Autor: Isabel Villanueva

4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que todo director de transformación Agile tiene que conocer

A finales de 2018, la CIO de una empresa tecnológica grande nos dijo lo siguiente en nuestra primera reunión:

“Hasta este momento hemos hecho varios pilotos con Agile. Algunas prácticas han encajado bien, otras no tanto. Nos interesa que hagáis un diagnóstico de nuestras prácticas actuales de trabajo y que nos aconsejéis qué pasos dar para poder conseguir los objetivos de nuestro plan estratégico de manera más eficiente. Para nosotros es clave que todas las acciones tengan una repercusión positiva tanto en el funcionamiento interno de la organización como en el rendimiento del negocio”.

Cuatro años han pasado desde esa conversación. Curiosamente ahora, cada vez más a menudo me encuentro en conversaciones parecidas con directores ejecutivos, directores de CoE Agile e impulsores de la agilidad organizacional en diferentes empresas.

Muchas empresas se ven estancadas a nivel de equipos y observan que el rendimiento y la mejora continua de un equipo depende completamente de la motivación y el empuje de su responsable o director.

Al mismo tiempo la dirección ejecutiva exige resultados contundentes a nivel de negocio, quieren ver los frutos prometidos hace años:

  • tiempos de entrega más cortos,
  • predictibilidad
  • un mayor cumplimiento de los objetivos estratégicos,
  • mayor eficiencia de los procesos y
  • una mejor coordinación y alineación entre los departamentos en proyectos y servicios transversales

Parece que estamos entrando en la época de la agilidad organizacional dirigida por el propósito del negocio.

Por tanto, creo que tienes que conocer los 4 aspectos del Kanban Maturity Model (KMM) que te ayudarán a definir el enfoque apropiado para tu organización:

  1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos clave de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio
  2. El modelo aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional
  3. Es descriptivo, no prescriptivo y se adapta a las características de cada organización
  4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización.

Te los explico en más detalles:

 

1. El KMM desarrolla a la vez los tres elementos de la agilidad organizacional: la cultura, las prácticas de gestión y los resultados de negocio

Los tres pilares del Kanban Maturity Model son Cultura, Prácticas y Resultados.

Además, los tres elementos se desarrollan paulatinamente y de manera sintonizada.

Los valores culturales hacen posible la introducción de las prácticas. A su vez las prácticas refuerzan la cultura de la empresa. Juntos, prácticas y cultura, contribuyen a la mejora de la satisfacción de los clientes y los resultados de negocio.

Por ejemplo, una organización que quiere fortalecer la cultura de colaboración y orientación al cliente puede sacar mucho provecho de las prácticas de gestión del trabajo desde la idea hasta la entrega al cliente a través tablero kanban. Esto a su vez, hace posible la entrega en tiempos más cortos y la reacción rápida a imprevistos.

A los beneficios de este desarrollo integral de prácticas, cultura y resultados se refiere Aitor Eguren, Gerente de Somabe, cuando dice:

“Hemos cambiado de “tienes que hacer tal, tienes que hacer cual» a ver qué tenemos que hacer juntos, tomar decisiones juntos y asumir la responsabilidad sobre las acciones.

No sabemos cómo trabajamos antes, pero ahora tenemos todo bien gestionado y bajo control”.

Aitor Eguren, Gerente de Somabe

Puedes ver la entrevista completa a Aitor aquí.

 

2. El KMM aplica el enfoque evolutivo al cambio organizacional

No puedes cambiar lo que ya se hizo, pero sí puedes empezar donde estés y conseguir mejores resultados futuros a través de un cambio evolutivo.

El modelo KMM está basado en los principios del cambio del método Kanban. Más concretamente, empezar donde estés, respetando los cargos, roles y procesos actuales. A partir de ahí concentrar el esfuerzo en diseñar y mejorar continuamente el sistema de tableros kanban, políticas de gestión coherente, bucles de feedback y datos que facilitan la toma de decisiones adecuadas a todos los niveles de la organización.

Hemos diseñado la arquitectura del modelo precisamente para facilitar la mejora continua de las organizaciones, evitando los siguientes dos desafíos principales:

  • Excederse demasiado – plantear objetivos demasiado ambiciosos para la situación actual de la organización. No lograrlos puede desanimar a las personas y llevar a rechazo o cancelación de la iniciativa
  • La meseta falsa – pensar que todo está conseguido ya y no se puede mejorar más

Para abordar estas dificultades principales el modelo define 7 niveles de madurez organizacional (que explicaré más en el punto 4). De esta manera, comprendiendo su estado actual una organización puede plantearse objetivos alcanzables en un tiempo razonable.

Cada nivel de madurez incluye prácticas de transición y de consolidación.

Las prácticas de transición al próximo nivel suelen ser fáciles de aplicar sin generar rechazo. Su intención es de demostrar que la situación actual puede mejorar e indicar las acciones apropiadas para avanzar.

 

3. Es descriptivo, no es prescriptivo, y se adapta a las características de cada organización

El KMM es un modelo descriptivo. Describe patrones de prácticas y hábitos observados en organizaciones que utilizan el método Kanban para mejorar su rendimiento. No exige el establecimiento de unas estructuras organizativas o roles determinados para empezar a usarlo.

El uso correcto del modelo consiste en entender la intención y la aplicación apropiada de las prácticas en combinación con los valores culturales, y definir su adaptación para las características del contexto actual de la organización.

Es importante entender que no se trata de aplicar todas las prácticas, sino de seleccionar las relevantes para responder a las necesidades de la empresa. Para decidir si y cómo ajustar una práctica conviene hacerse las preguntas

  • ¿qué riesgo supone no hacerla?
  • ¿qué necesidad se queda sin abordar sin un ajuste concreto?

Por ejemplo, limitar el WIP es una de las prácticas más cuestionada. Para salir de dudas si la queremos introducir, podemos preguntarnos “cuáles son las consecuencias de no limitar el trabajo en curso”.

Es cuestión de comprender que llevar a cabo trabajo que excede la capacidad disponible de una persona, equipo u organización, sólo genera pérdida de tiempo valioso, retrabajos y por tanto sobrecostes, tensión y desgaste de las personas. Una vez interiorizado este hecho, las conversaciones se focalizan en cuál es la mejor manera de limitar el WIP.

 

4. Proporciona una hoja de ruta que abarca las necesidades de toda la organización

Tal y como comenté en punto 2 el KMM define siete niveles de madurez y guía las organizaciones a través de estas etapas de su crecimiento.

