A finales de 2018, la CIO de una empresa tecnológica grande nos dijo lo siguiente en nuestra primera reunión:
“Hasta este momento hemos hecho varios pilotos con Agile. Algunas prácticas han encajado bien, otras no tanto. Nos interesa que hagáis un diagnóstico de nuestras prácticas actuales de trabajo y que nos aconsejéis qué pasos dar para poder conseguir los objetivos de nuestro plan estratégico de manera más eficiente. Para nosotros es clave que todas las acciones tengan una repercusión positiva tanto en el funcionamiento interno de la organización como en el rendimiento del negocio”.
Cuatro años han pasado desde esa conversación. Curiosamente ahora, cada vez más a menudo me encuentro en conversaciones parecidas con directores ejecutivos, directores de CoE Agile e impulsores de la agilidad organizacional en diferentes empresas.
Muchas empresas se ven estancadas a nivel de equipos y observan que el rendimiento y la mejora continua de un equipo depende completamente de la motivación y el empuje de su responsable o director.
Al mismo tiempo la dirección ejecutiva exige resultados contundentes a nivel de negocio, quieren ver los frutos prometidos hace años:
- tiempos de entrega más cortos,
- predictibilidad
- un mayor cumplimiento de los objetivos estratégicos,
- mayor eficiencia de los procesos y
- una mejor coordinación y alineación entre los departamentos en proyectos y servicios transversales
Parece que estamos entrando en la época de la agilidad organizacional dirigida por el propósito del negocio.
Por tanto, creo que tienes que conocer los 4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que te ayudarán a definir el enfoque apropiado para tu organización:
- El KMM desarrolla a la vez los tres elementos clave de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio
- El modelo aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional
- Es descriptivo, no prescriptivo y se adapta a las características de cada organización
- Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización.
Te los explico en más detalles:
1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio
Los tres pilares del Kanban Maturity Model son Cultura, Prácticas y Resultados.
Además, los tres elementos se desarrollan paulatinamente y de manera sintonizada.
Los valores culturales hacen posible la introducción de las prácticas. A su vez las prácticas refuerzan la cultura de la empresa. Juntos, prácticas y cultura, contribuyen a la mejora de la satisfacción de los clientes y los resultados de negocio.
Por ejemplo, una organización que quiere fortalecer la cultura de colaboración y orientación al cliente puede sacar mucho provecho de las prácticas de gestión del trabajo desde la idea hasta la entrega al cliente a través tablero kanban. Esto a su vez, hace posible la entrega en tiempos más cortos y la reacción rápida a imprevistos.
A los beneficios de este desarrollo integral de prácticas, cultura y resultados se refiere Aitor Eguren, Gerente de Somabe, cuando dice:
“Hemos cambiado de “tienes que hacer tal, tienes que hacer cual» a ver qué tenemos que hacer juntos, tomar decisiones juntos y asumir la responsabilidad sobre las acciones.
No sabemos cómo trabajamos antes, pero ahora tenemos todo bien gestionado y bajo control”.
Aitor Eguren, Gerente de Somabe
Puedes ver la entrevista completa a Aitor aquí.
2. El KMM aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional
No puedes cambiar lo que ya se hizo, pero sí puedes empezar donde estés y conseguir mejores resultados futuros a través de un cambio evolutivo.
El modelo KMM está basado en los principios del cambio del método Kanban. Más concretamente, empezar donde estés, respetando los cargos, roles y procesos actuales. A partir de ahí concentrar el esfuerzo en diseñar y mejorar continuamente el sistema de tableros kanban, políticas de gestión coherente, bucles de feedback y datos que facilitan la toma de decisiones adecuadas a todos los niveles de la organización.
Hemos diseñado la arquitectura del modelo precisamente para facilitar la mejora continua de las organizaciones, evitando los siguientes dos desafíos principales:
- Excederse demasiado – plantear objetivos demasiado ambiciosos para la situación actual de la organización. No lograrlos puede desanimar a las personas y llevar a rechazo o cancelación de la iniciativa
- La meseta falsa – pensar que todo está conseguido ya y no se puede mejorar más
Para abordar estas dificultades principales el modelo define 7 niveles de madurez organizacional (que explicaré más en el punto 4). De esta manera, comprendiendo su estado actual una organización puede plantearse objetivos alcanzables en un tiempo razonable.
Cada nivel de madurez incluye prácticas de transición y de consolidación.
