la eficiencia

  • Reuniones de pie diarias. Tener reuniones breves y diarias con el equipo mantiene la conexión y la alineación hacia objetivos compartidos, suaviza la comunicación y facilita el entorno de resolución de problemas. Procura mantener las reuniones breves y enfocadas sobre el tema
  • Educación continua. Dedicar tu tiempo a aprender acerca de las mejores prácticas, nuevo software y técnicas innovadoras no solo mantiene tus habilidades nítidas, sino que puede dar como resultado nuevas formas de mejorar el flujo de trabajo y la eficiencia. Busca oportunidades de aprendizaje tú mismo y anima al personal y a los compañeros a hacer lo mismo

Mejora continua del proceso con Kanban

Para los managers que buscan mejoras continuas con Kanban, hay cuatr métricas importantes para usar:

  • Rendimiento (tasa de entrega): el número total de tarjetas completadas en el período del informe
  • Tiempo de entrega: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en el tablero de ser solicitada a alcanzar el estado Terminado
  • Tiempo de ciclo: la cantidad de tiempo que una tarjeta permanece en progreso
  • Tiempo de bloqueo: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa en un estado bloqueado
  • Tiempo de espera: la cantidad de tiempo que una tarjeta pasa esperando algo

Ya sea semanal o mensualmente cuando evalúas tus métricas, es importante tomar una medida concreta del flujo de trabajo para rastrear los cambios a lo largo del tiempo. En tus registros, ten en cuenta también qué mejoras o cambios en el proceso se realizaron mientras tanto, para que puedas medir los resultados.

Al usar Kanban, estas métricas son fáciles de registrar y comparar, en lugar de depender de calendarios, correos electrónicos o listas de tareas pendientes. Kanban es la herramienta ideal para implementar y rastrear la mejora continua del proceso, a medida que tu flujo de trabajo evoluciona y se vuelve más refinado.

El sistema funciona a cualquier escala o nivel de complejidad, y mejora de forma consistente la comunicación y los resultados, mientras que es lo suficientemente flexible como para adaptarse a tus necesidades ahora y en el futuro.

Probablemente nunca sea posible lograr un flujo de trabajo completamente sin desperdicios y eficiente, razón por la cual Kanban está diseñado para una mejora continua. Además, en el lugar de trabajo actual, donde el cambio tecnológico, económico y social es la norma, el proceso perfecto que desarrolles hoy puede no ser el proceso óptimo mañana.

Adopta un enfoque de mejora continua y usa Kanban para reducir el desperdicio, promover la eficiencia y medir los resultados.

AlexNewSmallAlex Novkov is the content lead of Kanbanize, a company developing Kanban software. Seasoned Kanban practitioner, Alex has dedicated his time to educating the world how to be more efficient.

 

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¿Cómo alinear la gestión estratégica y de procesos?

La Dirección impulsa nuevos productos y servicios para desarrollar un negocio competitivo y diferenciador.

El departamento de Metodología insiste en aplicar los procesos definidos para asegurar la calidad de los resultados. A nivel operativo las personas no pueden con el cambio continuo de prioridades.

¿Cuál es la clave para llegar a un equilibrio entre estos?

 

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Modelos y estándares como CMMI, PMBoK, ISO 9001 e ISO21500 proporcionan  orientación sobre cómo definir procesos para alcanzar los objetivos estratégicos de la
organización.

Al leer los modelos y métodos de referencia, todas las prácticas recomendadas tienen sentido y es difícil o imposible encontrar algunas que sean irrelevantes. Sin embargo, muchas empresas tienen dificultades para definir procesos que funcionen bien, cumplan con los estándares, y se ajustan el propósito de la organización.

Para obtener resultados de los procesos, el trabajo debe fluir a través de la cadena de  valor. Sin embargo, el concepto de flujo de trabajo falta en las normas mencionadas  anteriormente. No hay ningún proceso, función o medio para administrar el flujo de trabajo. Como consecuencia, existe una niebla entre el nivel de organización y el nivel de proceso. Por lo tanto, la Dirección está presionando constantemente para obtener resultados y las personas que utilizan los procesos se quejan de permanentes cambios de prioridades , de falta de comprensión de la situación real del trabajo, de procesos burocráticos y difíciles de aplicar, de la percepción de apagar fuegos constantemente, etc.