La siguiente imagen lo resume bien:

Una organización de nivel de madurez 0 (NM0), está enfocada en gestionar el trabajo de las personas. En un contexto de cambios frecuentes, esto supone mucho esfuerzo y tiempo de gestión y de realización del trabajo. Aun así, los cambios de prioridades tienen un impacto alto y llevan a resultados impredecibles.

Una organización de NM1 está enfocada en reforzar el trabajo colaborativo en equipo para poder distribuir mejor la carga entre las personas y entregar los resultados a tiempo. Pese a esto, lograr los objetivos a menudo requiere esfuerzos heroicos por parte de las personas y equipos.

El enfoque a NM2 está en la gestión del flujo de trabajo completo, sincronizando todos los equipos desde la idea o la petición hasta la entrega al cliente.

Una organización de NM3 está concentrada en establecer un flujo de trabajo equilibrado, sostenible y predecible a través de toda la empresa. Por tanto, las prácticas y los valores culturales refuerzan el alineamiento y la focalización de todos los departamentos en el propósito común del negocio.

El NM4 la organización está orientada a la mejora de le eficiencia del flujo de trabajo y la gestión de los riesgos de negocio.

El NM5 el foco de la mejora está en el desarrollo del liderazgo de negocio.

Una organización de NM6 ya es capaz de reinventarse y prosperar incluso en situaciones críticas para el negocio.

Afortunadamente, tenemos ejemplos de empresas españolas que utilizan el modelo para mejorar su funcionamiento interno y rendimiento, y comparten su experiencia.

Una de ellas es ULMA Handling Systems. Puedes ver su caso de éxito aquí y la entrevista a su Director de la PMO y un Director de proyecto aquí).

En su caso, la pandemia covid-19 fue un motivo más para construir la red de tableros kanban para la gestión de los proyectos desde el nivel de portfolio hasta el operativo.

“Usamos Kanban para gestionar los proyectos a todos los niveles de la empresa. Nos sirve para ver el progreso y los impedimentos, y tomar decisiones.”

Asier Agirre, Director de proyectos, ULMA Handling Systems

Resumen

Concluyendo, si estáis valorando avanzar en el desarrollo de la cultura y prácticas de gestión que os permitan lograr una mayor agilidad organizacional y mejores resultados de negocio, el Kanban Maturity Model es vuestro aliado.

Proporciona una hoja de ruta que guía a la organización por su camino hacia su propósito.

El objetivo no es de aplicar un método concreto sino de crear organizaciones sostenibles que logran sus objetivos de manera continua superando los imprevistos con los que se encuentran por el camino.

Un buen y exitoso viaje.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Cómo definir las políticas para reforzar la agilidad organizacional

Entendemos como agilidad la capacidad de una organización de moverse y adaptarse rápidamente en un contexto de cambios e incertidumbre, resolviendo los impedimentos que surjan por el camino hacia su propósito.

Las políticas permiten las reacciones adecuadas y rápidas a los cambios en las circunstancias que se producen en los proyectos y los servicios.

A falta de políticas explícitas y consensuadas, las personas toman decisiones también, de hacer algo o no hacer nada. Pero la respuesta no necesariamente es la más apropiada y, por tanto, genera trabajo superfluo, retrabajo y emociones que se pueden ahorrar.

En el artículo anterior explicamos las 4 características de las políticas que posibilitan la agilidad organizacional.

Aquí nos centramos en cómo definir las políticas que facilitan la toma de decisiones en las organizaciones.

3 fuentes clave de información para definir las políticas de una organización

Son los siguientes:

1. La voz del sistema

El sistema es la organización para la cual se definen las políticas. Puede ser un equipo, un departamento que incluye varios equipos, o bien toda la empresa.

Este es el feedback que recibe la organización de su personal. Esta retroalimentación puede estar relacionada con asuntos que causan fricción o insatisfacción con la forma actual de hacer y gestionar el trabajo.

El feedback no necesariamente tiene que ser negativo. Puede estar vinculado a prácticas que han resultado útiles en algunas situaciones y conviene extenderlas.

Las políticas abordan los asuntos identificados en este feedback.

Por ejemplo, el feedback que suelen dar las organizaciones al inicio de su labor de definir sus políticas incluye lo siguiente:

  • No tenemos visibilidad de todo el trabajo que hacemos como equipo
  • Las personas no damos abasto, no podemos con todo, pero no sabemos en qué es importante que nos focalicemos
  • La reunión diaria nos ayuda a sincronizarnos, pero no tenemos temas que tratar todos los días

Está claro que este feedback pide políticas sobre qué visualizar en el tablero del equipo, cómo priorizar las tareas del día y cuál tiene que ser la cadencia de la reunión de sincronización del equipo.

 

2. La voz del contexto del sistema: el cliente, los proveedores, los otros involucrados en los proyectos y servicios por parte de la organización

Este es el feedback que proviene de las otras partes involucradas en el desarrollo de los productos y servicios y su entrega al cliente.

Algunos ejemplos de los asuntos que habitualmente entran en esta categoría son los siguientes:

  • El cliente no tiene información sobre el estado de su petición
  • La información que recibe el proveedor (o bien el otro equipo) está poco clara o incompleta y, por tanto, no le permite hacer su trabajo en el tiempo esperado
  • Los tiempos de entrega varían mucho, son impredecibles

En situaciones como estas, es apropiado establecer algunas políticas para proporcionar información a los clientes sobre el estado de sus solicitudes, así como definir algunos criterios sobre qué información se tiene que enviar al proveedor para que ellos puedan hacer su trabajo sin interrupciones y en plazo.

 

3. Los datos de demanda y capacidad

Estos datos permiten identificar los puntos clave en los procesos que hace falta mejorar con el fin de mejorar la satisfacción de los clientes con los productos y servicios que reciben.

Para descubrirlos, es suficiente contrastar el volumen de demanda de un tipo de trabajo que recibe la organización y su capacidad de responder a ella, así como las expectativas de los clientes y el nivel de su cumplimiento.

A partir de este conocimiento se trata de identificar las causas raíz para los problemas y decidir cuáles de ellas y cómo abordar.