Las prácticas de transición al próximo nivel suelen ser fáciles de aplicar sin generar rechazo. Su intención es de demostrar que la situación actual puede mejorar e indicar las acciones apropiadas para avanzar.
3. Es descriptivo, no es prescriptivo, y se adapta a las características de cada organización
El KMM es un modelo descriptivo. Describe patrones de prácticas y hábitos observados en organizaciones que utilizan el método Kanban para mejorar su rendimiento. No exige el establecimiento de unas estructuras organizativas o roles determinados para empezar a usarlo.
El uso correcto del modelo consiste en entender la intención y la aplicación apropiada de las prácticas en combinación con los valores culturales, y definir su adaptación para las características del contexto actual de la organización.
Es importante entender que no se trata de aplicar todas las prácticas, sino de seleccionar las relevantes para responder a las necesidades de la empresa. Para decidir si y cómo ajustar una práctica conviene hacerse las preguntas
- ¿qué riesgo supone no hacerla?
- ¿qué necesidad se queda sin abordar sin un ajuste concreto?
Por ejemplo, limitar el WIP es una de las prácticas más cuestionada. Para salir de dudas si la queremos introducir, podemos preguntarnos “cuáles son las consecuencias de no limitar el trabajo en curso”.
Es cuestión de comprender que llevar a cabo trabajo que excede la capacidad disponible de una persona, equipo u organización, sólo genera pérdida de tiempo valioso, retrabajos y por tanto sobrecostes, tensión y desgaste de las personas. Una vez interiorizado este hecho, las conversaciones se focalizan en cuál es la mejor manera de limitar el WIP.
4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización
Tal y como comenté en punto 2 el KMM define siete niveles de madurez y guía las organizaciones a través de estas etapas de su crecimiento.
La siguiente imagen lo resume bien:
Una organización de nivel de madurez 0 (NM0), está enfocada en gestionar el trabajo de las personas. En un contexto de cambios frecuentes, esto supone mucho esfuerzo y tiempo de gestión y de realización del trabajo. Aun así, los cambios de prioridades tienen un impacto alto y llevan a resultados impredecibles.
Una organización de NM1 está enfocada en reforzar el trabajo colaborativo en equipo para poder distribuir mejor la carga entre las personas y entregar los resultados a tiempo. Pese a esto, lograr los objetivos a menudo requiere esfuerzos heroicos por parte de las personas y equipos.
El enfoque a NM2 está en la gestión del flujo de trabajo completo, sincronizando todos los equipos desde la idea o la petición hasta la entrega al cliente.
Una organización de NM3 está concentrada en establecer un flujo de trabajo equilibrado, sostenible y predecible a través de toda la empresa. Por tanto, las prácticas y los valores culturales refuerzan el alineamiento y la focalización de todos los departamentos en el propósito común del negocio.
El NM4 la organización está orientada a la mejora de le eficiencia del flujo de trabajo y la gestión de los riesgos de negocio.
El NM5 el foco de la mejora está en el desarrollo del liderazgo de negocio.
Una organización de NM6 ya es capaz de reinventarse y prosperar incluso en situaciones críticas para el negocio.
Afortunadamente, tenemos ejemplos de empresas españolas que utilizan el modelo para mejorar su funcionamiento interno y rendimiento, y comparten su experiencia.
Una de ellas es ULMA Handling Systems. Puedes ver su caso de éxito aquí y la entrevista a su Director de la PMO y un Director de proyecto aquí).
En su caso, la pandemia covid-19 fue un motivo más para construir la red de tableros kanban para la gestión de los proyectos desde el nivel de portfolio hasta el operativo.
“Usamos Kanban para gestionar los proyectos a todos los niveles de la empresa. Nos sirve para ver el progreso y los impedimentos, y tomar decisiones.”
Asier Agirre, Director de proyectos, ULMA Handling Systems
Resumen
Concluyendo, si estáis valorando avanzar en el desarrollo de la cultura y prácticas de gestión que os permitan lograr una mayor agilidad organizacional y mejores resultados de negocio, el Kanban Maturity Model es vuestro aliado.
Proporciona una hoja de ruta que guía a la organización por su camino hacia su propósito.
El objetivo no es de aplicar un método concreto sino de crear organizaciones sostenibles que logran sus objetivos de manera continua superando los imprevistos con los que se encuentran por el camino.
Un buen y exitoso viaje.
Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com