Kanban gestiona el flujo de trabajo y proporciona la visibilidad necesaria para alinear tanto las actividades estratégicas como las de nivel de proceso. Los tres niveles de gestión empiezan a compartir el mismo entendimiento de la situación actual, hablar el mismo idioma y actuar de manera coherente.

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Más concretamente, la gestión del trabajo con los sistemas kanban proporciona los siguientes medios en cada nivel:

  • Nivel estratégico
    • Visibilidad y comprensión de la situación del trabajo
    • Priorizar las solicitudes de trabajo basadas en la comprensión de su impacto en otras actividades en curso y teniendo en cuenta la capacidad del sistema
    • Establecer políticas para gestionar el flujo de trabajo
  • Nivel de flujo de trabajo (Proyectos / Servicios / Operaciones)
    • Comprender la capacidad del sistema de personas-herramientas-procesos
    • Responder a los cambios a nivel estratégico (decisiones estratégicas, necesidades del cliente) mediante la gestión adecuada del flujo de trabajo.
  • Nivel de proceso
    • Asegúrese de que el proceso proporciona valor para el trabajo diario
    • Integrar procesos en un flujo coherente y eficiente, reduciendo la burocracia y otros tipos de residuos
    • Centrar las actividades de mejora del proceso en las necesidades reales del flujo de trabajo operativo

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Kanban y CMMI
¿Qué aporta Lean Kanban?

How to align strategic and process management

Management promotes new products and services to develop a competitive and differentiating business. The Methodology department insists on applying the defined processes to ensure the quality of the results. At the operational level people cannot cope with the continuous change of priorities.

What is the key to achieving a balance between these?

 

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Models and standards like CMMI, PMBoK, ISO 9001 and ISO21500 provide guidance on how to define processes in order to achieve organization’s strategic goals.

Reading the reference models and methods, all recommended practices make sense and it is hard or impossible to find some that are irrelevant. Nevertheless, lots of companies have difficulties to define well-functioning, standard-compliant processes that facilitate the daily work and fit organization’s purpose.

To get results out of the processes work must flow through the value chain. However, the concept workflow is missing in the above mentioned standards. There is no process, role or means for managing the workflow. As a consequence, there is a workfog between the Organizational level and the Process level. Therefore, the Management is pushing constantly to get results done and people applying the process complain from permanent priority changes, lack of understanding of the real status of the work, hard to apply, bureaucratic process, too much fire-fighting, etc.

Kanban manages the workflow and provides the visibility needed to align both strategic and process-level activities. The three levels of management begin to share the same understanding of the current situation, speak the same language and act in a consistent manner.

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More precisely managing work with kanban systems provides the following means at each level:

  • Strategic level
    • Visibility and understanding of the status of the work
    • Prioritize work requests based on an understanding of their impact on other ongoing activities and taking into account system’s capacity
    • Establish policies for managing the workflow
  • Workflow level (Projects/Services/Operations)
    • Understand the capacity of the people-tools- processes system
    • Respond to changes at strategic level (strategic decisions, customer needs) by appropriately managing the workflow.
  • Process level
    • Ensure that process provide value for the daily work
    • Integrate processes in a coherent and efficient flow, reducing bureaucracy and other types of waste
    • Focus process improvement activities on real needs for the operational workflow
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Miedo a los datos o entusiasmo por el aprendizaje

El tema de los datos es muy interesante para mi. Últimamente hablamos de Big Data, de la profesión cientific@ de datos, de Industria 4.0, etc. En el mismo tiempo y sobre todo fuera del ámbito administrativo, cuando se trata de datos acerca de la calidad de los productos y servicios, y los procesos de trabajo, todavía está muy joven la cultura de explotar correctamente los números para extraer de ellos la información necesaria, aprender de esta información, comprender mejor tanto los procesos como la organización y tomar decisiones acertadas.

Es curioso ver la inmensa cantidad de datos que se recoge en las empresas y la falta de datos buenos para gestionar el trabajo operativo.

Es interesante percibir las sensaciones de curiosidad, miedo, desafío, reticencia, con las que las personas entran en la fase de la gestión cuantitativa.