Ejemplos de situaciones típicas que identifican las organizaciones son las siguientes:

  • Recibimos unas 30 incidencias al día, pero tenemos capacidad para resolver sólo unas 20-22. A raíz de esto, algunos clientes están insatisfechos con nuestros tiempos de respuesta
  • Las peticiones de trabajo no planificado, y casi siempre urgente, que recibimos por parte de la Dirección afectan al cumplimiento de los plazos de los proyectos, pero no tenemos un mecanismo para controlar esta situación

En el primer caso habrá que estudiar si todas las incidencias que se reciben requieren ser resueltas por el equipo y en el mismo día y en base a esto establecer criterios y expectativas realistas para los clientes. Si la causa principal es una capacidad insuficiente, entonces las políticas pueden definir cómo usar el tiempo de las personas con el fin de que puedan resolver las incidencias en los plazos establecidos.

En el segundo caso claramente es necesario establecer políticas que faciliten la decisión sobre qué hacer ahora, qué después y qué no hacer.

Las políticas forman parte de la definición de un sistema kanban. Las 3 fuentes de información que hemos comentado corresponden a los pasos 2-4 de STATIK.

Definir políticas racionales es fundamental para el funcionamiento ágil de una organización. No obstante, para su aceptación y aplicación coherente por parte de todas las personas en la empresa, es importante:

  • Involucrar a las personas que van a usar las políticas en su definición
  • Definir las políticas iniciales en base a las observaciones y el estudio de las situaciones reales que se producen en los proyectos y servicios de la organización
  • Revisar las políticas regularmente para asegurarnos que son apropiadas y posibilitan la actuación rápida y adecuada de la organización en situaciones de cambios e incertidumbre

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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4 características de las políticas que posibilitan la agilidad organizacional

Hoy en día muchas empresas ya están inmersas en iniciativas agile desde hace varios años o como mínimo han conocido e intentando aplicar algunas prácticas Agile.

Hemos preguntado a varias personas qué imagen generan en su mente las palabras “Agile”, “Iniciativa de aumentar la agilidad organizacional”, “Transformación Agile“, y “Gestión ágil”.

Nos han respondido que al escucharlas suelen pensar en tableros visuales, reuniones y trabajo en equipo, a veces con el cliente y el product owner. Asocian estos conceptos también con post-its, ceremonias y algunas gráficas. A veces piensan en rapidez y adaptabilidad.

Curiosamente, cuando hacemos preguntas como éstas:

“¿Cómo tomáis las decisiones en la empresa?”

“¿Qué criterios usáis para priorizar los trabajos y descartar lo que no os corresponde?”

“¿Tenéis escritas y al día las políticas de vuestra organización?”,

 

las respuestas que recibimos más frecuentemente suelen ser las siguientes:

“No tenemos políticas comunes y escritas. Cada departamento hace lo que decide su             director.”

“Tomamos sólo decisiones técnicas. Las demás las escalamos”

“Todo se tiene que hacer. Lo hacemos según el nivel del peticionario. Cuanto más alto es su cargo, más prioridad damos a las tareas”

 

Es decir, la agilidad organizacional se asocia a tableros, reuniones y “hay que hacer todo rápido”, pero no tanto a pautas y criterios comunes de toma de decisiones.

¿Se puede conseguir agilidad organizacional sin políticas comunes y explícitas? ¿Cuáles son las consecuencias de tener departamentos actuando según sus prioridades, pero no necesariamente con un propósito común?

La falta de políticas comunes que focalizan la atención y el esfuerzo de todos los departamentos de una organización en el mismo objetivo lleva a retrasos, retrabajos, tensión y clientes insatisfechos.

Este es el motivo principal por el que decimos que un grupo de equipos Agile no hace una organización ágil.

Por tanto, definir las políticas es imprescindible para las empresas que quieren mejorar su adaptabilidad a los imprevistos.

Parece una tarea trivial, pero las personas que han participado en la definición de algunas políticas te dirían que es igual de difícil como establecer límites de trabajo en curso 😊

Por esta razón, es fundamental comprender las cuatro características de las políticas que facilitan la agilidad organizacional:

 

1. Las políticas no son los procesos; son necesarias para el funcionamiento ininterrumpido de los procesos

Los procesos describen cómo realizar un trabajo. Las políticas guían las decisiones en situaciones en las que el flujo de trabajo está afectado por unas circunstancias concretas.

Por ejemplo, las políticas regularían cómo debería de actuar un persona o equipo en situaciones como estas:

  • una incidencia resulta más grave de lo que parecía y no se puede resolver en el tiempo esperado
  • un trabajo está bloqueado y no está claro qué se tiene que hacer para resolver el bloqueo
  • entran solicitudes de trabajo no relacionadas con los proyectos o servicios a los que se dedica el equipo y por tanto impiden o ponen en riesgo el cumplimiento de sus objetivos
  • varios trabajos tienen el mismo nivel de prioridad; la capacidad disponible del equipo es limitada y no permite hacerlos todos, pero no está claro en qué orden realizarlos

 

2. Las políticas tienen que estar consensuadas y definidas explícitamente

¿Tu cómo decides qué hacer cuando tienes unas cuantas tareas para el día y probablemente no te dará tiempo a hacer todas?

Yo primero me concentro en las relacionadas con los servicios para nuestros clientes que no se pueden posponer. Después, van las vinculadas a nuestros objetivos estratégicos.

Sin embargo, hay personas que empiezan por las más pequeñas porque así consiguen terminar más líneas de su lista To Do. Otras personas, empezarían por las más fáciles de hacer o bien, por las más interesantes profesionalmente. Y otras, empezarían por las tareas que hayan entrado últimas o las que vienen del director de nivel más alto.

Así, al final del día o la semana, se llega al desacuerdo entre los resultados esperados y los realmente desarrollados. Cada uno ha actuado correctamente según su entendimiento de la situación, pero no se han logrado los resultados deseados. En consecuencia, aumenta la tensión y, a veces, la necesidad de esfuerzos adicionales para arreglar lo ocurrido.

Para evitar malentendidos y ajetreos las políticas tienen que ser consensuadas, definidas explícitamente y fáciles de consultar.

Por esto, conviene tenerlas pegadas al lado del tablero físico o bien en los propios tableros digitales, como en Businessmap.

 

 

3. Las políticas tienen que estar apoyadas firmemente por la Dirección

A nivel de equipo es habitual ver que las personas están predispuestas a ayudarse y colaborar en los trabajos que hacen. Esto naturalmente lleva a establecer algunos acuerdos de cómo manejar algunas situaciones que dependen principalmente de ellos mismos.