Para hablar de todo esto, he invitado a Lourdes Pozueta, una científica de datos para compartir contigo su experiencia.

¿Son los datos útiles para las organizaciones?

Los Datos no son útiles o inútiles de por si. Si no se utilizan para algo útil o se utilizan mal desde luego son inútiles. Habrá que preguntarse el coste que supone hacer una actividad inútil.

Data-Opinion

 

¿En qué consiste el labor de una científica de datos como tu?

El labor consiste en interpretar el entorno de una organización desde otra perspectiva.

Yo escucho a mis clientes en sus reflexiones, trato de captar lo que desean tratar, pregunto, pregunto,…, e intento ayudar desde mi pensamiento estadístico que trata de avanzar en base a hechos, datos, evidencias. Les ayudo a exponer sus modelos mentales, sus creencias, a analizar datos existentes o a diseñar planes de recogida de datos útiles para avanzar en la sabiduría. Acabamos atrapando el conocimiento en imágenes que perduran…

¿Con qué costumbres te encuentras en las personas cercanas a los datos?

Me gustaría encontrarme con organizaciones avanzadas en sus hábitos de captura de información pero la realidad es que hay que comenzar con niveles de base. Hay muchas malas costumbres que hay que tratar de mejorar:

  • Los datos no se cuestionan a pesar de que a partir de ellos se toman importantes decisiones. Directivos y técnicos tienen una visión muy distorsionada de la realidad
  • Se rellenan ficheros Excel como si fuera un cuaderno con hojas donde en cada hoja está un día, o un turno, …etc. Las personas se limitan a extraer resúmenes y resulta difícil tener toda la información trazable en un único fichero para extraer conocimiento.
  • Las oscilaciones en los indicadores, la variabilidad, se interpretan mal y se toman acciones poco meditadas. Por supuesto la evaluación del impacto de la acción no es una costumbre extendida.
  • Las personas aprenden con tácticas muy poco eficaces: experimentos del tipo prueba-error, cambiar las condiciones por libre albedrío,…no permite entender lo que ocurre.

¿Qué hace falta para superar el miedo a los datos y las estadísticas?

¿Miedo? Jaja.

Me viene a la mente la cantidad de personas que “les da miedo” mirar los datos de lo que gastan y no son despilfarradoras o mirar los resultados de los análisis clínicos y son pruebas rutinarias o mirar el peso de la báscula. Algunos miedos pueden estar justificados pero yo creo que hay una falta de costumbre, una falta de hábitos de entender aquello que nos preocupa desde los datos y a ser posible de forma visual.

Se me ocurre que en general “el miedo al dato” hay que atajarlo con conocimiento del dato (entender lo que representa el número o palabra en cuestión) y con más educación sobre el modo de tratarlo (entender los pros y contra de cada herramienta en cada necesidad).

El miedo yo creo que se puede volver en entusiasmo cuando las personas participan proponiendo la utilidad o reto, se cuestionan lo que verdaderamente es importante recoger, el modo de tratarlo e imaginan el modo de visualizarlo (a ser posible realizando un prototipo), participan en el diseño de la recogida de datos y prueban el prototipo para evaluarlo.

¿En qué personas encuentras más motivación?

En las que tienen una necesidad cercana a su día-día (bajar costes, controlar variabilidad, crear un buen producto para el mercado) y tienen pasión por aprender.

¿Qué lleva a las personas a querer explotar la información de los datos?

Puedo identificar dos situaciones.

  1. Una finalidad de utilidad, o necesidad de dar respuesta a acontecimientos que llaman la atención de uno, de evaluar en base a evidencias la eficacia de acciones que afectan a la gestión de su organización, necesidad de encontrar respuestas a preguntas no muy bien formuladas que se agolpan en torno a una preocupación.
    Muchas veces se deposita en los datos la confianza de para llegar a esa sabiduría que ayude a entender y mejorar el entorno.
  2. El reciclado. Hay muchas organizaciones con grandes “almacenes” de datos que nadie utiliza, son en general “datos basura”. Ocurre que aparece en ocasiones cierto interés por “reciclar”, por sacar provecho a tan importante esfuerzo realizado pero a veces no merece la pena. Mejor venderlo a un buen “chatarrero de datos” o tirarlo.