No obstante, cuando se trata de coordinar el trabajo de varios equipos o departamentos, es necesario acordar y definir políticas que faciliten la toma de decisiones sobre los proyectos o servicios transversales completos. Esto requiere la implicación y el apoyo de la Dirección de departamentos para acordar y aplicar estas políticas de manera congruente.

Otro punto en el que es imprescindible la participación de la Dirección es la definición de las prioridades de los proyectos, así como de las clases de servicio.

Los niveles de prioridad de los proyectos y servicios típicamente están vinculados con los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, es necesario que trasciendan hasta los niveles operativos.

 

4. Las políticas evolucionan con el nivel de madurez de una organización y determinan su agilidad

Organizaciones enfocadas en introducir y reforzar el trabajo en equipo, lógicamente, dedican atención y esfuerzo a identificar y definir los acuerdos iniciales que permiten a los integrantes de un equipo trabajar de manera sincronizada y homogénea. De esta manera, además, refuerzan el espíritu de equipo y el hábito de revisar el estado del trabajo y tomar decisiones juntos.

En el próximo nivel, las organizaciones abordan la gestión del flujo de trabajo de principio a fin, involucrando a varios equipos que colaboran para entregar los productos y servicios a los clientes. Por tanto, el foco de atención se mueve al acuerdo de políticas que facilitan la ejecución ininterrumpida del proceso completo. Las políticas que cobran importancia a este nivel de madurez son las que establecen los criterios de trabajo terminado, asó como los de listo para empezar.

Lo que gana la organización es una mayor rapidez en la toma de decisiones que implican a dos o más equipos/ departamentos, dando importancia a la creación de flujo de valor para el cliente.

Una organización ágil, es capaz de reaccionar y resolver rápidamente los imprevistos que surjan en cualquier parte de la empresa evitando desequilibrios graves en el flujo de trabajo e incumplimiento de los requisitos de los clientes. Es una organización elástica por dentro.

Las políticas imprescindibles para lograr este nivel de agilidad son las de triaje, las clases de servicio y el uso de datos para la gestión de los flujos de trabajo en la empresa, así como los compromisos con los clientes externos e internos.

A partir de ahí las políticas que añaden las organizaciones facilitan sobre todo las decisiones que abordan riesgos para el negocio, la mejora de la eficiencia de los procesos y la comprensión más profunda de las expectativas de los clientes.

En situaciones críticas la empresa es capaz y tiene los medios suficientes para continuar y sostener la ejecución de los proyectos y servicios clave para el negocio. Esta resiliencia protege el negocio de potenciales impactos graves o extinción en circunstancias excepcionales.

 

Resumiendo, la capacidad de una organización de moverse rápido hacia su propósito, superando los obstáculos y los imprevistos por el camino depende del uso de políticas consensuadas y explícitas que facilitan la toma de decisiones rápidas y apropiadas.

Sin estas políticas, pese a que los equipos son Agile, la organización sigue experimentando dificultades para entregar sus productos y servicios a tiempo, cumpliendo las necesidades de los clientes.

Las cuatro características de las políticas son las siguientes:

  1. Las políticas no son los procesos; son necesarias para el funcionamiento ininterrumpido de los procesos
  2. Las políticas tienen que estar consensuadas y definidas explícitamente
  3. Las políticas tienen que estar apoyadas firmemente por la Dirección
  4. Las políticas evolucionan con el nivel de madurez de una organización y determinan su agilidad.

¿Cómo se caracterizan las políticas que usáis en tu organización?

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

 

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¿Cómo gestionar efectivamente el trabajo de equipo que hace proyectos y procesos?

Para muchos, Markel, es una persona crítica, siempre encuentra algo que no le parece bien y lo dice abiertamente. A veces esto afecta a la moral del equipo porque no llegan a encontrar una solución fácil a sus problemas. Sin embargo, sus compañeros le escuchan y le respetan porque saben que tiene razón.

Desde hace tiempo el equipo notaba que su carga del trabajo estaba subiendo, junto con las expectativas de cumplimiento de los plazos de sus proyectos. En el aire de la oficina se respira agobio y tensión.

Esta vez Markel y su compañero Jon han decidido dar un paso firme hacia la mejora de la organización de su trabajo.

Con todo lo que han leído en internet y lo que conocían de las charlas sobre Agile, construyeron su primer tablero en el que visualizaban todas las tareas de las personas:

Tablero Kanban inicial

¡Qué emoción! Ya veían las tareas de todos los compañeros en el tablero.

No hacía falta mucho tiempo para darse cuenta de que eran muchas. Muchas tareas de verdad, además casi todas acumuladas en “En Curso”. Está muy bien que la Dirección pueda ver cuántas cosas se están llevando. Da una cierta tranquilidad que hay trabajo y nadie está obsoleto. No obstante, ¿se puede hacer algo para reducir el agobio que está creando lo de ver este cúmulo de tarjetas?

Además, el equipo participa en proyectos, corrige incidencias y ayuda a los comerciales en la preparación de las ofertas y las especificaciones técnicas. Lo tienen claro que pueden usar su tablero para visualizar las incidencias y las ofertas, pero ¿qué hacer con los proyectos? ¿Se utiliza Kanban para la gestión de proyectos? ¿Qué hacer para visualizar y gestionar todo el trabajo del equipo en un sitio?

Tiene todo el sentido que un grupo de personas que trabajan juntas quiera ver todo lo que están haciendo en un único lugar. Algo más, qué mejor manera de empezar a compartir ideas, soluciones y, por qué no, colaborar en la ejecución de tareas más complicadas o bien críticas para terminar en poco tiempo.

Efectivamente, un tablero kanban, correctamente diseñado, viene a ayudar en esta situación.

Tablero Kanbanize

Cada carril visualiza el trabajo de un tipo y las columnas indican las etapas principales del proceso de creación del resultado. De esta manera la posición de cada tarjeta comunica de qué tipo es y cuánto es su avance, además de conocer quién está con este trabajo actualmente y si está bloqueado por algún imprevisto.

Ahora es más fácil de focalizar las conversaciones sobre los trabajos ¿verdad? Ves la imagen global de la carga del equipo, el estado de los trabajos. Por tanto, es más fácil tomar decisiones.

A parte de facilitar la visualización del estado real del trabajo y los debates sobre él, esta estructura del tablero permite recoger datos que ayudan a comprender la demanda, la capacidad y el propio proceso de realización. Más concretamente, aporta la siguiente información:

  • ¿cómo está distribuido todo el trabajo que hace el equipo? ¿qué porcentaje de toda la demanda son las incidencias, los proyectos y las ofertas?
  • ¿qué tipos de imprevistos surgen y en qué fase del proceso? ¿cuánto tiempo tarda la resolución de estos bloqueos? (es decir cuánto es su impacto sobre el tiempo de ejecución del trabajo)
  • ¿cuánto es la capacidad productiva del equipo? ¿cuántas tarjetas de cada tipo se terminan por un periodo de tiempo, p.ej. una semana? ¿está igualado este número al de los trabajos que están entrando por el mismo periodo de tiempo? Si no, obviamente existe un problema de desequilibrio entre la demanda y la capacidad del equipo.
  • ¿cuánto se tarda en hacer un trabajo (una incidencia, una oferta y una tarjeta de proyecto)? ¿Se puede dar esta estimación a los peticionarios y tener confianza de que el equipo la va a cumplir?

Si quieres conocer toda la información cuantitativa que aporta un tablero kanban, lee Métricas para poner fin a los retrasos.

A este nivel de madurez del equipo, las personas son conscientes de que cuánto más tiempo un trabajo permanece en curso, tanto mayor es la probabilidad de que sufra cambios y bloqueos que causan interrupciones, retrabajos, pérdida de tiempo y retraso. Por tanto, no hace falta insistir en que limiten el trabajo en curso. Lo hacen porque saben que esta práctica trabaja para ellos y les ayuda a mejorar la predictibilidad de sus entregas.

En el próximo paso, quieren obtener una visión de proyecto. Es decir, no sólo cuál es el estado de las partes de los proyectos que ellos están llevando a cabo, sino cómo es la situación global de los proyectos. Por tanto, visualizan las relaciones entre los trabajos y los proyectos.

De esta manera el avance o el bloqueo de una tarjeta se refleja automáticamente en la tarjeta-proyecto (en el software Businessmap, iniciativa) – información imprescindible para la toma de decisiones rápida que, además, se proporciona en tiempo real y sin burocracia añadida.

Tablero Kanbanize con iniciativas

Y esto no es todo.

Cuando los equipos tienen claros sus procesos, entienden su demanda y su capacidad, tienen visibilidad compartida del trabajo que están haciendo, lógicamente el enfoque se mueve a equilibrar y estabilizar el flujo del trabajo que están llevando a cabo. Por esto, añaden las sub-columnas “hecho” a las columnas del tablero para asegurarse de que el próximo estado del proceso no se quedará sin trabajo y a la vez protegerlo de sobrecarga.

ML3_Tablero con iniciativas

La comprensión de las necesidades de los clientes y de los procesos apoyada en las métricas de flujo ayudan al equipo a identificar qué aspectos en la gestión del flujo tienen que optimizar con el fin de mejorar los resultados. De esta manera, se ganan la confianza de sus clientes, así como la de la Dirección de la empresa.

Pero, lo más importante es que han crecido como equipo. Han abandonado el trabajo individualizado y la pelea en solitario con los problemas. Están colaborando cuando es necesario, están aprendiendo juntos de su experiencia y ajustan sus procesos para mejorar los resultados sin afectar al equilibrio del flujo de trabajo.

Este es un resumen breve del camino que ha hecho el equipo de Markel y Jon.

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

¿Cómo seleccionar una herramienta para la gestión de proyectos y carteras?

Empezasteis a usar tableros para gestionar el trabajo en los equipos.

Los equipos que vienen todos los días a la oficina tienen sus tableros en la pared y se les ve conversando delante de ellos. Otros han preferido usar alguna herramienta digital sencilla porque pueden tener acceso a ella cuando trabajan desde casa, porque no disponen de una pared apropiada en la que colgar el tablero, o simplemente porque prefieren una aplicación que postits que se despegan.

Todo va bien a nivel de equipo. Las personas admiten que ahora organizan mejor su trabajo, conocen qué hacen sus compañeros, saben quién les puede echar una mano en momentos críticos, hablan más entre ellos y cada vez se nota más el espíritu de “ser una piña”.

Sin embargo, cuando hay que tratar un asunto que proviene de un proyecto o proceso y afecta a varios equipos, los comportamientos cambian. Las personas implicadas en la resolución del asunto se vuelven más defensivas, justifican lo que han hecho y argumentan porque no pueden hacer nada mejor. Lo típico es que volváis a concluir que hay fallos en la comunicación y la coordinación entre los equipos y el problema se hubiera evitado, si todos tuvierais visibilidad compartida del estado del trabajo.

Tú, como líder de la iniciativa, estás contento de que haya mejorado tanto el ambiente de trabajo como la calidad de los resultados de los equipos. No obstante, todavía te cuesta responder rápidamente a unas cuantas preguntas sobre el estado global de los proyectos, las fechas de entrega realistas, el cumplimiento de los objetivos estratégicos o bien de los OKRs que tenéis definidos.

Entiendes que toda esta información se puede obtener de los tableros de los equipos, pero no te apetece añadir el trabajo manual extra de apuntar los datos necesarios en hojas Excel o bien de tener que actualizar varios tableros en diferentes lugares (el de tu equipo, el de todos los proyectos y el de los indicadores).

¿Te suena esta situación?

Si es así, probablemente estés ​​pensando en cómo puedes obtener toda la información necesaria para la gestión de los proyectos y procesos sin aumentar la burocracia.

Todas las empresas con las que hemos trabajado en los últimos 10 años han pasado por situaciones como éstas. Además, han tenido que cumplir con condiciones adicionales impuestas por las otras herramientas que ya utilizaban en la empresa, como por ejemplo su ERP, la herramienta de pruebas, de incidencias, de imputación de horas, o bien de generación de listas de compra.

Seleccionar la herramienta que mejor responda a vuestras necesidades de gestión del trabajo es un tema importante. Si no se elige la herramienta adecuada, se puede cambiar en el futuro, desde luego. No obstante, el cambio conlleva todo el trabajo de transición de un sistema a otro y creación de hábitos nuevos de las personas.