¿Qué suelen descubrir las organizaciones sobre sus procesos cuando miran los datos en detalle? – algo que se les escapa si no.

Hay momentos frustrantes y otros muy agradables; en todo caso suponen un avance en comprender la realidad y en identificar oportunidades de mejora.

Los hallazgos que acaban impactando a las personas están relacionados con:

  • Pasar de manejar automáticamente datos sin convencimiento a comprender la naturaleza o significado de los mismos simplificando operativas y adecuándolo a la necesidad desde el convencimiento.
  • La cantidad de datos basura que corre por los procesos o el modo tan poco amigable que se recogen los datos y que dificulta enormemente adquirir sabiduría.
  • El conocimiento nuevo al que se llega si el pensamiento estadístico impera.
  • El método de reflexión es la clave y lo que ha de cambiar: saber generar preguntas e imaginar las evidencias a encontrar con las herramientas apropiadas y, a partir de ahí, guiar el modo de recoger datos de calidad. Esto conlleva a identificar muchas malas costumbres.

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Lourdes-PozuetaLourdes Pozueta es científica de datos. Se dedica a diseño de experimentos, análisis estadístico de datos, Optimización de productos y procesos y mejora continua.

 

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5 grupos de problemas que puedes resolver mediante Lean-Kanban

Existen miles de organizaciones y muchísimas más situaciones en ellas que necesiten alguna resolución.
No todos los dolores se pueden curar mediante Lean-Kanban.

Afortunadamente, el tiempo que necesitas para diagnosticar si tu organización necesita conocer y usar el pensamiento Lean y Kanban es equivalente a tomar dos cafés. Sólo dos cafés. Uno con las personas operativas y otro con la Dirección.

Identificarás si tu organización puede sacar provecho de Lean-Kanban por los siguientes síntomas descritos por los dos grupos:

A. Las personas operativas:

  • A menudo están sobrecargadas y/o cansadas de tener que trabajar contra reloj para terminar el trabajo comprometido; Así mismo la carga de las diferentes personas no es equilibrada.
  • Los jefes de proyectos dedican largas horas al conocer el estado real de los proyectos, planificar y re-planificar, resolver imprevistos y coordinar el trabajo y las personas para poder cumplir el plan. Aun así los proyectos se retrasan y los presupuestos se agotan antes de lo previsto.
  • Los cambios por parte de los clientes desestabilizan la organización del trabajo, desvían el foco de las tareas importantes y crean la sensación de estar apagando fuegos frecuentemente
  • La insuficiente visibilidad en el trabajo que se está llevando a cabo por un grupo de personas a veces lleva a duplicación del trabajo y/o dificultades en la comunicación y coordinación.
  • Muchas personas ven los procesos establecidos más bien como una carga burocrática adicional que un medio que facilite su trabajo.

B. La Dirección

  • están descontentos por la falta de previsibilidad en términos de tiempo y coste,
  • están insatisfechos con la frágil sostenibilidad del negocio y por las crecientes exigencias de los clientes de obtener productos y servicios de mejor calidad en menor tiempo
  • tienen dificultades en involucrar a las personas en la realización de mejoras efectivas en la organización del trabajo.

Puedes terminar tu diagnóstico aquí.

Si tu organización revela algunos de estos síntomas, infórmate descargando estos documentos gratuitamente:

      [purchase_link id=»1317″ text=»¿por qué Lean Kanban?» style=»text»]
      [purchase_link id=»1314″ text=»¿en qué consiste Lean Kanban?» style=»text»]

Si tienes tiempo y quieres hacer un diagnóstico más profundo, comprueba cuántas de las siguientes características están presentes:

  1. Organización del trabajo poco eficiente
    • Las estimaciones requieren mucho esfuerzo y no resultan útiles.
    • Las re-planificaciones son habituales y consumen mucho esfuerzo
    • Los proyectos se retrasan a pesar de todo el esfuerzo de seguimiento y control por parte de los Jefes de Proyecto
    • Pese a la detallada planificación y la gestión de riesgos que se hace los imprevistos son frecuentes y afectan al cumplimiento del plan del proyecto
    • Insuficiente visibilidad en el estado real del proyecto. Los indicadores de seguimiento de un proyecto no permiten ver aspectos como
      • ¿cuál es el estado real de las tareas sobre las que se está trabajando actualmente?
      • ¿qué está bloqueando el progreso del trabajo? ¿cómo desbloquearlo efectivamente?
      • riesgos asociados con el trabajo operativo
    • Debido a la insuficiente visibilidad en el estado real del trabajo a menudo las acciones correctivas no resuelven los problemas principales y por tanto no consiguen el efecto deseado
    • Complicada gestión de multi-proyectos: los problemas causados por las dependencias entre los proyectos se identifican tarde, cuando poco se puede hacer para evitar consecuencias adversas.
    • Los criterios de priorización del trabajo no están claros y las personas a menudo tienen sensación que se dedican a apagar fuegos
    • El nivel de multi-tarea es alto.
    • Cuando las tareas son demasiado grandes se prefiere empezar con el trabajo fácil hasta que el planificado se convierta en urgente.
  2. Muchos cambios en los requisitos
    • Los cambios en los requisitos son frecuentes, afectan a la planificación y dificultan la re-organización del trabajo.
    • El porcentaje de los requisitos modificados y descartados es alto
  3. Carga desequilibrada de las personas
    • La carga de las personas es inestable y desequilibrada
    • Algunas personas están demasiado especializadas y por tanto poco pueden ayudar fuera de su ámbito de conocimientos
    • Las decisiones de empezar un trabajo (tarea, proyecto, servicio) no tienen en consideración el trabajo que todavía está en curso (hay que “compaginar” las nuevas peticiones con el trabajo en curso). Esto aumenta la multi-tarea, la carga de trabajo, el estrés y retrasa aún más los proyectos
  4. Insuficiente coordinación y colaboración
    • La coordinación del trabajo y el equipo está demasiado concentrada en el Jefe de proyecto. Si un día el JP no está en la oficina, es difícil dar una continuación suave del trabajo.
    • La coordinación del equipo del proyecto y de las dependencias con otros proyectos requiere numerosas reuniones y horas de trabajo de las personas que participan. Aún así, la comunicación es insuficiente y poco efectiva
    • A pesar de las reuniones de coordinación, otro número significativo de horas se dedica a hacer actas de las reuniones, responder a correos electrónicos, y aclarar asuntos por teléfono.
    • La colaboración dentro y entre los equipos es difícil; cuesta involucrar a las personas en los proyectos y en la toma de decisiones; muchos se dedican a ejecutar lo que tienen asignado sin intentar a ayudar a otros compañeros de trabajo y sin prestar atención al resto del trabajo que se lleva a cabo en el proyecto
  5. Procesos altamente burocráticos
    • La aplicación de los procesos definidos requiere esfuerzo adicional sin que esto aporte valor. Muchas veces los procesos establecidos no corresponden o son difíciles de adaptar a la realidad.
    • Alto nivel de documentación y reporting
    • Es complicado obtener la información correcta para los informes
    • A veces la misma información se duplica en diferentes documentos o sistemas.
    • Algunas plantillas incluyen partes obsoletas que se rellenan solo por cumplir con la metodología
    • Las personas no ven el valor que aportan los procesos pero tampoco tienen la autoridad de adaptarlos al contexto real y hacerlos más flexibles. Por tanto hacen lo mínimo imprescindible para cumplir la metodología
    • Las auditorías de los procesos están principalmente enfocadas en la documentación y poco en la utilidad del proceso.

Si ves algunas de estas características en tus proyectos y equipos, actúa. Conoce ¿por qué Lean-Kanan?, ¿Qué es Kanban? y ¿Cómo empezar con Kanban?

Para más detalles, te recomiendo que leas el libro Kanban de David J Anderson y la guía Essential Kanban Condensed de Lean Kanban Univesity.

No te preocupes por los procesos y las certificaciones que tengáis actualmente. Lo que hará Lean-Kanban es facilitar que tu equipo y tu obtengáis un entendimiento común de cómo se hace el trabajo realmente, independientemente de lo que prescriban los procesos. Esto os permitirá definir la solución más apropiada, manteniendo la compatibilidad con modelos como CMMI, SPICE y las normas ISO 9001 y 21500.