Por tanto, a la hora de decidir qué herramienta digital usar para la gestión de vuestros proyectos y procesos, ten en cuenta los siguientes criterios:

Facilidad de uso y amigabilidad:

  • cuánto de intuitiva y fácil de aprender es la herramienta para las personas que no la conozcan. Esto determinará vuestros costes de formación, así como la disposición de las personas de usarla a diario
  • cuánto de fácil es de crear y modificar el diseño de los tableros kanban que reflejen los procesos reales. Si buscáis adaptabilidad y mejora continua, es imprescindible que podáis ajustar los diseños de vuestros tableros fácilmente
  • cómo facilita el trabajo colaborativo, es decir la posibilidad de visualizar que varias personas trabajen sobre un elemento de trabajo (una tarjeta)

Facilidad de visualizar es estado real del trabajo

  • facilidad de visualizar el proceso real de realización de un tipo de trabajo, es decir ajustar el diseño del tablero a la forma real de hacer el trabajo y no al revés
  • facilidad de visualizar el estado del trabajo de una persona, un equipo, un área de negocio, un proyecto, un programa (grupo de proyectos relacionados), un portfolio
  • facilidad de que se propague la información de bloqueo a todos los niveles de tableros de manera instantánea y automática
  • visualizar el progreso del trabajo tanto en el proceso como en la línea del tiempo
  • visualizar las colas de trabajo en el proceso usando columnas indicadas como colas
  • visualizar los bloqueos y las causas para ellos en la etapa actual de ejecución del trabajo
  • visualizar las relaciones entre los trabajos que se están realizando, los resultados clave y los objetivos definidos por la organización (OKR)
  • visualizar los niveles de prioridad de los elementos de trabajo
  • visualizar los riesgos
  • visualizar las fechas importantes (hitos)
  • visualizar los defectos y retrabajos y las causas para ellos

Visualizar las diferentes formas de dependencias

  • dependencias de personas – tarjetas y subtareas que dependen de una determinada persona
  • dependencias entre elementos de trabajo, por ejemplo, trabajos que se tienen que diseñar y ejecutar juntos dado que la solución y/o la entrega de cada uno depende de la solución y/o la entrega del otro
  • dependencias de otros equipos que gestionan su trabajo en otros tableros o bien de proveedores externos
  • dependencias de otros proyectos o procesos

Facilidad de proporcionar las métricas, gráficas e informes personalizados, necesarios para una toma de decisiones rápida y adecuada:

  • tiempo de realización de un trabajo (lead time) por tipo de trabajo
  • tiempo de espera por bloqueo y por causa para el bloqueo
  • tiempo de espera en cola (entre dos fases de un proceso)
  • volumen de la demanda por tipo, en el tiempo, por cliente, nivel de prioridad, etc.
  • Rendimiento/productividad del sistema – volumen de trabajo terminado en un periodo de tiempo por tipo, cliente, nivel de prioridad, etc
  • Eficiencia del flujo de trabajo
  • Posibilidad de hacer previsiones (forecasting)
  • Gráfica de flujo acumulado y otras gráficas para analizar el flujo de trabajo
  • Métricas de progreso de los proyectos
  • Métricas de cumplimiento de los OKR
  • Informes personalizados

Facilidad de integración con otras herramientas:

  • Herramientas de planificación temporal
  • Excel
  • ERPs
  • CRM, etc

¿Qué otros criterios añadirías tú?

 

Teodora Bozheva
Head of Professional Services of Businessmap
Author of the «Kanban Project, Program and Portfolio Management» model & co-author of the KMM.

¿Cómo zurcir los rotos en las organizaciones?

“Empleamos más tiempo que nunca en reuniones y aun así no estamos bien sincronizados, y la información que necesitamos nos viene tarde.”

“De tantas reuniones no me da tiempo a hacer mi trabajo.”

“Odio las reuniones que no me aportan nada. Lo que hago en ellas es responder a correos electrónicos y otras tareas que tengo.”

No son una o dos las empresas en las que nos comparten opiniones como estas. Cuando las escucho veo roturas en las organizaciones. Roturas que impiden que la información fluya continua y rápidamente. Roturas que, además de costar el tiempo de unas cuantas personas, producen malentendidos, acciones que no son completamente apropiadas y por tanto retrabajos.

¿Se pueden “coser” estas roturas?

La buena noticia es que sí, se pueden. Hacerlo requiere sobre todo diseñar correctamente el flujo de la información y los bucles de feedback para facilitar las conversaciones focalizadas y asegurar los datos necesarios en el momento necesario.

Este es el segundo tema más importante que enseñamos después de introducir los conocimientos de la gestión del flujo de trabajo.

Desde luego, el diseño depende del alcance de la organización – no es lo mismo diseñar el flujo de la información de un equipo, un área de negocio o una empresa. Sin embargo, dando los pasos correctos facilita la construcción de una organización sana y conectada. Además, aumenta la madurez de la propia organización y tanto los clientes como los empleados aprecian esto.

A continuación, describo la información típica necesaria a cada uno de los pasos y los bucles de feedback en los que se trata. Desde luego, hay que ajustar tanto los datos como las reuniones y revisiones a las necesidades de la organización.

Los pasos corresponden a los niveles de madurez organizacional, descritos en el Kanban Maturity Model.

Nivel de madurez 1: Enfocada en equipo

Lo importante para un equipo es coordinar el trabajo de sus integrantes. Las preguntas clave que se hacen son:

  • ¿Cómo nos organizamos hoy para terminar mejor lo que tenemos entre manos?
  • ¿Conociendo el trabajo que todavía está en progreso, a qué podemos comprometernos a empezar durante los próximos días?

Por tanto, las reuniones relacionadas con la gestión del trabajo de un equipo son la reunión diaria Kanban y la de reposición que habitualmente es semanal.

La reunión de retrospectiva está diseñada para facilitar la reflexión del equipo sobre sus prácticas de trabajo actuales y las posibles mejoras.

Descarga la plantilla rellenable de las reuniones de equipo y utilízala para evitar las brechas en la comunicación en tu equipo.

Nivel de madurez 2: Orientada al cliente

La gestión del flujo de trabajo de principio a fin a menudo involucra a varios equipos. Es decir, las roturas habitualmente se producen entre los equipos. Es necesario que se sincronice el trabajo que hacen ellos para asegurar que este avanza continua y correctamente hacia el cliente.

Las preguntas importantes son las siguientes:

  • ¿Qué tenemos que hacer o resolver para facilitar el flujo de principio a fin?
  • ¿Qué seleccionamos para los próximos días teniendo en cuenta la carga actual de toda la cadena y los requisitos de los clientes?

Los datos de los tableros kanban de los equipos implicados y el del flujo completo tienen que facilitar las respuestas a estas preguntas.

Por tanto, las dos reuniones relacionadas con la gestión del flujo completo son la reunión Kanban del flujo end-to-end y la de reposición. La reunión Kanban proporciona feedback sobre el estado del trabajo actualmente en curso y la capacidad para empezar trabajos nuevos. La de reposición aporta información sobre los requisitos de los clientes y las expectativas de los próximos hitos.

Los equipos siguen haciendo sus reuniones diarias. Sin embargo, las reuniones del flujo completo facilitan la comprensión compartida de los equipos del estado global del trabajo. Esto les permite sincronizar las decisiones que están tomando y evitar brechas y retrabajos.

A nivel de madurez 2 las organizaciones empiezan a sacar provecho de los datos de flujo (lead time, demanda, capacidad, tasa de entrega, tiempo de bloqueo, tiempo que un trabajo lleva en curso). El análisis inicial de estos datos, en la Revisión del flujo les ayuda a mejorar sus compromisos de plazo y cumplirlos. El estudio de las causas y el impacto de los bloqueos sobre el tiempo y el coste de entrega de los trabajos es otra fuente de información que les ayuda a tomar mejores decisiones cuando se enfrentan a problemas repetitivos.

Nivel de madurez 3: Apta para el propósito

A este nivel de madurez la organización está enfocada en cumplir continuamente las expectativas de los clientes a través de un flujo de trabajo equilibrado.

La clave para evitar fisuras en las acciones a todos los niveles de la organización y cumplir con las expectativas de los clientes está en tener un propósito claro para la organización y criterios de prioridad consensuados. A partir de ahí la gestión del flujo de trabajo, se concentra en la resolución de los desequilibrios en él. Los sistemas kanban con sus mecanismos pull y de señalización, así como los datos de flujo facilitan esta gestión.

Entiendes que no se trata de aumentar el número de reuniones, sino de aclarar los temas que se tratan en cada una de ellas, qué información de entrada se necesita y qué decisiones se toman.

Nivel de madurez 4 – Protegiéndose de riesgos

Una organización con nivel 4 de madurez ya está funcionando de manera bien sincronizada. Se adapta con éxito a los cambios en su entorno de negocio y los clientes están satisfechos con los productos y servicios que reciben.

Hay escasas roturas en la comunicación y las reuniones son efectivas y están focalizadas en los temas importantes.

El enfoque de las organizaciones a este nivel se mueve hacia la mejora de la eficiencia del flujo de trabajo, los resultados económicos, la satisfacción de los stakeholders y la previsión de los riesgos.

Por tanto, la revisión que se refuerza a este nivel es la de Operaciones. Su propósito es de gestionar adecuadamente las dependencias entre los sistemas kanban para optimizar el rendimiento global de la organización.

La adaptación de los bucles de feedback para organizaciones que trabajan por proyectos está descrita en la Guía completa de gestión de proyectos y portfolio con Kanban.

Para terminar, te dejo el diseño del flujo de información y los bucles de feedback de una empresa real. Utilízalo como un ejemplo para elaborar el esquema apropiado para tu organización. Lo más importante es poner en práctica estas ideas de manera paulatina e ir zurciendo las brechas que identificarías para llegar a lograr un flujo de información continuo y efectivo.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Trainer & Consultant
Co-autora del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

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¿Scrum o Kanban? – Flujo de trabajo y confianza

Una pregunta que me hacen frecuentemente es ¿cuándo usar Scrum y cuándo Kanban? A menudo escucho que los proyectos hay que gestionarlos con Scrum, el BAU (business as usual, operaciones) y el mantenimiento – con Kanban.

¿Y qué ocurre cuando algunos equipos o departamentos hacen tanto proyectos como BAU, mantenimiento y soporte? ¿Les vamos a marear con dos métodos? ¿Introduciremos los roles y reuniones de los dos métodos? ¿O separaremos a las personas en dos equipos?

¿Y si esto no es posible o conveniente?

¿Cuál es el fin de seleccionar un método?

Los métodos tienen que facilitar la ejecución del trabajo y su gestión. Independientemente de si este proviene de proyectos o de servicios.

Las funcionalidades de software se tienen que implementar. Las incidencias se tienen que resolver. Se tiene que ayudar a las áreas de negocio para elaborar y especificar sus requisitos. Se tienen que preparar los informes semanales.

Todo se tiene que hacer y ocupa la capacidad de las personas ¿verdad?

Entonces, intentemos simplificar la gestión y reducir el sobreesfuerzo de las personas para que se puedan focalizar mejor en lo esencial.

Para que gestionemos bien el trabajo necesitamos lo siguiente:

  • conocer su estado real y las expectativas sobre él
  • conocer qué eventos o factores están afectando la ejecución del trabajo con el fin de poder responder rápidamente y evitar problemas o riesgos con el cumplimiento de las expectativas

Veamos estos dos aspectos por partes:

Lo que necesitamos conocer sobre el estado actual de los trabajos para tomar decisiones sobre ellos es lo siguiente:

  • En qué consiste el trabajo
  • De qué tipo es
  • Si tiene alguna fecha fija o condición que hay que respetar y cumplir
  • Quién lo está haciendo en este momento y qué capacidad tiene esta persona para realizarlo en plazo
  • Si hay algún impedimento que afecta a la ejecución del trabajo, cuál es la causa y qué acciones son necesarias para resolverlo.

Utiliza STATIK para diseñar correctamente el tablero kanban para el trabajo que estáis llevando a cabo en tu equipo. El siguiente tablero ejemplo te puede dar ideas de cómo puedes estructurarlo para visualizar tres tipos de trabajo: proyectos, ofertas & especificaciones e Incidencias & soporte.

Muchos de los eventos que afectan a la ejecución del trabajo (como p.ej. espera a otra persona o equipo, retraso de algún proveedor, cambio solicitado por el cliente, etc) se pueden comunicar visualizándolos a través de algunos símbolos.

Sin embargo, las personas y los equipos viven en un mundo dinámico, conectado y, sobre todo, interactuando con otras personas. Por tanto, es importante sincronizar las acciones y las intenciones regularmente. Las reuniones diarias y/o semanales se diseñan para proporcionar y obtener el feedback necesario del equipo, del cliente y, si es relevante, de otros equipos. La reunión semanal habitualmente se utiliza para planificar el trabajo de la semana.

Puedes conocer más sobre cómo enfocar las reuniones en los temas importantes para la gestión del trabajo en “Cómo hacer las Reuniones Kanban de equipo: consejos e infografía”.

Tanto la visualización del trabajo como las reuniones proporcionan el feedback necesario para hacer el trabajo fluir – la esencia de la gestión. Trabajo parado es equivalente a inventario, es coste para la organización y además, está obstaculizando y ralentizando los otros proyectos y operaciones en curso.

En fin, entiendes que no se trata de Scrum o Kanban, sino de usar el sentido común para una efectiva gestión del trabajo ¿verdad?

No te olvides de involucrar a las personas implicadas y crear un entorno de confianza, colaboración y orientación al cliente y el propósito de la organización.

Si quieres conocer más sobre cómo gestionar los proyectos a todos los niveles de la organización, descarga la Guía completa de gestión de proyectos, programas y portfolio con Kanban.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-author of the Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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Aquest pòster serà el teu guia, si el que necessites és saber com gestionar projectes, productes i portfoli amb Kanban. Aquí tens recollida tota la informació necessària perquè evolucionis la metodologia de gestió de la teva empresa usant el Kanban Maturity Model. Més concretament, trobaràs els principis de gestió, les pràctiques i eines, bucles de feedback i mètriques que t’ajudaran a resoldre els problemes habituals en el desenvolupament dels teus projectes.

Los 9 errores más frecuentes que obstaculizan la transición a la gestión de proyectos ágil con Kanban

Desde hace tiempo estás convencido de que es necesario ajustar los hábitos y las prácticas de gestión de proyectos de tu empresa a las necesidades de hoy en día.

Entiendes que: precisamente la necesidad de un negocio de seguir siendo relevante y estable requiere desarrollar la capacidad de aprender y adaptarse continuamente y responder rápida y adecuadamente a los cambios en las expectativas de los clientes.

Estás motivado a liderar esta transformación y has logrado la decisión por parte de la organización de dar pasos concretos.

Ahora quieres demostrar que la empresa puede confiar en ti. Quieres preparar todo bien y asegurarte de que no te falte ningún detalle.

Para ahorrarte las horas largas de planificar las acciones apropiadas, investigar qué podría ocurrir y pensar cómo prevenir efectos adversos, te dejamos los 8 errores más frecuentes que cometen las empresas a la hora de iniciar su transición a la gestión ágil de proyectos y servicios con Kanban.

 

1. Plantear la iniciativa como un cambio de las prácticas de gestión de los proyectos y servicios que afecta únicamente a los jefes de proyectos en lugar de enfocarla en la mejora de:

  • los resultados y la calidad de los proyectos y servicios y
  • el desarrollo de la cultura de colaboración, adaptabilidad y orientación al cliente y el propósito de la organización

Consecuencias potenciales:

  • Interpretar que el objetivo de la iniciativa es solo visualizar los procesos actuales y el estado del trabajo en los proyectos y no de adoptar hábitos de trabajo colaborativo en equipo dirigido por objetivos claros
  • Algunos jefes de proyecto se ven amenazados por la visualización del trabajo compartida con sus equipos. Por tanto, deciden sacar provecho de la visualización sólo para su propia gestión manteniendo a los equipos al margen
  • Algunos jefes de proyecto deciden visualizar el trabajo del equipo para hacer micro-gestión

 

2. No tener una hoja de ruta de la evolución de la organización y los resultados esperados en cada etapa

Consecuencias potenciales:

  • No tener claro que lograr una mayor adaptabilidad y mejores resultados de negocio requiere unir a la organización alrededor de un propósito compartido e implica ajustes en la forma de tomar decisiones a nivel de dirección
  • Perder la oportunidad de inspirar y motivar a la organización a mejorar sus hábitos y entorno de trabajo continuamente
  • No saber qué esperar como resultado de la iniciativa

 

3. No dar formación en el pensamiento sistémico y los principios de gestión del flujo de trabajo a los managers

Consecuencias potenciales:

  • Las políticas de gestión no abordan los motivos de insatisfacción interna y externa de la organización
  • Los managers ignoran las políticas definidas por los equipos e interrumpen el flujo de trabajo con peticiones «urgentes»
  • Los managers no facilitan la definición de políticas de priorización común de los proyectos y servicios, así como la toma de decisiones enfocadas en el propósito común de la organización
  • La organización del trabajo depende de la madurez de las personas y falta una manera homogenizada de tomar decisiones

 

4. No aclarar los roles y la implicación esperada de la Dirección, los jefes de proyecto y los equipos

Consecuencias potenciales:

  • Falta de apoyo al equipo que lidera la iniciativa
  • Disfunción tanto a nivel de equipo, como a nivel de dirección de la organización
  • Desmotivación y falta de proactividad

 

5. No tener un equipo core de personas motivadas a liderar la transformación organizacional que tengan tiempo reservado explícitamente para el diseño e introducción de la solución

Consecuencias potenciales:

  • Las personas, aunque tengan motivación de liderar la iniciativa, no tienen tiempo para ella y, por tanto, los resultados no salen
  • Insuficiente apoyo a los lideres por no entender los motivos por sus acciones

 

6. No comunicar los objetivos, el plan de acciones, los resultados esperados y el equipo que lidera la iniciativa

Consecuencias potenciales:

  • Perder la oportunidad de motivar y unir a la organización alrededor del propósito
  • Falta de apoyo al equipo que lidera la iniciativa

 

7. No revisar el progreso de la iniciativa y el feedback de las personas de la organización periódicamente

Consecuencias potenciales:

  • No ajustar el progreso de la iniciativa a las necesidades reales y el propósito de la organización

 

8. No facilitar una herramienta que permita gestionar el flujo de los proyectos

y servicios de principio a fin y a todos los niveles de la organización, y que se integra con el resto de las herramientas de gestión de la empresa

Consecuencias potenciales:

  • Crear una solución compleja, burocrática y poco efectiva
  • Desanimar a las personas de la organización

 

9. Empezar con un alcance demasiado grande o insuficientemente representativo

Consecuencias potenciales:

  • alcance demasiado grande: empiezan a salir demasiados problemas y la organización no está capaz de resolverlos a la vez
  • alcance no representativo: el aprendizaje no es suficiente y puede dar lugar a conclusiones incompletas o erróneas

Estos son los errores típicos que cometen las empresas a la hora de iniciar su camino hacia la gestión híbrida o ágil de proyectos. No necesariamente se tienen que dar todos a la vez, pero es mejor prevenir que curar.

 

Teodora Bozheva
Accredited Kanban Consultant
Accredited Kanban Trainer
Co-autorra del Kanban Maturity Model
www.berriprocess.com

 

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